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企业管理原理教学实训指导书
《企业管理原理教学实训指导书》
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2010-05-0300:
08:
51 作者:
企业管理原理案例讲解、演示与团队练习
教学实验的目的与方式
一、实训的目的与任务
㈠课程定位
企业管理原理服务于高职高专人才培养目标,坚持理论与实务结合,以管理技能培养为主线。
具体教学目标定位为:
培养基层管理岗位的综合管理技能。
企业管理原理以调动学生积极性为核心,构建体验式、仿真性和模拟教学的综合实训方法体系。
㈡实训目标
本课程建立三级能力目标体系:
一级目标为培养基层管理岗位的综合管理技能;
二级目标为四大关键能力,即计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与信息处理能力;
三级目标为经进一步分解的十二项具体技能:
通过教学与实训,培养学生们的具体管理技能。
按照培养基层管理岗位的综合管理技能的总目标分解,主要培养下述能力:
⑴培养现代管理理念与运用现代管理理论的能力;
⑵培养创新精神与创新管理能力;
⑶培养观察环境,配置资源,制定计划的能力;
⑷培养分析界定问题,科学决策的能力;
⑸培养分析组织结构,协调职权关系,制定组织规范的能力;
⑹培养招聘、应聘,管理与考核人的能力;
⑺培养树立权威,有效指挥的能力;
⑻培养有效激励,调动人的积极性的能力;
⑼培养协调关系和与他人沟通的能力;
⑽培养对工作有效控制的能力;
⑾培养搜集与处理信息的能力,特别是利用网上资源的能力;
⑿总结与评价的能力。
㈢实践教学内容
实践教学的内容主要包括两大方面:
一是进行各种以体验与加深管理理论的理解为目的的实践活动;二是各种培养学生的实际管理技能的实践活动。
对于具体实训项目,可根据专业需要与课时的多少,自主选择与组合训练项目。
二、实训方式与方法
㈠实践与训练的基本方式
管理学基础课程实践与训练的基本方式主要有:
●课堂上学生参与,师生互动。
●教学计划安排的实践与训练课。
●校内课外模拟实践活动。
●深入企业的管理调研与岗位见习。
㈡实训的主要方法
案例分析。
案例分析是管理学教学联系实际的特色形式,应引起教师高度重视。
本课程所选案例,均是较为典型的、具有学生讨论与研究余地的案例。
进行案例分析时,既可以采用由学生独立分析,再以书面作业完成的分散方式;又可以采用先分小组讨论,后到课堂上全班讨论这种集中形式。
其中,后一种方式主要用于对重点案例进行分析。
教师的指导重点要放在引导学生寻找正确的分析思路和对关键点的多视角观察上,而不是用自己的观点影响学生。
教师对案例分析的总结,不要对结果或争论下结论,而是对学生们的分析进行归纳、拓展和升华。
与企业家对话。
本课程由于实行与企业共建的方式,在课程上专门安排了学生与企业家直接对话的形式,使学生与企业家直接沟通。
当然,由于企业家工作繁忙,也可以采取课外座谈或播放录像的方式。
管理沙龙。
这是针对管理课程的特点而尝试的一种特殊的教学方式。
一般是针对一个特定的管理问题,事先进行较为充分的准备;然后,由学生们集聚在一起,在轻松的氛围中进行畅谈,相互启发,也可以争论,形成相同或不同的思路;并于事后形成文字材料。
角色扮演。
给出一定的案例或要解决的管理问题,由学生扮演其中的角色(可轮流扮演),设身处地地分析与解决所面临的问题。
学生从所扮演角色的角度出发,运用所学知识,自主分析与决策,以提高学生实际决策的技能。
互动式课堂。
这是指结合课堂上教师讲授,发动学生参与课堂教学活动,主要是学生讨论、学生上讲台、学生模拟等形式。
调查与访问。
配合教学内容,组织学生深入社会,对企事业单位进行调查。
有条件时,直接访问企业家。
岗位见习。
有计划的安排学生轮流到共建企业的生产经营现场担任助理,在管理者的直接指导下亲自体验并处理管理工作。
计算机模拟。
对于一些可以运用计算机处理的管理问题,借助有关程序,由学生操作计算机实现对管理的模拟过程。
自我评估:
课程内容结束后,可在课尾或课下,由学生进行与本单元内容相关的自我测试或评估。
自我评估(心理测试)是针对所学内容列出几条选择项,供学生自我评估检测。
目的是增强学生的动手能力、活跃课堂气氛,激发学生的学习兴趣。
