西工大项目管理总结课件优质PPT.ppt
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项目管理经历的审查参加并通过包括200个问题的考试.,IPMA的四级认证体系,项目管理能力,中国项目管理的发展,20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”80年代鲁布革工程采用项目管理方法成功,开始建立中国的项目经理认证制度1991年6月在西北工业大学成立中国项目管理研究委员会(PMRC)开设专业学位教育。
中国项目管理研究委员会,是中国唯一跨行业的全国性项目管理专业组织。
成立于1991年6月,秘书处设在西北工业大学。
团体会员单位/个人会员自1996年起作为代表中国的项目管理专业组织加入IPMA,其会员自动成为IPMA的会员。
中国项目管理研究委员会,主办项目管理内部刊物,是目前中国唯一的项目管理专业性刊物。
每二年主办一次全国性学术会议,每四年主办一次国际会议。
一直致力于推进中国项目管理向专业化方向发展,已开始启动与国际接轨的项目管理专业资质认证制度。
/,西瓜大的项目管理!
PMRC,在1930年以前,英国送奶到户的牛奶没有封口,因而,山雀和知更鸟这两种英国常见的鸟,每天都可以轻松喝到牛奶,后来,牛奶公司用铅箔将奶瓶口封了起来,阻止鸟偷喝。
没想到,1950年,英国所有山雀都学会了把铝箔啄开,继续偷喝,而知更鸟却一直没有学到啄功,自然没有奶可喝。
这两种鸟为何有如此大的差别?
后来生物学家研究发现,山雀是群居动物,经常迁徙换巢,当某只山雀发明了新的啄法,喝到牛奶后,别的山雀通过沟通,学到了该技能,而知更鸟是独居动物,即便偶有知更鸟啄破封口,其他的鸟也无从学习。
这其实是说,企业内部成员要经常交流,有畅通交流的平台、机制、鼓励员工创新,每个群体里都有聪明人,他们的好东西要能在员工间共享,带动团队整体执行力的提升。
1、项目管理学科体系框架,1.1项目管理学科的形成与发展1.2项目管理知识体系1.3企业发展与项目管理1.4项目化管理,1.1项目管理学科的形成与发展,项目管理有悠久的实践历史:
古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠传统的项目管理起源于建筑业现代项目管理开始于大型国防工业当代项目与项目管理是扩展了的广义概念,项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,项目管理目标与内涵的发展,项目管理目标与内涵的发展,项目管理由经验管理走向科学管理连续成功网络计划技术等方法“现代项目管理”(MPM,ModernProjectManagement),项目管理目标与内涵的发展,现代项目管理源于科学地管理好项目,走向组织的项目化管理管理好项目“项目的管理”(MOP,ManagementofProjects)“项目化管理”(MBP,ManagementByProjects),项目管理目标与内涵的发展,现代项目管理由重视计划到关注变化“传统项目管理”(TPM,TraditionalProjectManagement)“新项目管理”(NPM,NewProjectManagement),项目管理目标与内涵的发展,现代项目管理由以目标为导向的系统管理方法到面向对象变化管理方法论“系统管理”(SM,SystemManagement)“目标管理”(MBO,ManagementByObjectives)“变化管理”(CM,ChangeManagement),项目管理目标与内涵的发展,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,让利益相关者满意,活动,方法,学科,1.2项目管理知识体系,项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge,简称PMBOK)这一专用术语是指项目管理这一专业领域中的知识总和是在项目管理专业建设和学科发展的过程中,由PMI首先提出来的。
其目的在于:
定义和解释项目管理的基本概念、原理、方法、技术和工具,以便于人们进行交流和学习,代表性的项目管理知识体系,美国项目管理学会(PMI)开发的项目管理知识体系指南(PMI-PMBOK2004)英国项目管理协会(APM,theAssociationforProjectManagement)开发的项目管理知识体系(APM-BOKv4.0)国际项目管理协会(IPMA,InternationalProjectManagementAssociation)开发的IPMA能力标准(IPMA-ICB3.0),代表性的项目管理知识体系比较,项目管理的知识范畴,项目管理的知识范畴,FixedWingUAVProjectCourse-001,中国项目管理知识体系(C-PMBOK),1.3企业发展与项目管理,项目与企业发展战略企业发展的一般模式新的商业环境的特点新环境下企业管理所面临的主要问题,项目与企业发展战略,企业发展的一般模式,新商业环境的特点,不确定性的时代-瞬息万变-“今天我们要面对的是一个不确定的时代,众多难以预料的变化因素会给企业造成前所未有的困难。
”-“顾客成为了企业生存和发展的关键,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划,由顾客意志(满意程度及需求变化等)引发的不确定性因素常常会使企业措手不及。
同时,科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短,更新换代加快。
”自由竞争的时代-竞争激烈,企业所面临的新的机遇与挑战,市场竞争国际竞争产品生命周期变短客户增多,需求个性化环境优化新的法律、规则生态问题自我发展,技术发展新的自动化技术新的信息通讯系统数量与规模的变化权力分散工作组形式,时间的压力,在因特网上,一个“网年”被定义为35天,这充分反映了网上创新的发展速度,在网上只需35天就能完成传统世界需一年才能完成的创新,而网上内容的数量每9个月就能翻一倍,并且人们估算网页的平均寿命为45天。
按照麦肯锡公司的调查结论:
迟6个月上市的商品,虽然在其费用预算之内,但赚取的利润要比预期的少33%,而按期上市的产品,即使预算超过50%,赚取的利润只比预计的少4%。
其含义是顾客可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用,人们愿意为速度而花钱。
由变化和时间压力带来的管理变化,新环境下企业管理面临的主要问题,应变能力问题:
及时调整组织,适应外部环境的变化;
工作任务性质变化:
任务加剧,创新任务增多;
增强竞争力问题:
产品生命周期缩短,成本降低,固定资产投入应慎重;
权力分散问题:
顾客的需求变化快,直接与顾客接触的人需求有决策权,以保证快速决策;
降低风险问题:
产品结构多元化趋势。
新环境下企业管理面临的主要问题,业务流程重整虚拟企业组织扁平化产品结构多元化,项目管理的重要性项目成为一种生存方式,项目是企业使用外部资源的必要平台项目是激励知识工作者的有效舞台项目是企业形象的主要来源,项目管理的重要性,著名管理顾问TomPeters指出:
在当今纷繁复杂的世界中,项目管理是成功的关键DavidCleland认为:
战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用财富杂志认为:
项目管理是首选的职业。
项目管理的重要性,“二十一世纪一切都是项目,一切也都将成为项目”PaulGrace美国项目管理协会(PMI)专业认证委员会主席,项目管理的重要性,著名管理顾问TomPeters指出:
在当今纷繁复杂的世界中,项目管理是成功的关键。
DavidCleland认为:
战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用。
未来企业经营管理的两大支柱:
战略管理做正确的事(dotherightthings)项目管理把事做正确(dothethingsright),当代项目管理,一门学科-广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业-在大学开设“项目管理”专业,可授予学士、硕士和博士学位一种职业-专业组织的涌现-职业项目经理-项目管理专业资质认证,1.4项目化管理,组织(企业)希望通过项目形式来保证组织的灵活性管理责任的分散对负责问题的集中攻关以目标为导向解决问题的过程问题解决方案的质量和接受的可能性个人及组织的发展机会,项目化管理前提假设,企业核心管理要素是目标、任务和资源;
企业中存在运作与项目两种类型任务,且项目型任务占比重越来越大;
企业资源可以分为内部资源和外部资源,也可分为管理资源和技术资源;
企业管理的中心任务是处理好战略与任务、战略与资源、任务与资源间的关系,项目化管理核心要素,项目化管理核心要素,项目化管理体系,项目化管理体系,项目化管理思想:
一种面向对象(项目)的组织管理方法论项目化管理组织:
组织柔性化项目化管理流程:
科学化和规范化项目化管理机制,基于项目与组织二维分类的项目化管理体系结构,科学合理的部署是执行的前提,战略如果脱离了实际,就根本谈不上执行力!
谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会,研究如何应对猫的袭击,一只被认为聪明的老鼠提出:
给猫的脖子上挂一个铃铛,这样猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉吗?
大家都公认这是一个好主意。
可是,由谁去给猫挂铃铛呢?
怎样才能挂的上呢?
这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。
猴子取食加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验:
把六只猴子分别关在3间空房子里,每间房子两只,房子里分别放置一定数量的食物,但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物放在地上,第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同的高度上,第三间房子的食物悬挂在屋顶,数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,第三间房子的两只猴子死了,只有第二间房子的两只猴子活的好好的。
原来,第一间房子里的猴子一进房子就看到地上的食物,为了争夺唾手可得的食物大动干戈,结果一死一伤。
第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,够不着,活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食,最后随着悬挂食物高度的增加,一只猴子托起另一只猴子跳起取食,这样,每天依旧取得足够的食物。
用机制保障执行,用好人才能做好事,如果岗位难度过低,体现不出人的能力,资源配置不合理,就会导致内耗甚至残杀,如同第一间房子里的两只猴子。
而岗位难度太大,画饼太虚,虽努力却不能及,最后人才也被埋没抹杀,就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当,并设立段位考核机制,就如第二间房子里的食物,才能真正提升执行力,做好目标(包括战略)设定、计划和预算是执行的基础,做好时间管理是提升执行效率的保障,忙碌的农夫有一个农夫一早起来,告诉妻子说要求耕田,当他走到40号田地时,却发现耕种机没有油了,原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没喂,于是转回家去;
经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;
路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;
正当要去取柴火时候,看见一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了好几趟,最后这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕,很显然,他什么事业没做,也没做好。
一老板叫一员工去买下复印纸,员工就去了,买了三张复印纸回来。
老板大叫:
三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。
员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板继续不爽,骂道:
怎么买了一个礼拜才买好?
员工回:
你又没说要什么时候要。
就为买个复印纸,员工跑了三趟,老板气了三次。
老板会摇头叹道,员工执行力太差了!
员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交代不清楚,只会支使下属白忙活。
2、项目管理基础,2.1项目2.2项目管理,2.1项目,项目的概念项目的属性项目的分类,Whatistheproject?
项目的定义,项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。
一个项目乃是一项独特的工作任务,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。
这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。
项目定义注意,项目来源于目标,关注的是任务项目是任务,而不是交付物项目任务从总体上不可重复项目有明确的目标,项目与运作的区别,项目与运作的区别,项目定义涉及的要素,独特性一次性生命周期属性多目标属性相互依赖属性冲突属性,项目属性,项目的独特性是指与一般的工业产品生产不同,项目具有独特的活动过程,整体上不具重复性。
项目属性独特性,项目的一次性亦即临时性(temporary)。
作为一次性的任务,有一个明确的起始点和结束点,一旦完成,项目即告结束,没有完全相同的任务重复出现,即项目不会重复,这就是项目“一次性”。
(授权、临时性组织)项目中有重复性的工作吗?
项目属性一次性,没有做过,或者至少没有完整经验可以借鉴。
经验是重要的,但是经验主义是可怕的。
管理过程中充满了变化,在项目中唯一不变的就是变化。
独特性/一次性不确定性。
胆子变大了。
独特性/一次性带来的主要问题,成果性目标。
项目的成果性目标是项目必须实现的。
约束性目标。
约束性目标是项目管理者必须努力的方向利益相关者满意,项目属性多目标属性,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。
项目目标的分解,项目多目标的均衡,Specific明确的Measurable可度量的Achievable可完成的Relevant恰当的Trackable可跟踪的,项目的SMART,项目是一次性的任务,有起点和终点,有明显的开始、结束标志,任何项目都会经历启动、开发、实施、结束这样的过程,这一过程称为“生命周期”。
项目属性生命周期属性,人的问题设备的问题权力的问题项目经理永远是责大权小,临时性带来的主要问题,项目的生命周期,项目的相互依赖属性是指项目是由若干相互关联、相互依赖的子过程组成的整体,是一个相互关联的系统,要应用系统观点和方法去组织项目。
项目属性相互依赖属性,相互依赖属性(项目环境),冲突属性是由于项目的不一致性而导致项目中存在各种各样的冲突。
请举例?
