(胜任力模型构建实例)06资料下载.pdf
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有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。
不具备亲和能力不具备亲和能力疏远,不容易接近;
不能自如的应对首次接触;
可能害羞,冷淡,或者是少言寡语;
不能显现出努力的要知道他/她真的喜欢什么;
不能构建和谐的关系,可能是“随它去的”。
类型;
不是一个很好的倾听着或是表现出不感兴趣;
不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法;
会很紧张;
交往不顺利。
与上司的关系能够很好的附和和结交上司;
愿意为一个好的上司努力工作;
有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供宽容度的上司学习;
愿意向那些曾经是上司的人学习;
愿意接受挑战和显示自己;
能够自如的进行教导。
不当的结交与上司的关系不当的结交与上司的关系可能过分的依赖上司,并以较高的地位的方式提出意见和建议;
可能排除其他渠道来源的反馈和知识;
可能选错了上司当作学习的模型。
不具备与上司结交的关系不具备与上司结交的关系不能很好的应对上司;
在上司在场时会紧张;
不能很好的接受来自上司的教导和指导;
处理问题时凭借职位;
与上司的关系不好会影响工作的效率。
商业的敏锐力知道商业怎么运作;
具备当时和可能在未来出现的,在e商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识;
懂得竞争;
知道在市场中运作的方式和策略。
不当的商业敏锐力不当的商业敏锐力过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人、人际关系、管理和领导关系的能力。
不具备商业敏锐能力不具备商业敏锐能力不知道商业怎么运作;
不知道当时和可能在未来出现的,在e商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的未来政策、常规、倾向和发展的知识;
不懂得竞争;
不知道在市场中运作的方式和策略。
职业规划能力知道他/她在职业中想要得到什么,能够继续积极的工作;
具备职业知识;
能够使事情为自己而做;
能够适时地推销自己;
不会等待其他人开门。
不当的职业规划能力不当的职业规划能力126不能很好的意识到职业机会;
只能在能够做的、自如的区域选择工作;
可能视野心为多余的;
手边的工作不能给予足够的重视;
不能充分的接受职业建议;
不能相信别人为他/她所建议的职业规划。
不具备的职业规划能力不具备的职业规划能力不知道他/她在职业中想要得到什么;
可能会厌倦或者选错职业或是选错公司;
不想为了前进而做出牺牲;
不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的;
不能很好的推销自己;
不知道怎么能被受到注意;
对大声地说出职业需要和需求会犹豫;
坚守在他/她自己的职业舒适地带;
不愿意冒职业风险。
关心相关信息的能力关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息;
关心他们的计划,问题和愿望;
知道他们所关心的问题;
可以听一些个人的问题;
能监督工作量和认识到额外的努力。
不当的关心相关信息的能力不当的关心相关信息的能力对于坚定相关的信息有困难;
为了得到原谅他们给自己太多的空间;
越是舒适的区域就越不愿意挑战自己;
在他们的生活中陷得太深;
在成绩和潜能方面不能做出客观的需求;
当努力被不予理会的时候,不知道什么时候停止表现出关心。
不具备关心相关信息的能力不具备关心相关信息的能力不是很关心与个人需要有关的直接信息;
太忙而不知道相关的信息;
相信工作和个人的生活应当是分开的;
工作和任务比其他更重要;
紧张与个人无关的相关信息;
缺乏倾听的技巧,缺乏兴趣知道人们的希望和问题。
应付自如高级管理者的技巧能够很自如的应对更高一级的管理者;
