阿米巴经营系统构建班XXXX0120Word格式文档下载.docx

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1.6套娃式的阿米巴组织结构

阿米巴组织划分经营优势：

把大企业化小，同时具备规模和灵活高效；

内部交易传递压力，实现全员主动经营；

通过独立核算，老板把企业容易看清看透；

全员做“老板”，把管理做简单；

通过经营会计，量化分权，老板进行可视化经营管理及决策，降低企业经营风险；

内部市场化，企业内部实现“竞争与合作”，增强企业体制，优化外部市场竞争的格局；

够培养跟老板理念一致的经营人才。

1.7阿米巴经营的基本构造

稻盛和夫说，阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的部门（分商品）独立核算的会计体系。

构建幸福企业的关键就像构建一座房子，以经营哲学为地基，经营会计和阿米巴组织为两大支柱相互支持，这两个支柱缺一不可，在过程中来进行人才培养。

阿米巴的经营，根据各部门报表，算出每个部门为公司创造的利润额，再进行部门之间利润的分配，这样可以做到相对的公平。

股权激励的前提要把账算清楚。

阿米巴经营的“三分天下”：

分权分责分利

实现“人人成为经营者”的前提：

实现责权利对等。

二．阿米巴经营组织的划分与进化

2.1组织的定义

所谓组织，就是“人的集合体”，组织的本质就是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。

将共同体（集体性关系）与功能体（功能性关系）有机结合，共同协调。

阿米巴是组成整个公司的功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。

各阿米巴最大限度发挥自身的功能与职责，必须有利于整体成果的产生且相互协调。

自主经营有利于满足个体需求，但相互协同才能满足整体需求，实现“整体大于部分之和”！

2.2企业设置正确的组织结构的前提

企业设置正确的组织架构，如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。

要做到各个阿米巴可以执行公司的整体战略，不能将阿米巴简单地划分为分产到户承包责任制。

如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。

2.3设置正确的组织结构

整个公司是最大的阿米巴单位，再进行进一步划分为：

费用中心、利润中心、成本中心，其中，后勤部门（人事、财务、总务、信息、行政）为总公司部门，相当于人的大脑，思考问题。

没有产生销售额，但进行了财务消耗，因此该部门可被划分为费用中心。

要把费用中心产生的费用分摊到各个利润中心：

公司的各个SBU（事业部）做为战略事业单元，是进一步的“阿米巴单位”，对这些组织考核利润指标，划分为公司的利润中心。

采购部为成本中心。

划分阿米巴一定要考虑公司的战略。

图中P1-P5表示代表SDU，即战略发展单元，当下不一定产生利润，但通过不断的发展壮大，当具有制造功能，销售功能和经营管理的技能，且可以独立盈利时，SDU可以转化为SBU，发展为P6-P8。

基业长青，生生不息。

2.4从职能型组织进化到事业型组织

设置正确的组织结构原则与基本思路：

组织设计的原则：

（1）宏观的原则：

SDU、SBU、总公司相互协调；

微观的原则：

专业性和统一性原则。

（2）贯彻经营策略：

战略转化到战术战斗，清晰定位功能。

（3）贯彻经营者意志：

经营人心。

组织设计的基本思路：

（1）设置总公司辅助机能。

（2）梳理SDU、SBU，设置事业部。

（3）依据业务形态设置事业部职能型组织架构。

（4）在各SBU内寻找公共机能并进行合并。

2.5从事业型组织进化到阿米巴组织

从群众中来，到群众中去，一切为了群众，相信群众，发动群众，依靠群众。

2.5.1阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件

（1）能够贯彻经营者意志；

（2）组织划分的适当性原则。

阿米巴组织划分的前提：

要有授权的“巴长人才”存在

2.5.2三种典型的阿米巴经营单元

2.6阿米巴组织划分的顺序

2.7典型行业的阿米巴组织划分

2.7.1制造业的组织架构示例

2.7.2零售业的组织架构示例

2.7.3服务业的组织架构示例

2.9经营管理部

2.9.1经营管理职能

2.9.2经营管理部长的使命及其人才条件

三．阿米巴经营会计的构建

3.1为什么老板更需要经营会计而非财务会计

思考：

赚了钱，为何没有钱发年终奖？

存货、借贷、固定资产等大大消耗了企业的利润。

因此，赚到的钱一定要以现金为本。

什么才是真正的销售额？

卖出去可以收回现金的才算真正的销售额。

阿米巴经营以利润为导向，而不是以销售额为导向。

让数据成我们“经营的指南针”，制作经营会计，让员工人人成为经营者，自己算账，只有账目清楚了，权、责、利才清晰。

3.2阿米巴经营会计、财务会计的区别

财务会计受国家会计法约束，其“财务会计信息”用于为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者使用。