项目经理灭火队长!
项目属性冲突属性,冲突的分类,资源冲突(人力、物力、财力、内部、外部)管理程序冲突(项目之间、项目与企业)团队冲突(个性、文化、背景)技术冲突(不同专业领域、不同理解)进度冲突(最终反映),两个观点,冲突并不总是有害的(建设性和破坏性冲突)冲突是可以管理的(项目管理艺术体现),通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。
他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋,碰撞出新的思想火花,有利于管理者顺势推动改革与创新。
在通用电气,韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论,诱发同成员的冲突,从而不断发现问题,改进企业的管理。
练习,请试举例自己日常生活、学习过程中某一项目的属性?
项目分类,对项目进行分类根据其目的不同会有不同的分类原则。
从提高项目管理的针对性和有效性的目的出发,基于项目的一次性属性,按项目的不确定性程序高低进行分类有重要意义。
项目的不确定性通常涉及到两个主要的方面,即项目目标的不确定性和实现目标的方法的不确定性。
项目的分类,按规模与复杂程度:
Program、Project、Subproject按行业:
建筑、制造、IT按性质:
研发、技改、转包按层次:
宏观、中观、微观其他:
工程与非工程、赢利性与非赢利性,基于项目目标与实现方法不确定性高低的二维项目分类矩阵,项目的相关概念,
(1)大型计划(programme或program)大型计划是由若干个相互联系的或相似的项目组成,以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目。
大型计划的规模通常都特别大,持续时间长。
如美国著名的“曼哈顿计划”、“北极星计划”,中国的“山川秀美计划”,当代的“人类基因组计划”等都是大型计划的例子。
在我国“大型计划”有时也被称为“系统工程”或”大型工程”,如“载人航天工程”、“希望工程”、“南水北调工程”等。
大型计划与项目的不同除了表现为任务的规范和复杂程度的大小外,最本质的区别还在于二者有着不同性质的“目标”。
大型计划的目标通常是抽象的,其内涵会随着时间的推移或环境的变化而变化,而项目的目标通常是明确而具体的。
项目的相关概念,
(2)项目(project)项目是大型计划的组成部分。
但项目与大型计划的不同并不仅限于任务大小的差别,甚至项目本身的大小也很难从理论上定量确定,实践中的界定项目的基本原则是:
一个项目应有相对独立、完整的寿命周期,有能交付的独立产品。
项目的相关概念,工作包(workpackage):
从便于管理的角度出发,项目和子项目通常可以按一定的原则拆分成若干工作包。
工作单元(workunit):
工作单元是工作包的组成部分,工作包根据一定的原则可以分为若干工作单元。
任务(task):
任务是构成项目的大量工作,按照一定的原则,若干项任务可组成一个工作单元。
活动(activity):
活动是项目最基本的组成单位,有时也称为工序。
2.2项目管理,项目管理的概念项目管理的特点项目管理的内容,项目管理概念,项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象(Objectoriented)的组织管理方法论。
它包括以目标为导向的临时性组织系统管理方法体系和以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系。
项目管理概念,“项目管理”的概念是伴随着“项目”概念的产生而产生的。
项目管理概念的不同层次:
项目管理概念,1)项目管理是一种管理活动。
项目管理最原始、最基础的概念是指对项目的管理活动。
也就是说,只要是对项目进行的管理活动,人们都可以称之为项目管理。
马拉松运动员的成功,1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军,当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说了这么一句话:
“凭智慧战胜对手。
”当时许多人都认为,这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。
马拉松是体力和耐力的运动,只要身体素质好又有耐性就有望夺冠,爆发力和速度都在其次,说用智慧取胜,确实有点勉强。
两年后,在意大利国际马拉松邀请赛上,山田本一又获得了冠军。
有记者问他:
“上次在你的国家比赛,你获得了世界冠军,这一次远征米兰,又压倒所有的对手取得第一名,你能谈一谈经验吗?
