好一级建造师培训建设工程项目管理考点总结.docx
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好一级建造师培训建设工程项目管理考点总结
建设工程项目管理精讲知识点总结
LZ201000建设工程项目的组织与管理
P11、建设工程项目的全寿命周期包括项目的A.决策阶段项目前期的开发管理DM(决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义)、B.实施阶段项目管理PM(实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现)、C.使用阶段设施管理FM。
工程项目管理工作的时间范畴仅限于项目的实施阶段、
建设工程管理则涉及到建设工程的全寿命期
2、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
一般包括一下内容:
A.确定项目的实施组织
B.确定和落实项目的建设地点
C.确定建设任务和建设原则
D.确定和落实项目建设的资金
E.确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标。
4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
P21、建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成(指项目的实施阶段),通过项目策划(指目标控制前一系列的筹划和准备工作)和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目管理的概念是:
运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,是建设工程管理中的一个组成部分。
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
建设工程管理涉及到项目的全过程管理(决策阶段、实施阶段和使用阶段)和参与工程的各方以及使用期的管理方对项目的管理
(人们重视通过管理为工程建设增值,忽视为工程使用增值)
3、业主方的项目管理是项目管理的核心。
P3二、施工方项目管理的任务包括:
三控三管一协调项目的其他各参与方的任务都基本一样
施工成本控制;施工进度控制;施工质量控制;简称三控
施工安全管理;施工全同管理;施工信息管理;简称三管
与施工有关的组织与协调等简称一协调
施工方项目管理的目标符合合同要求外还包括:
安全、进度、成本、质量4大目标
项目管理的目标:
进度、投资(或成本)、质量之间的关系是:
对立的统一关系
其他项目的参与方的项目管理的任务都是:
三控三管一协调;
目标都有:
进度、投资(或成本)、质量(3个基本目标)
除:
1.设计方有:
进度、投资、成本、质量(4个目标)
2.总成包方和施工方有:
在基本的进度、成本、质量3个目标的基础上再加上一个:
安全目标(4个目标)
P13
(二)建设工程项目管理的发展趋势
(1)项目管理作为一门学科,30多年来在不断发展:
传统的项目管理是该学科的第一代,
多项目互相有关联的项目的项目管理(ProgramManagement)是第二代
多项目(不一定有关联)的组合管理是第三代
变更管理是第四代
(2)将项目决策阶段的开发管理(DM---DevelopmentManagement)、实施阶段的项目管理(PM—ProjectManagement)、使用阶段的设施管理(FM—FacilityManagement)集成项目全寿命管理(LifecycleManagement)。
(3)建造师可以在业主方、承包方、设计方、供货方以及教育、科研和政府部门从事的仅限于管理方面工作。
从业范围不限于项目实施阶段的项目管理,还包括决策阶段和使用阶段!
(4)项目管理中应用信息技术,包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户(PIP),即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等
LZ201020
P14二、系统的目标和系统的组织的关系:
目标决定组织:
组织是目标实现的决定性因数
★项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因数。
★控制项目目标的主要措施有:
A.组织措施B.管理措施C.经济措施D.技术措施。
其中A.组织措施尤为重要,对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析组织方面存在的问题!
影响一个系统目标实现的主要因素除了:
1.组织以外还有:
2.人的因素(包括管理人员和生产人员的数量和质量)
3.方法与工具(包括管理的方法与工具及生产的方法和工具)
P15三、组织论和组织工具(必考)
★组织论主要研究系统的:
A.组织结构模式B.组织分工C.工作流程组织
1、A.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。
A.组织结构模式包括:
a:
职能组织结构b:
线性组织结构c:
矩阵组织结构
2、B.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3、A.组织结构模式和B.组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4、C.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
包括:
a.管理工作流程组织b.信息处理流程组织c.物质流程组织
5、组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,包括:
A.项目结构图(WBS);是通过树状图对一个项目的结构(工作任务)进行逐层分解用直线连接
B.组织结构图(OBS)(管理组织结构图);
指令关系也属于职能组织结构静态用单箭头连接
对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成了项目组织结构图
C.工作任务分工表;静态
业主和项目的各参与方对各自的项目管理的任务,参与各方都应该编制自己的项目管理任务分工表,编制工作任务分工表的第一步是:
对管理任务进行详细分解!
在项目管理分解的基础上定义主管部门和主管人员的工作任务!