在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安;
懂得高级经理是怎么想的和怎么工作的;
通过与他们交谈和对他们需要的反应,能够决定用最好的方式做事情;
做事情容易接近很容易被看作是正确的和积极的。
不当的应付自如高级管理者的技巧不当的应付自如高级管理者的技巧可能管理的太多;
很可能被看作太有野心;
可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置,过高的估计了关系的重要性和意义;
职业中更多的依靠优胜者;
对待机密的消息太随便。
不具备应付自如高级管理者的技巧不具备应付自如高级管理者的技巧在更高一级的管理者面前自己缺乏自信;
可能会显得焦虑和紧张,没有表现出最好的一面;
当被执行官提问的时候,缺少沉着或是很荒;
不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导;
不太知道最高一级的执行官要什么;
说和做一些不太合时宜的事情。
统帅技巧喜爱领导;
如果必要会站在不受欢迎的一方;
鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续127下去;
善于在危机中寻找方向;
能迎面面对逆境;
会被有挑战性的挑战所激励。
不当的统帅技巧不当的统帅技巧不是一个很好的团队成员;
不能忍受其他人的做事情的方法;
其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时,可能会选择强有力的领导措施;
不能开发其他的领导者;
有可能变得有争论性和被人不予理会。
不具备统帅技巧能力不具备统帅技巧能力更多的愿意顺从;
尽可能的避免冲突和危机;
不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题;
可能总是被放置在后面,很安静;
太关心其他人说什么或是想什么;
太过于担心喜欢的,正确的或者是有关的批评;
很可能会逃避或是缺少毅力;
在压力下会变得冷淡;
不能表现出急迫感。
同情能力真诚的关心别人;
关心他们的工作和非工作问题;
有空并愿意帮助别人;
对别人在不幸运的困境下富有同情心;
对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。
不当的同情能力不当的同情能力为了和谐而尽力消除矛盾;
不能够足以面对逃避责任者,会作出太多的让步;
和人们这么接近以至于会影响公正性,使他们能够侥幸逃脱;
对于人们的迫切的需求矗立起来会有困难。
不具备同情能力不具备同情能力和大多数人相比缺少关心和同情心;
不问个人的问题;
当发生什么事情时,不会有很大的反应;
只关心那些相关的事;
其他所有人的事情会有所妨碍;
深信个人的生活和事业是分开的;
在工作时会发现别人处于不合时宜论题的困境;
在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人;
不知道怎么表示同情心或者是对待处于困境的人;
对于其他人的缺陷和问题,相对于大多数人来说缺少同情心。
冷静能力在压力下能保持冷静;
在时间紧急的时候,不会变得具有防守性或是急躁;
被看作是成熟的;
能够在紧急的时间内,依靠他将事情结合在一起,能够处理好压力;
在意想不到的情况下,不会失去平衡;
当遇到阻力或受阻的时候,不会表现出挫败感;
会在危机中很好的解决问题。
过度的冷静能力过度的冷静能力可能不能表现出合适的情绪;
可能被视作冷淡、漠不关心;
在别人表现出感情的地方,看起来很平淡;
很容易被误解;
不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。
不具备冷静的能力不具备冷静的能力在压力和紧张状态下,会变得慌乱不安;
易怒,说他/她不愿意;
变得很无法控制,很情绪化,具有防守性,孤僻;
对于危机具有敏感性;
会变得愤世嫉俗或是喜怒无常;
由于意外情况的出现,会失去平衡,变得很慌乱;
容易失去冷静或是慌乱不安;
容易表现出生气,失败,焦虑。