实践证明,这种形式很受学生欢迎。
校园体验。
通过所学的管理知识,结合学生自己的生活实际,把发生在身边的现象用管理知识参加以分析与解决。
网络冲浪。
现代教学应充分利用互联网,对管理专业学生而言,这是一种特殊的接触实际的窗口。
根据教学进度需要,引导学生登陆有关网站,了解现实企业状况,搜集最新信息,学习最新管理知识,思考与分析现实管理问题。
㈢实训基地与实施方式
企业管理原理课程实行校企共建。
选择有先进管理理念、企业绩效显著的知名企业作为共同建设本门课程的共建伙伴。
再选择1-2家企业共同作为本课程的实训基地。
请企业管理者指导修订课程教学大纲与教案,聘请企业的管理者为本门课程的客座教师,直接参与教学过程。
建设课程实践基地,以基地企业的实际管理作为系列案例贯通课程教学全过程。
将上述选定的课程共建伙伴作为课程建设与学生实践实习的基地,并根据课程内容体系与教学过程的需要,选取该企业的实际管理案例,组成系列案例,贯穿教学的全过程。
使学生在接收系统知识的同时,直观地建立起一个现实管理系统的完整印象。
对于按照管理者职能体系设置课程体系的本门课程来说,这一点极为必要与可行。
通过参与式、交互式教学,构筑课堂内实践教学体系。
在本门课程中,至少拿出三分之一的课堂时间进行各种形式的参与式、交互式教学。
这是管理课程实践教学极为重要的组成部分。
组织多种形式的模拟教学,模拟教学,或称模拟实践教学,是高校管理课程中实践教学的基本形式。
因为学校教育受时空的限制,再加上管理活动的特殊性,不可能以社会实习实践为主要形式。
首先,组织一贯到底的模拟实践系列活动。
其次,包括课上课下的角色扮演,及其他实践训练方式。
案例讲解:
第二章管理理论的发展
——回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降,尽管在同一时期,同行们的利润在不断上升。
公司总裁杰克先生非常关注这一问题。
为了找出产生利润下降的原因,他花了几周的时间考察公司的各个方面。
接着,他决定召开各部门经理人员会议,把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说:
“我们的利润一直在下降,我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。
比方说,推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。
我们的产品和竞争对手的一样的好,我们的价格也不高,公司的推销工作看来是有效的,我认为还没必要改进什么”。
他继续评论道:
“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划,公司的生产工艺在同行中也占领先地位。
可以说,我们的处境良好。
然而,我们的公司却面临这样的严重问题。
”
室内的每一个人都有所期待地倾听着。
杰克开始讲到了劳工关系:
“像你们所知道的那样,几年前,在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。
一个重要的原因是,我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。
从那以后,我们继续给员工提高工资。
问题在于,没有维持相应的生产率。
车间工人一直没有能生产足够的产量,可以把利润维持在原有的水平上。
”杰克喝了点水,继续说道:
“我的意见是要回到第一个原则。
近几年来,我们对工人的需求注意得太多,而对生产率的需要却注意不够。
我们的公司是为股东创造财富的,不是工人的俱乐部。
公司要生存下去,就必须要创造利润。
我在上大学时,管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法,这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。
在我看来,我们可以回到管理学的第一原则去,如果我们的工人的工资取决于他们的生产率,那么工人就会生产更多。
管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。
”
思考题:
你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义?
