标杆分析法流行管理词汇.docx
- 文档编号:6012542
- 上传时间:2023-05-09
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:32.19KB
标杆分析法流行管理词汇.docx
《标杆分析法流行管理词汇.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《标杆分析法流行管理词汇.docx(10页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
标杆分析法流行管理词汇
标杆分析法
出自MBA智库百科(
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标
标杆分析法的定义
基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说:
“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是:
(1)做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类,即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking:
是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较,找出成功战略中的关键因素。
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性,重点是功能分析,一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能,具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等(MIS)。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业,其目的主要是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短;根据其不足,选择突破口。
而后者的范围就要广得多,可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长;另外,由于不存在竞争关系,交流信息的障碍少。
Benchmarking的类型[1]
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同,分为以下三种类型:
内部流程标杆分析
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较,主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例,比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程,可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料,通常可以提供15%改善的机会,呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得,并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内,故不存在资料鸿沟(datagaps)的问题。
另外,在分化程度过高的企业内,内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘,不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外,若是有内部倾轧的问题存在的话,易于造成偏见,无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆,试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例,以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆,比较彼此图书采购流程的差异,进而采纳仿效对方的优点,即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴(benchmarkingpartner),通常可以提供20%-25%的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外,外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同,那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易,并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言,作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同,至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业,而是选择一特定功能或作业流程,针对在这个领域内已建立卓越性的机构,进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构,而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例,为提升馆员人力资源管理效能,应向以人力资源管理极享盛名的企业取经,即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考,有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法,很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法,使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人,天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远(对方可能在不同的国家),必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库,否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此,由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破,因此尽管实行困难,它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
Benchmarking的主要内容
一般来说,对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking,而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括:
设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理(规划、组织)。
Benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时XeroxBenchmarking的对象
Company
Process
AmericanExpress
应收帐款流程
AT&T
研究开发流程
DowChemical
供应商认证流程
FloridaPower&Light
品质方案
FordMotor,CumminsEngine
工厂布置
Hewlett-Packard
研究开发流程;工程作业
L.L.Bean
物料管理;配送作业
Marriott
顾客调查技术
Proctor&Gamble
行销
TexasInstrument
策略导入
如何寻找学习的对象:
各著名公司的benchmark学习资料库(例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库)
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是:
什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如,顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现)
什么因素造成最大困扰(例如,绩效未达预期)?
提供给顾客什么产品或服务?
哪些因素决定顾客的满意度?
已经认定哪些明确的组织问题(营运方面)?
组织的哪些部分感受到竞争压力?
组织里的主要成本(或成本驱动因素)是什么?
哪些功能所占的成本百分比最高?
哪些功能最有改善的空间?
要使组织能在市場上与竞争对手差异化,由哪些功能着手最佳(或最具潜力)
Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距,但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的,因为在过程中能学到HOW-TO
当时的Xeroxbenchmarking流程是:
决定要benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
计划未来绩效等级
交流benchmarking的调查结果,增加赞同感
建立实用的目标
发展活动计划
执行明确的活动和监控发展
重新调整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程则包括:
1、确定要进行benchmarking的具体项目;
2、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchmarking对象。
通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象;
3、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业(可以是竞争对手,也可以是非竞争对手)的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果;
4、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中;
5、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标,就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去焦点,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限,两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子:
标杆分析的使用时机
制定实施目标:
根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标,综合标杆企业的状况与企业实际情况,制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。
确定业务流程:
研究标杆企业的实际做法,参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践,制定企业未来ERP系统中的业务流程。
确认实施效果:
对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。
标杆分析的执行步骤
确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
选择标杆。
确定了进行标杆分析的领域后,就要选择具体的"标杆"--比较对对象。
通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象,在ERP实施中,一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
收集分析数据。
包括本企业的情况和标杆的情况。
分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆(或标杆企业)状况的基础之上,数据应当主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果。
确定实现方案。
找到差距之后,确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法,并配合企业以相关的行动目标和行动措施,将系统、行动融合到企业的经营计划中。
实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案,完成ERP实施或评估工作。
标杆分析的关键所在
标杆的选择:
以竞争对手为标杆,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
以一流企业为标杆,可以改进企业的内部经营,建立相应的赶超目标。
建立跨行业的技术标杆,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
以客户需求为标杆,可发现公司不足,将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值 标杆分析比较的是具体的指标值,但分析改进的是相关的流程,因此确定适当的流程范围非常关键。
例如在企业的物流领域,如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大,而将"物料编码规则"作为分析范围则太小,选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。
标杆分析法在图书馆的应用[1]
图书馆不论采取何种类型的标杆分析,其运作机制大致相同。
首先,图书馆需进行自我评量,其次,为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程,再者,决定何者是最佳典范,最后,采取行动,仿效最佳典范的作业流程。
标杆分析法在图书馆应用的可能性
图书馆虽是非营利性机构,但如何以最低成本,获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则,因此,运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效,提升使用者满意度是可行的。
1990年代初期,标杆分析的概念被导入图书馆界,并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。
图书馆引进标杆分析的绩效评估方法,其好处包括:
(1)评量图书馆的服务架构;
(2)增进图书馆的服务绩效;
(3)获取与增进管理高层对图书馆的支持;
(4)协助达成图书馆整体的策略目标;
(5)证明图书馆的价值;
(6)建立图书馆相互间的专业关系。
进行标杆分析应注意的事项
根据国外图书馆进行标杆分析的经验,为使得标杆分析能顺利进行与完成,在执行时应注意:
(1)要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集,尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。
标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间,标杆分析所需时间短者3周,长至1年半,建议的适当时间为4-6个月。
(2)避免无意义的资料。
对于工作的内容与流程要有明确的定义,量化数据与质化资料兼顾。
不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料,宜针对标杆分析的主要作业流程,避免扩及范围以外的资料,以方便资料的诠释与应用。
(3)要选择适当的标杆分析对象。
进行标杆分析时,避免设定太大的主题与范围,初次进行标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准,再逐步推展到不同类型的图书馆,甚至是不同专业的组织单位。
(4)相信任何图书馆都有改善的空间。
图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程,而改变需要有所依据,标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。
每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处,同时,惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁,建立最佳实务
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 标杆 分析 流行 管理 词汇
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)