128处理冲突的能力接近冲突,把他们看作机会;
很快会读懂形势;
善于集中精力倾听;
能够发现共同点,以最小的不和谐进行合作。
不当的处理冲突的能力不当的处理冲突的能力可能会被看作过于气势汹汹和过分自信;
在其他人的问题上,处于中间立场;
在其他人准备好之前,就迫使得出结论;
在公开的讨论中,有失意的感觉;
对待固执己见的人和难以解决的问题,花费大量的时间。
不具备处理冲突的能力不具备处理冲突的能力在工作中和对待人避免发生冲突;
想让每一个人都相处得很好;
在对待冲突的反应上容易变得烦乱,把它变得个人化;
在冲突之下,不能运作以获得大量的信息;
不能预见到将来;
面对直接领导的人的能力已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题;
不听任问题变坏;
定期的检查业绩,及时地进行讨论;
当所有其他人努力失败时,能做出否定的决定;
对惹是生非的人能有效的处理。
不当的面对直接领导的人的能力不当的面对直接领导的人的能力可能对直接领导的人对问题太快地采取行动;
对问题可能没有进行足够的有发展的努力;
可能会期望在太短的时间有转变;
可能会期待出现奇迹。
不具备面对直接领导的人的能力不具备面对直接领导的人的能力对直接领导的人不能自如的传递消极的信息;
拖延和避免问题直到强迫采取行动;
可能不能交流清楚的标准或是提供过多地反馈;
让事情变遭,希望他们赶紧走开;
有藉口可能会太快的屈服;
可能会给人们太多的机会;
甚至当所有其他的失败时,也不能引起触发;
低的标准或是只凭兴趣。
创造力能够很快的产生很多新的和独一无二的想法;
能够很容易的在之前毫无关系的想法中找到联系;
能尽力显得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。
过度的创造力过度的创造力可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间;
会很快的卷入太多的事情;
可能不大愿意遵从一些想法;
在一些细节上有可能会杂论无章或不是很好;
可能不是一个很好的独立者或团队成员;
可能会说那些缺乏创造力的人想出的不是很好。
缺乏创造力缺乏创造力狭隘,善于策略的,谨慎的和保守的;
对于过去出现过的应付的更自如,更愿意应付尝试过的和已经是对的事情;
狭隘的眼光导致有狭隘的前景;
避免冒险,不愿意变得大胆和有些不同;
不能将外界的想法和自己的有所联系;
对于有创造性的工作没有想法;
对待新的问题是永久的解决方法;
对于其他人的创新才能持冷淡的态度。
129以顾客为中心的能力能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求;
能够获得第一手的顾客信息,使用信息以提高产量和服务;
和顾客建立和保持了有限的关系,并且获得了他们的信任和尊敬。
过度的以顾客为中心过度的以顾客为中心对于客户的要求反应过度;
太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求;
有太多的期望,不能形成一致性的,其他人能够学习和遵循的政策,常规和过程;
这么坚持密切的满足客户的要求以至于错过了成功。
不具备以客户为中心的能力不具备以客户为中心的能力不能首先想到客户;
可能认为他/她已经知道了他们需要什么;
只能关心到公司内部的运作,而对客户的问题却视而不见;
不能做出第一反应的行动不能迎合和了解用户;
不能自如的和新顾客接触;
不愿意处理危机,抱怨和特殊的要求;
可能会不能很好听取客户的意见,很保守;
不能为和客户接触留出时间。
适时的做出决定的能力有时候在仅有不完全的信息,很紧的截止日期和大的压力下,能以适时的方式做出决定;
能够很快的做出决定。
不当的适时的做出决定的能力不当的适时的做出决定的能力在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动;
为了自己的目的,可能太快的做出决定;
在做出决定之前,对于每一个人的投入抱以冷淡的态度;
可能会被认为以冲动和没有耐心;
在一些问题和观点上有困难;