是项目的组织设计文件的一部分
D.管理职能分工表;静态是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工管理由5个环节组成:
A.提出问题B.筹划(提出解决问题的方案,并对多个可能的方案进行比较C.决策D.执行E.检查(决策是否执行,以及执行的效果)组成管理的这些环节就是管理的职能。
参与项目的各方都应该编制自己的管理职能分工表。
我国多数企业和建设项目的指挥和管理机构习惯用岗位责任制和岗位责任描述书来描述每个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务)
E.工作流程图等逻辑关系动态(箭线表示各工作间的逻辑关系、菱形框表示判别条件)
工作流程组织包括:
a.管理工作流程组织(如:
投资、质量、进度控制,合同管理,付款和设计变更等流程)
b.信息处理流程组织(如:
生成月度进度报告等有关的数据处理流程)
c.物质流程组织(钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等
工作流程组织的任务即是:
定义工作的流程
工程流程图视需要逐层细化:
如:
投资控制工作流程图可细化为:
1.初步设计阶段投资控制工作流程图
2.施工图阶段投资控制工作流程图
3.施工阶段投资控制工作流程图
以上ABCDE简称:
三图二表
P20基本的组织结构模式
组织论的三个重要的组织工具:
A项目结构图、B组织结构图、C合同结构图、用双箭头连接。
P211、常用的组织结构模式包括:
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
2、职能组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
在一个建设工程项目实施过程中,其管理工作的流程、信息处理的流程,以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
(重点要看)
3、职能组织结构每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令,它就会有多个矛盾的指令源。
一个工和部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P22
(二)线性组织结构的特点及其应用
在线性组织结构中,每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只有惟一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
P23在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,因此其指令源为两个,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。
P37掌握合同结构
1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。
2、如果两个单位之间有合同关系,在合同结构中用双向箭杆联系。
在项目管理的组织结构图中,如果两个单位之间有管理指令关系,则用单向箭杆联系。
LZ201030建设工程项目策划
建设工程项目的策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行组织、管理、经济和技术等方面的分析和论证,旨在为项目建设的决策和实施增值。
增值反映在如下:
A.有利于人类生活和工作的环境保护
B.有利于建筑环境的改善
C.有利于项目使用功能和建设质量的提高
D.有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系
E.有利于提高社会效益和经济效益
F.有利于实现合理的建设周期
G.有利于建设过程的组织和协调
建设工程项目策划的过程是专家知识和信息的组织与集成,实质是知识管理的过程,它需要整合如下专家的知识:
A.组织知识B.管理知识C.经济知识D.技术知识E.设计经验
F.施工经验G.项目管理经验H.项目策划经验等
P39-40熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容
1、★实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
2、建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下:
1)项目实施的环境和条件的调查与分析(有建筑环境,没有宏观经济环境)
2)项目目标的分析和再论证
3)项目实施的组织策划(尤其注意重点)工作内容:
A业主方项目管理的组织结构;
B任务分工和管理职能分工;
C项目管理工作流程;
D建立编码体系。
4)项目实施的管理策划
5)项目实施的合同策划
6)项目实施的经济策划
7)项目实施的技术策划
8)项目实施的风险策划等
★决策阶段策划的内容与实施阶段策划的内容基本一样,只是没有风险策划!
(包含“**总体方案”并带有“对项目后期规划的”多为决策阶段策划内容!
)
★建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
LZ201040建设工程项目的采购模式
A.项目管理的委托模式(有3种模式)
a.业主方自行项目管理b.全部位委托咨询公司进行项目管理
c.业主和咨询公司共同管理(业主在咨询公司的项目经理领导下工作)
B.项目设计任务的委托模式(有2种模式)
a.业主委托一个设计单位或多加设计单位组成联合体作为总设可以视需要再委托其他设计单位配合
b.业主不委托总设,而平行委托多加设计单位进行设计。
C.项目总承包的委托模式(有2种模式)
a.设计施工总承包(DB)b.设计、采购、施工总承包(EPC)
总包就项目的工期、质量、造价对业主负责,总包可以依法将总包工程中的部分分包给有资质的分包企业,分包单位对总包负责!