分析:
该案例重在引导学生纵观全局,从管理学思想理论的不断演进来看待问题。
先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。
总体上来看,管理实践和管理思想发展的历程,是组织生活、管理过程中发现因素越来越多,内容日益丰富、完善的过程。
工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。
对效率、效用、科学、理性的追求,是推动管理发展演变的根本性力量。
科学化和理性化本身并没有错,20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的,有时甚至是唯一的逻辑,产生一定程度的偏离,组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。
到目前为止,整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的,是科学化、理性化。
狭义上,有泰罗发端,直到战后运筹学应用,当代的信息技术应用,是科学管理发展的主要线索。
从梅奥把人当作“社会人”,巴纳德把人当作“独立的个体”开始,研究人的需要和行为,尊重人,重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。
伺候行为科学发展,组织管理理论的发展,对管理过程中如何尊重人,如何为人的发展创造条件,提出很多探索性的理论和切实可行的方法。
“回到管理学的第一个原则”,是针对企业在管理中出现的另一个极端,也就是把企业当作乡村俱乐部,只注重员工的需求,而忽视了生产率的提高和利润的增长,殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。
管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等理论,都是为了让员工更好的实现组织目标,提高生产率、增长利润。
这个案例再次提醒大家分析问题要全面,不可一叶障目。
第六章领导职能
——广告业的拿破仑
“金融工程师”索莱尔领导的WWP集团,15年来,从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步,通过成功的资本运作,完成了一起起跨国大购并,再度成为全球广告公关为之王。
一、庞大的帝国寒碜的总部
要说谁是当今全球最大的广告公关集团,应推英国的WPP。
这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美(Ogilvy&Mather)、智威汤逊(J.WalterThompson),最近又有Y&R(young&Rubi-cam)的加盟;公关类的公司有伟达(Hill&Knowlton
)、博雅(Burson-marsteller)。
它的客户名单更是让人印象深刻:
IBM、福特、AT&T、联合利华和高露洁等。
WPP总部设在伦敦Mayfair区僻静的“农业街”(Farmstreet)。
到了这条街的27号,门上有指示:
“请使用边门”。
这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门,绿色的门旁边有一块标志牌:
WPPGROUPPLC(WPP集团有限公司)。
进入此门,是一幢古朴典雅的英国城市楼房。
这时里是WPP帝国的心脏,WPP的25名工作人员掌控着公司分布在全球92个国家和地区的3.9万名雇员。
走上一个旋转楼梯,在二楼一个普通的拐角办公室里坐着WPP公司的灵魂人物、老板——马丁·索莱尔(MartinSorrel)。
在这个甚至有些寒碜的办公楼里,今年55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。
我们可以用“伟大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物,只是索莱尔短小精悍的身材除外。
最近,索莱尔又成了公众瞩目人物。
自1991年以来。
WPP的股票上涨了40倍,羽翼丰满,今年正式以55亿美元收购了Y&R广告公司(创下了全球广告公关业购并额之最),力量骤然壮大,重新成为全球广告公关业的老大(预计今年WPP的年收入将达到60亿美元)。
最近,英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。
二、天才的收购艺术
索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在:
媒体在逐渐细化,广告商们逐渐在寻找更多的途径——直销、公关、一揽子(平面、立体和三维动画等)设计和品牌形象咨询等——以推销他们客户的产品。
整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。
他要将他的控股公司越造越大,能提供全方位服务,客户手中的每一块美元都不会轻易流到WPP集团以外的公司去。
对收购对象,索莱尔既不会将公司解散,也不会大规模裁员。
在高层,他一般都采取分化瓦解的战术各个击破,或者示之以诱惑,然后“杯酒释兵权”,将他们先后驱逐出去。
但同时,又大量越级破格提拔干才,稳住公司骨干队伍。
1987年,“金融工程师”索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比WPP大16倍的智威汤逊。
索莱尔推翻了这这公司原先松散的财务制度,代之以详尽的财务和战略目标,以及严格细致的汇报制度。
然后,索莱尔与越级提拔的新任CEO曼宁(Manning)挨个走访客户。
曼宁事后回忆说:
“在接收的第一年,公司的财务最糟糕,但到了第二年,却争得了大量新的业务,创下了最好的盈利记录。
”
在收购奥美的过程中,索莱尔作为一位公关行业专家,更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。