对经营水平提升十分有限；

而经营会计起源于上世纪70年代末的日本，直接以提升“企业效率、收益性及成长性为目的”，并据此追求财务的安全、稳定性而创造的一门“经营系统量化决策”工具，拥有一套更清晰、有效的企业数据获取系统及分析原理，对提升经营水平有非常强的针对性。

经营会计要求将企业经营的原始数据按照本企业的《经营会计制度》进行个性化整理，企业经营决策使用《经营会计报表》。

经营会计实践的基本逻辑在于①简单，易理解、易运用、易分析。

②反映实际状态，报表是业务活动的“直观呈现”。

③及时性，及时掌握“经营现场”的实际状态。

通过核算培养员工目标意识，调动主观能动性

一个目标：

提高单位时间核算值

三条路径：

（1）增加销售额；

（2）节省费用；

（3）缩短工作时间（提高工作效率）

三大好处：

（1）强烈目标感，达成目标后的巨大成就感。

（2）促使阿米巴之间的良性竞争。

（3）员工当家作主，所有成绩拿数据说话。

阿米巴经营的分配机制

阿米巴经营就是一套相对公平的分配机制，解决两大人性难题：

一是“不患寡而患不均”；

二是“人是为自己干的”!

3.3经营会计的立学原理

关键词：

中西医结合：

相、数、理。

中医把人体当成生命体看待，而西医把人体分解到各个器官。

用生命学原理解释企业的经营。

阿米巴经营会计是用系统的生命协同的原理来思考。

3.4经营会计的定义

企业根据真实经营状况，运用会计的手法，通过数据进行核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能力、经营收益与企业的安定性的会计。

经营会计是指导企业经营管理的导航仪。

如果企业的财务会计报表低于3%的利润，那么经营会计中就基本没有利润了。

3.5《经营会计表》及数据关系

销售额：

产品销售后实际收回的资金数，且卖出去的产品要与成本一一对应。

变动费：

与销售额成正比增加的费用。

如：

原材料费、配件费、水电费、变动利息等。

变动利息指的是应收账款的利息，原材料、半成品、库存、占用基金的利息。

应收账款的利息应算营销部门的利润，利率按每月2%计算（社会融资成本）。

库存占用基金的利息算营销部门，目的是不允许营销部门随意下订单，减少库存。

原材料算生产中心制造部门的利息，促使生产部门制定更精准的生产计划。

固定费：

与销售额不成正比增加的费用。

如人工费、设备费、固定资金费等。

人工费：

有人提问对于计件工资的人工费应放在固定费还是变动费中？

答：

人是社会人，是群体动物。

以阿米巴经营理念的目标管理取代计件工资后，员工目标一致，并获得相应奖励，逐渐提升目标，并得到先进者的及时分享，促进落后者及时改进，以此提高员工积极性与生产效益。

因此，可用目标管理法大胆地替代掉计件管理法，人工费应包括在固定费中。

由此可知，阿米巴的经营以心为本。

设备设施费：

设备折旧、配件维修费、房屋租金费等。

其他固定费：

管理办公费、电话费、水电煤气费、业务费用。

固定资金费：

税金、利息等。

人·

月劳动生产力=边界利润/投入的人员数（表示每个人每月创造的边界利润。

边界利润不涉及固定费的概念，无行业区分，得到所有行业都可以参考的指标。

）

人工费的劳动生产率=边界利润/人工费（表示1块钱的人工费可以创造多少效益。

边界利润：

边界利润-固定费=经营利润（代表盈亏的边界）

3.6日本企业健康指标（参考）

想办法把总工资减下来，把人均工资涨上去，提高员工积极性，以提高生产效率。

3.7《经营会计报表》与经营能力

对比以上两家企业，在销售额一致的情况下谁更有竞争力？

分析：

第一家企业业务招待费高，过于依赖请客吃饭的方式达成目标，是不正常的经营模式。

第二家企业主要通过市场促销的方式达成目标，业务招待较少；

第二家边界利润为43.9%，远远高于第一家企业；

第二家对于库存、管理等都算出相应利息，管理较到位。

而第一家虽然没有算出相应费用产生，但不代表其在这些方面不产生费用，而是其未意识到该类项目的重要性，疏于管理；

对于人工费，第一家企业投入人员数150人，人工费为50，而第二家企业投入人员数100人，人工费为100，员工收入明显高很多，且得到更多的培训与成长机会，员工的幸福指数相应高很多。