可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。
不具备适时的做出决定的能力不具备适时的做出决定的能力慢的做出决定或是断言;
保守和谨慎;
可能会拖延,寻找更多的信息已建立信息,避免冒险;
可能是一个至善至美者,需要正确,强烈的保护反对批评;
可能会无组织性,经常应付到最后决定的截止日期;
可能会在更复杂的争论上,慢慢的做出决定。
做有质量的决定的能力做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好的决定(不考虑要花多少时间);
随着时间的过去当时他/她的大多数的解决方法会被证明是正确的;
是被他人寻求建议和解决方法的对象。
不当的决定能力不当的决定能力可能是他/她看起来过于聪明或接近完美,好像他们不可能犯错误;
看起来像是很固执,不愿意妥协或协调;
当建议被拒绝就会感到有挫败感;
和缺乏实际基础的人相处不好。
不具备有质量的决定的能力不具备有质量的决定的能力在分析之前,会很快的初解决方法、决定和结论;
太过于依靠自己不请求帮助;
当做出决定130时,可能会情绪波动和不耐烦;
不能有序地用决定、模型或是方法去想问题;
基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘的眼界,就很快得出结论,在做决定之前不花费时间明确问题,对复杂的事物有困难;
可能会等很长的时间,很苦闷的等待每一个细节,以避免冒险或是犯错误;
当五个小决定可能会更好时,宁愿做一个大的好的决定。
委托的能力当惯例或是重要的决定和任务需要时,会清楚自如的授权;
会很广泛的分担责任和义务;
会愿意相信人们去执行任务;
让直接的领导完成他们自己的工作。
不当的委托的能力不当的委托的能力授权不当,没有给予足够的指导或是帮助;
对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建了任务和决定,限制了他们个人的创造性;
他/她没做足够的工作。
不具备委托的能力不具备委托的能力不相信或是信任授权;
在直接领导的才能方面,缺乏信任或是尊敬;
做大多数事情时依靠自己或是已经做过的,把最好的材料留给自己;
不知道怎么授权他人;
可能会授权,但是只有很少的管理和察看;
或是授权了但是没经过上级;
通过他人怎么工作,缺乏计划;
只是把工作抛给他人;
不能传达到更大的范围。
发展直接领导的能力提供挑战和扩展性的任务和工作;
时常举行讨论;
在意直接领导的每个人的职业生涯的目的;
强制性的构造发展计划并执行;
为了接受发展步骤,推进直接的领导;
对需要工作的人,给予直接的领导;
是人的缔造者。
不当的发展直接领导的能力不当的发展直接领导的能力在团队的建设上,只集中在少数几个直接领导的发展上;
当挑战性的工作被分派时,可能会创造工作的不公平;
对于直接领导怎么发展过于乐观。
不具备发展直接领导的能力不具备发展直接领导的能力不是一个人的发展者和缔造者;
很受现实的驱动和有策略;
不把长时期的发展看作是他/她的工作;
为了保险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作;
认为发展只是一个过程不知道发展是怎么发生的;
可能不知道直接领导的人的渴望,不举办直接职业讨论;
不能促使人们很严肃的是使他们的发展;
可能更愿意选择才能而不是发展它。
指导他人的能力能够很清楚地实施指导;
制定扩展性目标;
能够正确的分派工作;
能够以很好的计划和组织方式开展工作;
能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论;
在人们中能显示出最好的;
是一个清楚地传达者。
131不当的指导他人的能力不当的指导他人的能力过度的控制:
对其他人,受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论,抱有冷漠的态度;
只能代表部分,而不能分享大的美景;
有过分的指导性,压制创造力和进取心。