”山田本一性情木讷,不善言谈,回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话:
“用智慧战胜对手。
”这回记者在报纸上没再挖苦他,只是对他所谓的智慧迷惑不解。
马拉松运动员的成功,十年后,这个谜团终于被解开了,山田本一在他的自传中这么说:
“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树,第三个标志是一座红房子,这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后,我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去,等到达第一个目标,我又以同样的速度向第二个目标冲去。
四十几公里的赛程,就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
起初,我并不懂这样的道理,我把我的目标定在四十几公里处的终点线上,结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了,我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
庄子曰:
大体则有,具体则无。
太想踢好球的脚会颤抖。
项目管理的工作目标,项目管理概念,2)项目管理是一种组织方式。
对项目这类“一次性任务”的管理,可采用不同的管理方式,更具体地讲是可采用不同的组织方式。
项目管理与过程管理,项目管理与过程管理,职能管理强调过程管理以保证质量和提高效率项目管理注重目标管理以保证项目目标和鼓励创新,项目管理概念,3)项目管理是一套管理方法。
在项目的管理实践过程中探索并形成了以WBS、PERT/CPM、EV等为代表的一系列对项目的管理行之有效的管理方法。
这一管理方法体系一度成为项目管理的代名词。
项目管理概念,4)项目管理是一门管理学科(方法论)。
随着环境的变化及项目管理方法的应用与发展,项目管理由一套面向项目的管理方法体系逐步发展成为一种基于项目的管理方法论(MBP),其管理思想和管理哲学取代管理方法成为项目管理方法论的灵魂和核心,同时也是项目管理方法创新的源泉。
项目管理特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。
项目管理的方式是目标管理。
项目管理的要点是创造和保持使项目顺利进行的环境。
项目管理方法、工具和手段的先进性和开放性。
项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式,因而其适用对象是项目,特别是大型的、比较复杂的项目。
随着科技的飞速发展和外部环境的快速变化,传统的运作业务的生命周期变得越来越短,呈现出“项目化”的趋势,也可利用项目管理的思想和方法进行有效管理。
项目管理特点,项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
项目管理把项目看成一个完整的系统,依据系统论“整体分解综合”的原理,可将系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果。
项目管理方法体系框架,项目管理特点,项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
项目管理的相关组织涉及到两个层面,一个是由项目经理所领导的项目团队,即所谓的“临时性组织”,另一个则是项目所依存的上一级组织,即所谓的“长期性组织”。
有了“项目组织”的概念。
项目组织是临时性的。
项目组织是柔性的。
项目管理组织强调其协调控制职能。
通过项目管理实现组织结构扁平化,项目管理特点,项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。
由于项目系统管理的要求,需要集中权力以控制工作正常进行,因而项目经理是一个关键角色。
“每个合格的项目经理在他走马上任的第一天就应铭记,责任是一项不能委托出去的管理任务。
虽然我们知道团队协作和工作授权在现代工作环境中的重要性,但必须有一个人始终对项目负责。
”,项目管理特点,项目管理的方式是目标管理。
项目管理是一种多层次的目标管理方式。
由于项目往往涉及的专业领域十分宽广,而项目主管或项目经理不可能成为每一个专业领域的专家,对某些专业虽然有所了解但不可能是该领域的专家。
现代的项目主管或项目经理只能以综合协调者的身份,向被授权的专家,讲明应承担工作的意义,协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件。
具体工作则由被授权者独立处理。
项目管理特点,项目管理的要点是创造和保持使项目顺利进行的环境。
“
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