培养员工的能力主要是培养员工的花钱能力：

促销，业务招待，只有这些“因”才能得到销售额、边界利息等“果”。

3.8企业核心竞争力模型

企业的核心竞争力指的是企业里独有的，其他企业难以复制的竞争力。

日本企业将企业的核心竞争力量化为上图的模型，企业的核心竞争力与经营会计报表一一对应。

例如：

人?

月劳动生产力高代表员工对企业认同度高，愿意为企业尽心生产，这就反映出企业文化竞争力、领导力高。

3.9经营会计可以带来哪些作用与好处？

经营会计明确每个部门的“权”和“责”。

今年的“10万”比明年的“10万”更值钱，货币是有时间价值的，因此，企业要考虑流动资金的利息、固定资产占用的利息。

3.10阿米巴单位时间核算表

单位时间核算表中各项目关系：

销售净额-费用=利润。

利润/时间=月单位时间的核算值。

提高月单位时间的核算值的路径：

提高销售额，降低费用，缩短时间。

注意报表中不含人工费，这是因为企业中老员工工资较高，为降低费用，单位阿米巴会更倾向于使用新员工，这将不利于公司的发展，所以公司战略层面不应把人工费加入阿米巴单位时间核算表中。

3.11经营会计的执掌部门：

经营管理部

经营会计是企业经营哲学及战略落地的量化工具，是其企业的中枢神经系统，具有全局性及长期性。

经营会计要由经营管理部掌管。

3.12会计报表中的经营哲学

日本导入阿米巴要先做到哲学共有，中国先从会计、组织入手，让员工得到切身利益。

稻盛和夫的阿米巴经营理念：

敬天爱人，利他之心。

创造良好的经营理念，在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

财务会计中，人工费是成本；

经营会计中，人工费与设备费等同，都是固定费，所以人工费是资本；

单位时间核算表中，没有放入人工费，因为从长期来看，人是无价的，是根本。

如果把员工看成企业赚钱的工具，那么员工就是企业的成本，如果把员工看成企业经营的根本，那么员工就是企业的资本。

做到以心为本经营。

阿米巴将组织分成小的集团，通过与市场直接联系独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，培养大量与企业经营理念一致的经营人才。

稻盛和夫成功的经营手法是，以心为本，将企业化小，把经营权和决策的过程下放给员工；

复制替身，“一手理念，一手会计”源源不断地培养理念一致的经营人才。

我们必须站在以人为根本的角度来看待、活用成本与资本。

以人为本是以与企业经营理念一致的人为根本。

四．阿米巴内部交易及定价

4.1内部交易（市场化）的意义

独立核算与内部交易让管理变得简单、高效：

通过把市场机制引入制造现场，自主独立核算，传递市场压力。

原来的成本结算方式产生的利润仅靠销售部门的销售额减去制造成本及销售经费，该机制中，制造部门没有利润指标的考核。

而在阿米巴核算方式中，制造部门通过将生产的产品“卖”给销售部，在制造部门中产生销售利润，此方法激励了制造部门通过降低成本来做到本部门的利润最大化，从而提高公司整体利益。

把利润指标不仅仅寄托到销售部门，而是每个部门都有自己的利润指标，内部买卖，权责从而实现利润的最大化。

销售额最大化减去营销费用最小化等于利润最大化，通过内部市场模式让员工进行企业内部买卖，做到权、责、利清晰，激发员工潜能。

内部交易三大核心作用在于，在企业内部“直接传递市场竞争动态”即刻做出应对、向全体员工贯彻销售额最大化、费用最小化的经营原则、培养全员经营意识实现全员共同参与经营活动。