D.施工任务的委托模式(有3种模式)
a.业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成联合体作为总承包单位,总承包单位视情况再委托其他施工单位作作为分包单位配合施工;
b.业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成联合体作为总承包单位,业主方另外委托其他单位作为分包单位进行施工;
c.业主方不委托总承包单位,也不委托其施工总承包单位,而平行委托多个施工单位进行施工。
E.物资采购的模式(有3种模式)建设物资指:
建筑材料、建筑构配件和设备
a.业主方自行采购b.与成本上约定某些物质为指定供货商c.承包商采购
★物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和数量标准,并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。
采购应遵循下列程序:
1.明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任;
2.进行采购策划,编制采购计划;
3.进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位,建立名录;
4.采用招标或协商等方式实施评审工作,确定供应或服务单位;
5.签订采购合同;
6.运输、验证、移交采购产品或服务;
7.处置不合格产品或不符合要求的服务;
8.采购资料归档。
★我国《建筑法》对物资采购有这样的规定:
“按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料。
建筑构配件和设备或者指定生产厂家、供货商”
P38一、施工总承包
施工总承包模式的5个特点要重点看,达到理解,这5个特点是:
A.投资控制方面(a以施工图设计为报价基础,报价有依据;b开工前就有明确的合同价,有利于业主总投资控制;c在施工过程中发生设计变更会引发索赔)
B.进度控制方面(a.要等施工图全部设计完成,业主才能进行总承包招标,工期较长,是最多的缺点;限制了其在建设周期紧迫的建设项目上应用)
C.质量控制方面(a.建设工程质量的好坏很大程度上取决于总承包单位的管理水平和技术水平)
D.合同管理方面(a.业主只需一次招标,与总承包商签约,招标和合同管理的工作量很小;b.‘费率招标’属于开口合同,不利于业主进行投资控制)
E.组织与协调方面(a.业主只负责对施工总包单位进行管理和协调,组织与协调的工作量比平行发包大大减少,有利于业主管理)
P39
(一)施工总承包管理突出“管理方”与施工总承包仅一字之差,意义大不一样!
施工总承包管理模式的5个特点要记住,(第5个特点:
组织与协调方面是重点)
A.投资控制方面(a一部分施工图完成后业主就可以单独或是与总承包管理方进行该部分的招标,分包投标报价和合同价也是以施工图为依据;b.业主在进行总承包管理方招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定工程造价,可能成为业主控制投资的风险;c.多数情况下,业主与分包商直接签约,可能增加业主风险)
B.进度控制方面(a.不等施工图全部设计完成,业主就可以进行总承包管理的招标,分包合同也可以提前,可以提前开工,缩短建设周期)
C.质量控制方面(a.由施工总承包管理方对分包进行质量控制;b.分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则,对质量控制有利;c.各分包之间的关系有总包管理方协调管理,减轻业主的管理工作量)
D.合同管理方面(a.与所有分包商的合同谈判及签署均由业主负责,业主的招标及合同管理的工作量很大;b.对分包商支付工程款可有总包管理方支付或业主直接支付,前者有利于总包管理方对分包商管理)
E.组织与协调方面(a.由施工总包管理单位对所有分包商进行协调管理,大大减轻业主的工作量,这是采用工程总承包管理模式的基本出发点)
★★施工总承包管理管理与施工总承包模式的比较
1.工作开展的程序不同
总承包模式是:
先设计、设计结束后再进行总承包招投标;
施工总承包管理管理是:
可以先不依赖完整的施工图,完成一部分即可,可以在很大的程度上缩短建设工期)
2.合同关系不同
施工总承包管理模式的合同关系:
有2种可能:
A:
即业主与分包商直接签订合同;B:
施工总承包管理单位与分包签订合同;
总承包模式时:
由施工总承包单位直接与分包单位签订合同
3.分包单位的选择和认可关系不同
施工总承包管理模式:
分包合同由业主直接与分包单位直接签订,但需要征得施工总承包管理单位的认可(总包因为管理单位要承担施工的总体管理和目标控制的任务与责任,如果业主执意的分包管理方没同意,则不需承担责任)
总承包模式:
分包单位由总包单位选择,需要业主认可!
4.对分包单位的付款
施工总承包管理模式:
可由总包管理单位支付,也可以由业主直接支付!
总承包模式:
由总包单位直接支付!
5.对分包单位的管理与服务相同
都是既要负责现场施工的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务!
6.施工总承包管理模式下的合同价格比总承包模式下的合同价的优点:
A.合同价格不是一次确定,一部分施工图完成后,分步招标分步确定;因此组成的总的合同总额较有依据!
B.所有分包商都是通过招标获得的有竞争力的投标报价,对业主节约投资有利
C.施工总承包管理模式下的合同价对业主是透明的
★★总承包模式;施工总承包管理模式:
在这两种承包模式下,两者在组织和人员配备上、在3控3管1协调上的机构和人员配备都是一模一样!
!