据现任奥美CEO雪丽·拉扎鲁斯(ShellyLazarus)回忆,1989年,当WPP完成对奥美的收购后,索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说,台下气氛活跃,索莱尔几乎是有问必答。
随后,索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心,从中发掘可以留用之才。
雪丽当时是奥美纽约地区的总经理,她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。
上面有索莱尔的办公室及住宅的电话,并告诉她任何时候,不管白天黑夜,都可以给他打电话。
雪丽说,对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说,索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。
对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威,索莱尔也表现出相当的宽容。
奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触,但当两人最终坐到一起时,索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话,弄得对方一下解除了心时戒备。
索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一封信:
“大卫·奥格尔威——这是他平生第一次——表示歉意。
使我感到惊奇的是,我喜欢上您了……很抱歉,我曾经冒犯过您。
”
同样是这位善于对手捧场的索莱尔,有时却变得严厉得不近人情。
今年初,WPP即与Y&R开始洽谈合并,Y&R的CEO汤姆·贝尔(TomBell)在与索莱尔交手的过程中,充分领教了索莱尔的厉害。
刚开始,索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案,并同样允诺准备将未来WPP董事长的宝座让给贝尔,双方皆大欢喜,言谈甚欢。
但是,到了3月和4月,在分别谈到Y&R高层人士安排及Y&R自治问题时,索莱尔居然“咆哮”了起来。
贝尔转而与其他公司谈判,索莱尔岂会善罢甘休,他绕到贝尔的后方,与Y&R公司的几位董事开展起公关。
从背后给贝尔施加压力。
贝尔事后回忆说:
“与索莱尔谈判,你必须万分小心谨慎。
他是个从不放弃什么的人。
”合并成功后,跟以往一样,索莱尔开始“清洗”Y&R高层。
贝尔的董事长不仅没当成,还被迫离开了公司。
但对Y&R公司的中下层,索莱尔却深谙争取人心之道。
他在大会小会上语重心长地说,他是如何“迷恋”Y&R公司,他为何需要这个公司,他对YSLR品牌崇拜得五体投地,他尊重每一位员工。
三、永无休止的进取心
在索莱尔的性格中,有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取、壮大。
这是缘自于他对自己短小身材的自卑心理?
还是从其父(犹太人,曾经营一家有750间电子产品连锁店的公司)身上秉承下来的?
亦或是在哈佛学院培养揣摩出来的?
谁也说不准。
1991年,由于接连两起购并案,又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮,债台高筑的WPP几近破产边缘。
索莱尔成功说服银行,以“债转股”方式,让银行间接管理WPP。
近10年间,索莱尔也因此韬光养晦,静观其变。
这期间,他眼睁睁地看见原先落在WPP后面的美国两大对手IterpublicGroup和Omnicom超过了自己。
索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权,他将WPP演变成一种“直接插手”的控股公司,WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。
奥美负责欧洲、非洲和中东地区的CEO麦克·沃尔什(MikeWalsh)称:
“我们现在的业务忙不过来;有30个意向性收购、15个正在进行的收购,所有这些都在忙乎。
马丁(指索莱尔)对什么事情都有最终决定权。
有时我们感到烦不胜烦。
但当我们陷入死胡同时,马丁总能提出一些创造性的解决办法。
”
目前,Y&R公司感到担忧的是,由于购并,自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失,另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手,而后者是智威汤逊的客户,Y&R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗?
索莱尔教导Y&R公司员工:
“我要求你们一边狠揍对手,一边亲吻他们;一边竞争,一边合作。
”实际上,WPP已经在集团内部较好地避免和处理了这为利益纠纷与矛盾。
作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔,眼下似乎应该宽心地歇歇了,可他似乎并不满足。
他除了星期日去打打板球外,其余时间全扑在工作上。
虽然最近取得了辉煌战果,但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。
他看到,Omnicom公司目前的盈利状况胜过WPP,而且其广告创意甚佳。
索莱尔身边的人最懂他的心事:
如果哪个竞争对手正在做的事是人没有做的,他会欣羡不已;但如果对手做的事具有特别前卫意义,他的妒忌心理会加重一倍,然后全力以赴地去做。
《财富》杂志的文章认为,对索莱尔来说,最危险的不是因为他动作太慢,而是太快了。
索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的,“我们并不一定想成为最大,我们只想成为最好的。
”索莱尔的鬼话千万别信,他想两者兼得。
思考题:
根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导?
依据是什么?
作为领导者,你认为他是成功的吗?