市场机制包括：

供求关系，竞争机制，价格机制。

市场机制是一只无形的手，是一种自下而上形成的价格体系。

企业中是权威机制，是自上而下形成的，是一只有形的手，具有宏观调控功能。

阿米巴内部交易既不是无形的手，也不是有形的手，而是两者的结合。

其意义在于：

（1）传递市场压力，克服官僚主义；

（2）实现自主经营，释放员工潜能；

（3）实现量化经营，把握经营实态；

（4）内部交易买卖，培养经营人才。

4.2内部交易与外部市场的区别

4.3内部交易与定价的本质

内部交易的本质是形成虚拟市场，传递市场压力，提升经营能力，强化全员经营意识。

定价的本质是建立核算和改善的标准，衡量进步与改善的依据。

4.4内部交易结构模型

上图中是制造业的内部交易结构图示例，其中，采购部与制造部存在着原材料间的交易关系，制造部与营销部存在产品的交易关系，这是SBU间的交易，当然SBU内也可以交易。

上图是内部交易价格体系模板，注意买卖方之间的定价方式。

4.5内部交易定价的原则与方法

企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

做阿米巴的本质是把企业内部市场虚拟化，把外部的市场压力传递到公司内部来。

具体做法是，通过允许一定比例的对外采购，调整内部价格，制造同行竞争压力，激发内部动力，达到相对合理的内部交易价格。

阿米巴的定价不是用来直接分钱的，而是改善跟核算的，直观地算出每个单元的贡献度、进步性。

反过来讲，定价不采用直接分钱的方式，相对容易计算。

因此，可以采用参考市场定价、成本倒推、利润倒推等方式进行定价。

阿米巴的定价一定要结合绩效考核，考核的是进步心、贡献度、公平心。

具体的原则与方法如下：

定价原则：

市场性原则：

参考市场上存在的同类产品的定价，也要考虑到内部无税收、销售费用等因素，制定出合理的市场价。

公平性原则：

部门之间定价按照人?

月劳动生产力合理设置，不要出现部分部门利润远远高于其他部门的现象。

简单性原则：

定价、操作方式越简单越好，便于员工理解。

激励性原则：

定价最终目的是为了改善业绩，增加销售额，降低成本，促使员工最大化扩大本部门利润。

事业部内部交易定价方法：

市场基础定价法：

根据市场定价倒推。

成本基础定价法：

以原材料价格为依据，加上后续加工产生的费用来定价。

交易协商定价法：

在没有其他参考定价的情况下，先确定一个价格，然后在后续不断的交易中逐步完善，从而找到最合适定价的方法。

注意前两种是较常用的定价方法，在实际操作中，很可能是几种定价方式的综合。

4.6总部机构的直接费用分摊

管理费用分摊到各个利润中心（阿米巴），把费用压力下放到下属公司。

按比例分摊，让企业内形成客户关系。

后勤等服务部门将会在每个阿米巴的监督下提高服务质量。

采用阿米巴后，后勤部门会发生较大转变：

意识上，从过去的官老爷心态转变为服务为主；

业绩评价上，以过去的高层评价转化为以直线部门评价为主；

费用管理上，以过去高层分预算转化为展开劳动力费用效果评价，由直线部门监督管理；

人员使用上，过去的机构容易臃肿，而现在采用费用分摊指标来评价，成为肌肉型组织。

构建阿米巴经营的核心内涵：

①以企业的经营哲学和经营理念，经营原理、原则为指导。

②将企业划分成一个个小的经营单位（利润中心或费用中心）。

③以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运用《经营会计》实现“量化分权”，将经营权逐级下放而快速培养人才。

④通过事前计划，事中管理，事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险。

⑤通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争。

⑥以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的循环改善。

⑦构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能。

⑧从“人心出发”，让员工实现物质与精神双丰收的“现代经营”，逐步建成“幸福型企业”。

将阿米巴导入企业内部关键步骤：

①结合公司战略进行企业组织划分；

②内部交易、内部定价；

③将费用中心进行费用分摊，让利润中心和费用中心形成客户关系；

④形成经营会计报表。

整体设计，逐一实施。

五．阿米巴业绩分析与改善

5.1建立阿米巴经营的PDCA循环

阿米巴经营管理的周期—PDCA循环改善（plan计划→do执行→check检查→action处理）企业或部门制定年、月度计划→然后执行计划中的内容→在执行的过程中进行检查评价→根据检查评价的结果进行修正或处理。