P421、建设项目工程总承包主要有设计-施工总承包(DB)和设计采购施工总承包(EPC)两种方式。
2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
3、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到项目建设增值的目的。
建设工程总承包项目从招标开始至确定合同价的基本工作程序:
A.业主方自行,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是建设工程总承包方编制设计项目建议书的依据。
(纲要包括的内容:
a.项目定义b.设计原则和设计要求c.项目实施的技术大纲和技术要求d.材料和设备的要求等)
B.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件
C.设计评审D.合同洽谈,包括确定合同价
在国际上,民用建筑工程总承包的招标多采用功能描述的方式,而不采用构造描述,因为构造描述的招标依据是设计文件,而在工程总承包招标时业主还不可能提供具体的是文件
建设项目工程总承包方的工作程序:
A.项目启动(任命项目经理、组建项目部)
B.项目初始阶段(进行项目策划、编制项目计划、召开开工会议、发表协调程序、发表设计的基础数据、编制采购、施工试运行、财务和安全管理计划,确定项目控制基准
C.设计阶段(编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查,编制施工图设计或详细工程设计文件)
D.采购阶段(采买、催交、检验、运输与施工方办理交接手续)
E.施工阶段(施工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工结算F.试运行阶段(对试运行进行指导和服务)
G.合同收尾(取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债务债权;缺陷通知期限满后取得履约证书H.项目收尾阶段(办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考评,解散项目部)
LZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
P48建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
它涉及到整个项目的实施阶段,属于业主方项目管理的范畴,如果采用总包模式,业主可以委托总包方编制管理规划,因为总承包的工作同样涉及到整个项目的实施阶段,其他各参与方编制自己的项目管理规划,称为“***方项目管理规划”他从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述:
A.为什么要进行项目管理;
B.项目管理需要做什么样的工作;
C.怎样进行项目管理;
D.谁做项目管理哪方面的工作;
E.什么时候做哪些项目管理工作;
F.项目的总投资;
G.项目的总进度。
2、《建设工程项目管理规范》对项目管理规划作了解释:
“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,应该对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。
在这个规范中,把项目管理规范分成两个类型:
项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划的内容
A.项目概述B.项目的目标分析与论证
C.项目管理的组织;D.项目采购和合同结构分析
E.投资控制的方法和手段F.进度控制的方法和手段
G.质量控制的方法和手段;H.安全监控与环境管理的策略
I.信息管理的方法和手段J.技术路线和冠军技术的分析
K.设计过程的管理L.施工过程的管理
M.价值工程的应用N.风险管理的策略。
施工过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整!
★《建设工程管理规范》对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容规定如下:
项目管理规划大纲项目管理实施规划
1.项目概况1.项目概况
2.项目范围管理规划2.总体工作计划
3.项目管理目标规划3.组织方案
4.项目管理组织规划4.技术方案
5.项目成本管理规划5.进度计划
6.项目进度管理规划6.质量计划
7.项目质量管理规划7.职业健康安全与环境管理计划
8.项目职业安全与环境管理规划8.成本计划
9.项目采购与资源管理规划9.资源需求计划
10.项目信息管理规划10.风险管理计划
11.项目沟通管理规划11.信息管理计划
12.项目风险管理规划12.沟通管理计划
13.项目收尾管理规划13.收尾管理计划
14.项目现场平面布置图
15.项目目标控制措施
16.技术经济指标
★带“规划”二字的都为“规划大纲”内容带“计划”的为“实施规划内容”
★设计阶段的“项目管理”是“建设工程项目管理”的一个重要的部分,设计质量的好坏直接影响项目实施的投资(或成本)、进度和质量;设计进展也直接影响工程进展!
价值工程是“通过相关领域的协作,对研究对象的功能与费用进行系统分析,持续创新,旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术”价值V=功能F/C费用
建设工程项目价值不高有多种原因:
A.工程进度要求过于紧迫
B.设计人员习惯性思维的影响
C.材料、设备、设计和施工的规范和标准过时
D.设计人员、业主及项目的各参与方知识更新不够,对新技术不了解E.设计方和业主及项目各参与方沟通欠缺
F.思想保守等。
P48了解建设工程项目管理规划的编制方法
《建设工程项目管理规范》规定:
Ø★项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
Ø★项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
(题点可考准编制)
★项目管理规划大纲的编制依据★项目管理实施规划的编制依据
1.可行性研究报告1.项目规划大纲
2.设计文件、标准、规范与有关规定2.项目环境和条件分析资料
3.招标文件及有关合同文件3.工程合同和相关文件
4.相关市场信息与环境信息4.同类项目的有关资料和信息、
★项目管理规划大纲的编制程序★项目管理实施规划的编制程序
1.明确项目目标1.了解项目相关各方的要求
2.分析项目环境和条件2.分析项目条件和环境
3.收集项目的有关资料和信息3.熟悉相关法规和文件
4.确定项目管理的组织模式、结构和职责4.组织编制
5.明确项目管理内容5.履行报批手续
6.编制项目目标计划和资源计划
7.汇总整理,报送审批
LZ201060施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段,具有战略部署和战术安排的双重作用,
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- 一级 建造 培训 建设 工程项目 管理 考点 总结