不具备指导他人的能力不具备指导他人的能力对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者;
不能设置目标、里程碑、方针;
不能很有计划性的给出工作只给出目标;
通常是描述和销售;
听不进去很多;
对其他人严格;
对于其他人抬不耐心,而不能建设好工作;
不能很好的授权;
不肯花时间管理;
在管理上缺乏兴趣,并且急切的愿意为自己的任务而工作。
管理多样的能力能够公正的管理各种各样的人;
能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人,雇用各式各样的人而不针对类别;
支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。
不当的管理多样的能力不当的管理多样的能力为一个特殊的类别的几个人作出太多的宽限;
不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度;
只给予单独的一类人以不恰当的优先权;
为达到多样性而向标准妥协。
不具备管理多样的能力不具备管理多样的能力对于与他/她有很不同的群体不是很积极地对待;
对于和自己不太像的那些人不能自如的应对;
可能会对待与他/她不同的那些人做事不恰当;
方某自己的草皮一面受到外界的侵害;
避免冲突和不同的观点和议程的争吵;
不能看到多样化的价值;
不管每个人的不同之处,对待每个人都相同;
非常的狭隘和以自我为中心;
相信他/她的团体是优秀的;
可能会奉行他/她很那消除的消极地、贬低的方式。
道德规范和价值观在好的和不好的时代都能坚持正确地(制定的)和有效的核心价值;
并立竿见影的实现它;
酬谢正确的观念,不同意其他人的;
实践他/她所坚持的。
不当的道德规范和价值观不当的道德规范和价值观当不是恰当的时候,可能会陷入给予信念和价值的战争;
对他/她看作是原则,价值和信念的测试的情形会过度的敏感;
对于变化和协调的需要会被看成是固执和不敏感;
对于那些持不同的价值观念的人过于吹毛求疵;
有常见的价值观念隔离讨论。
不具备道德规范和价值观不具备道德规范和价值观价值观与那些组织不同步;
强烈的个人主义,对其他人的价值观很少关心;
制定他/她自己的规则;
可能会使其他人不舒服;
对于组织太近或是在边缘;
对自己的价值观不做太多的思考,对他/她怎么交付没有想法;
行为太过于依靠形势;
价值被视作太为自己服务;
他/她不能边走和边说;
说一样,做另一样。
132公平的对待直接领导的人的能力对待直接领导的人公正;
做事公平;
能够进行坦率的讨论;
不隐藏议程;
不会给予特惠待遇。
不当的公平的对待直接领导的人的能力不当的公平的对待直接领导的人的能力花太多的时间取悦每一个人;
可能会担心工作分配的平静;
他/她对公平的需要可能会掩盖真正的问题和区别。
不具备公平的对待直接领导的人的能力不具备公平的对待直接领导的人的能力对待直接领导的人不公平;
不听取直接领导的人的关心和需要什么;
不能很好的读懂人们需要什么;
不能判断他/她对待他们的待遇怎么反映;
隐藏或者保留他/她的人有权利知道的事情;
可能会不一致或是凭兴趣;
可能会不能仔细思考或是太忙而不能对公正给予太多的注意;
可能会笼统地把人分为好和坏,而对待他们。
功能/技术能力具有高水平完成工作的功能和技术的知识和能力。
不当的功能/技术能力不当的功能/技术能力可能会认为狭隘;
在使用个人的、人们之间的和管理的能力上过度的依赖于技术和功能知识和技能;
可能会用深奥的知识和技能以避免含糊不清和冒险。
不具备功能/技术能力不具备功能/技术能力对于功能或技术不精通;
会犯功能/技术错误;
因缺乏知识而作出不在行的判断和决定;
坚持过去的技术和技能;
对于一个领域不熟练,是新的或是缺乏兴趣;
对深入进去缺乏细节;
可能不花时间去学。
雇用和安置职工的能力对才能有敏感的嗅觉;
从外部或是外部雇用最好的适合的人;
不担心挑选强大的人;
能聚集有才能的人。
不当的雇用和安置职工的能力不当的雇用和安置职工的能力没有注意到低的起动钮;
只挑选表面的特性;
可能会集中一个人化成员的团队,这些成员却不是好的团队成员;
可能更喜欢当前有才能的而不能有更足够发展的人;