开始下一个计划，这是一个循环周期。

经营能力的强弱，直接体现在PDCA循环的快慢。

5.2损益预测实绩分析模型：

损益预测实绩分析分类体系

预测实绩分析包括：

预测实绩差异分析及预测实绩原因分析。

预测实绩差异分析包括：

经营损益差异、损益项目类别差异、边界利润率差异、生产性差异以及平衡点差异分析。

提高利润的四种常见方法：

削减固定费用，削减变动费率，提高销售单价，提高商品结构。

通过以上报表，可以详细的看出销售额、变动费及固定费各个项目计划与实际业绩的差异，并通过分析将其转化成TCD循环改善专案（整体成本下降专案）。

《经营业绩发表会》流程：

（1）各部门业绩评价；

（2）差异分析；

（3）问题汇总与课题整理；

（4）下一阶段的经营计划（含定性计划与定量计划）。

六．阿米巴经营哲学的构建

阿米巴经营的“人心工程”原理。

阿米巴哲学包含“术”、“道”、“法”。

“术”即核算，通过经营会计以数字撬动人心；

“道”及经营哲学，净化人心；

“法”为规章制度。

以术入道，以道驭法，以法固术。

6.1企业经营为什么需要哲学

作为人，以正确的方式追求正确的事情。

为了让集团发挥功能，产生成果，必须明确其方向，然后朝着这个方向，凝聚集体的全体成员之力奋进。

在企业中，能使员工产生凝聚力的，是被称为经营理念或社训的规范，而规范必须具备根基，这就是思维方式或哲学。

经营需要哲学的3大理由：

（1）所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者必须遵守的事项。

（2）所谓“哲学”，它是用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。

（3）这种“哲学”可以赋予企业一种优秀的品格。

解读经营哲学的三个切入口：

1、内容层面：

概念、定义、原理、经典

2、构建层面：

构建属于本企业的经营哲学体系

3、应用层面：

如何应用经营哲学创造价值

阿米巴的经营哲学应用到经营会计报表中，切实服务于企业发展，而不是仅仅高挂在墙上，成为一句标语。

要有“利他”的思想，经营好自己的企业，照顾好自己的员工是最大的慈善。

企业经营正确的方向：

“义利合一”。

6.2“回归原点”

稻盛和夫哲学判断基准：

做人何为正确？

作为领导者，常只看到事情的表相，打架斗殴致死看似是非常严重的事情，但该类事情是有固定的机构进行处理的，丙吉作为丞相去管这件事情属于“越位”。

一般来讲，暮春天气较冷，而牛在天气热时会才出现气喘吁吁的现象，牛在此时气喘吁吁有可能是天气反常原因，这是会影响农业的收获国家大计。

表面上看似不起眼的事情，实际上跟其丞相的职位密切相关。

因此，我们要在当下做好自己的角色，在其位谋其政，不在其位不谋其政是为有德。

原点的经营哲学：

做一个好人。

敬天爱人，知行合一。

6.3经营哲学的思维模型

我是谁？

——我们是什么样的企业？

我们要建成什么样的企业？

我从哪里来？

——我们的企业是如何发展到今天的？

我到哪里去？

——描绘企业未来愿景。

我如何去？

——采用怎样的方式方法经营理念把企业做大做强？

6.4企业经营哲学的核心内容

理念：

创办企业最根本的哲学判断，发自企业创办人对经营的内心认知；

他是对人、社会、自然、经济、产业的哲学判断，最少指导30年以上的经营，它是指导一切经营活动、制度、思维方式的根本。

使命：

企业存在的理由，为社会及利益相关者提供的“价值”，企业事业活动的特性的宗旨，指导30年以上的经营。

愿景：

指导战略和组织发展，描述一个鼓舞人的事实，可以在一个特定的事情内实现，主要为内部人员提供指导，指导10年以上的经营

核心价值：

战略实施和组织发展过程中的游戏规则，主要是为内部人员提供指导，定义核心的最重要意义是什么，当发生判断和选择冲突时必须向他妥协。

名企的经营理念：

请梳理自己企业的《经营理念、使命、愿景》。

6.5阿米巴经营落地的难点：

人心的改变

从易经的角度讲，上图中第一个卦象是否卦，上面三个横表示天，下面三个横表示地。

天是阳性，表太阳、火，往上走；

地是阴性，表水，往下走，结果天与地越走越远，离心离德。

上图中第二个卦象是泰卦，卦象相反