分析:
该案例重在引导学生理解领导的魅力及领导艺术的发挥。
领导是一种职能活动,亦指一定的地位集团。
领导是一种对下属进行指挥和控制的形式。
领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。
在企业中,指望所有下属都热诚地、满怀信心地为实现企业目标作出贡献是不现实的。
经常的情况是,下属中很少友人会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。
领导的作用就在于通过有效的激励诱导或劝说下属,以最大的努力自觉地为实现企业目标作出贡献。
而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。
领导的又一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力,即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。
与激励作用不同,鼓舞能力主要不是源于满足职工的需要,而是来自领导者本身。
成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智,或超人的魅力,而引起下属的崇敬、信任和忠诚,赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。
这种富于献身精神的支持是以利他主义为基础的。
领导的作用还在于设计和维持一个良好的工作环境,促进和提高企业组织的运转水平。
严密的组织结构、制度和完善的管理是保证企业正常运转的基本条件。
但是,要使企业组织的运转状态达到高度有效与和谐的水平,有赖于卓有成效的领导活动。
领导要善于创造和形成一种有利的工作环境,包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等,促使下属对激励做出预期反应,下属之间形成相互作用的合理格局,企业的各组成部分达到高度整合状态。
正如乐队指挥的作用在于将乐手的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲调一样,企业领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一,使之有节奏、高效率地协同工作。
领导方式指领导者在运用权利实施影响的过程中采取的行为方式,根据权利定位和工作定位的不同,可以分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型。
案例中的“拿破仑”应当是属于兼备型,即强调权利的适当集中,以保证指挥的统一和企业组织的整体性,又注重必要的分权,使职工的主动性、创造性得到发挥。
同时把完成工作任务与满足职工需要放在同等重要的地位,既注重工作效率,又重视对人的关心;既有严格的管理,又维持良好的人际关系。
第七章控制职能
——格雷格厂长的目标与控制
格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了,他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。
厂里各方面工作的进展是出于意料之外的,他为此而气得说不出一句话来,记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。
具体地说,他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题,要减少废料的运输费用问题。
他具体规定:
在一年内要把购买材料的费用降低10%-15%;把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元,要把废料运输费用降低3%。
他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而,他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。
原材料的浪费比去年更严重,原材料的浪费率竞占总额的16%,职工超时费用亦只降到9万美元,远没达到原定的目标。
运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉负责生产的副厂长,并严肃批评了这位副厂长。
而副厂长则争辩说:
“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题,我原以为工人也会按我的要求去做的。
”人事部门的负责人也附和着说:
“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。
只对那些必须支付的款项才支付。
”而负责运输方面的负责人则说:
“我对未能把运输费用减下来并感到意外,我已经想尽了一切办法。
我预测,明年的运输费用可能要上升3%-4%。
”
在分别与有关方面的负责人交谈之后,格雷格又把他们召集起来布置新的要求,他说:
“生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定要把职工超时费用降到7万元;即是运输费用要提高,但也决不能超过今年的标准。
这就是我们明年的目标。
我到明年再看你们的结果!
”
思考题:
格雷格厂长应当如何进行控制管理工作?
分析:
计划和控制的基础是信息。
制定计划需要搜集有关工作所需要的信息;与其他部门沟通和协调计划需要传递信息;计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。
同样,控制活动也离不开信息,要想及时发现偏差,采取适当的修正行动,首先必须掌握有关环境变化的信息,同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结构的信息。
计划和控制背后同时会存在着多重信息流。
环境与组织之间、组织内部各部门之间、管理者与被管理者之间存在着各种信息流。
在计划与控制系统中所进行的沟通、调整、管理也都属于信息的范围。
因此,计划与控制系统的核心内容就是确定组织的信息流结构。
计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间,存在着双向影响关系。
一方面,计划与控制系统依存于信息沟通体系。
没有必要的信息沟通体系运载信息,计划和控制不可能实现;另一方面,计划和控制过程产生的信息流的路线和信息量,制约和影响着实际的信息沟通过程。
计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统,计划和控制过程所形成的信息和情报,对企业组织的发展有着更为重要的意义。
控制有两种形式,即直接控制和间接控制。
1章-团队练习
以小组为单位,借助下面的分析矩阵,讨论不同类型组织的管理工作内容及其差异。
矩阵的组合可以是多种多样的,如可以将管理职能与业务活动(如生产、财务管理等)组合起来,分析不同业务领域管理工作的共性和差异。
计划
组织
领导
控制
生产运营
市场营销
人事管理
财务管理
制造企业
大学
宾馆
超级市场
医院
……
2
阅读秦骏伦先生关于经营与管理、传统经营与创新经营的学术观点,一起讨论、理解管理学的研究对象。
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经营与管理的区别:
1.经营是市场功,管理是内功,要外抓市场,内抓企业。
2.具体内容不同:
经营指商品经营、资产经营、资本经营;管理指制度管理、机制管理、企业文化。
3.搞好两者的关键和重点不同:
经营以市场为纲,管理以人为本。
4.产生根源不同:
经营是市场经济的产
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