宁愿一个人工作也不愿意太快而取代。
不具备雇用和安置职工的能力不具备雇用和安置职工的能力在雇用或是安置职工方面没有良好的记录;
可能会克隆自己或是集中在一种或是俩中喜欢的性格上;
对和他/她相似的人看起来勉强;
对待选择安全起见;
不选择太多的多样性;
不太知到能力的特征是什么,缺乏标准;
假定他/她知道;
缺乏耐心等待一个更好的候选者。
133幽默的能力有积极的和建设性的幽默的感觉;
能因他/她和对待别人发笑;
合适的幽默,能用幽默缓解紧张。
不当的幽默能力不当的幽默能力可能会以不及时或是不合适的幽默打断团队过程;
可能会用幽默偏离真实的争论和问题;
可能会用幽默批评他人和掩藏攻击;
可能会用幽默传达讥讽或是讽刺;
可能会使做不成熟或是缺乏恰当的严肃;
他/她的幽默可能会被曲解。
不具备幽默能力不具备幽默能力显示无幽默感;
不知道怎么或是不想在工作中用幽默;
可能会讲笑话有困难;
对待其他人冷幽默;
在工作场所想幽默不合时宜;
可能会太严肃,想避免看起来或是听起来无聊;
缺乏轻松的接触;
可能会用讽刺或是政治性的讨厌的幽默;
在错误的时间或是错误的地方或是错误的方式可能使用了幽默。
提供信息的能力提供给人们需要知道的做他们的工作和作为一名团队或是组织成员感觉很好的信息;
能提供个人信息以便让他们做出精确的决定;
能够及时的告知信息。
不当的提供信息的能力不当的提供信息的能力可能会提供太多的信息,通过告诉人们不能操作的信息或是最初的信息证明是错误的信息扰乱了他们。
不具备提供信息的能力不具备提供信息的能力不是一致的传达者;
告诉的太少或是太多;
说的太晚;
没有时间的选择;
不是很清楚,会比其他人告知的好;
不能得出谁什么时候需要知道什么的结论;
不能获取或是听取其他人的需要的有关资料;
会通知但是缺乏低姿态;
可能会储藏信息或是没看到通知的重要性;
可能只有一种模式写或是口头说或是E-MIAL。
改革管理能力善于将对于市场的创造性的想法带来;
对于有创造力的想法和建议的事实有很好的判断;
对于管理其他人的创造性的过程有判断力;
能够推进有效的创造性意见;
能够策划尤其那里的想法在市场上怎么操作。
不当的改革管理能力不当的改革管理能力可能会在新的事物方面犯错误和拒绝旧的事物;
可能更喜欢有创造性的人,低估了那些缺乏创造性的人;
在思考和计划时,在别人面前显得过于了解。
不具备改革管理能力不具备改革管理能力对什么是创造力不能很好的作判断;
不懂得有关市场的改革;
不能从众多的创造性想法中挑选出能一个能更好的起作用;
对其他人的创造性想法不能采取开放性的态度;
坚持在他/她合适的任务区域和完成任务的方法上;
不太懂得创造力或是改革的过程;
对于解决方法和结论过早的结束判断;
是134一个完美主义者,避免冒险,害怕失败和犯错误;
可能不会做试验区学习和提高,还可能会阻碍其他人的改革。
正直和诚实被广泛的信任;
被看作是一个直率的,诚实的人;
能够以正确的和有用的方式呈现原本的事实;
能够保持信心;
承认错误;
对于自己个人的收获不会说假话。
过度的正直和诚实过度的正直和诚实有时候太直率,破坏了人的防卫,使人们不舒服;
增加的公开和诚实会促进破裂;
可能会认为只是一个事实而忽略了得出合理的结论,表达的意见,或是责备,即使它是合情合理的。
不具备正直和诚实不具备正直和诚实不能被广泛的信任;
会避免作正面答复或是不保持立场;
有时对待人不相同或是冷淡;
不能延续他/她的谈话,被视为不一致;
很难保守秘密,谈话脱离学习;
他/她做不到或是不能保守所作的承诺;
缺乏交流,会引起其他人的问题;
对于自己的错误责备别人;
对他/她自己太明显。
智力能力聪明有智慧;
能够自如的处理复杂事物和观念;
被形容为智力显著,有能力和敏捷。
不当的智力能力不当的智力能力用智力支配和胁迫他人;
和那些智力欠缺的人不能相处好;
只能接受自己的解决方法;
对正当的过程没有信心。
不具备智力能力不具备智力能力智力上懒惰或是紊乱;
不仔细考虑事情;
经常相让每件事情都简单化;
情绪会阻碍仔细考虑;
智力上缺乏灵活或
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