华夏基石企业文化培训课程23页Word格式.docx
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对企业原有文化进行扬弃,及时走出成功陷阱。
10、为什么跨国公司进入中国后普遍会面临企业文化的困惑,文化理念变异和走样。
消除沟通障碍,提高员工忠诚感,协调中外双方管理行为
第二单元 企业文化的内容与要点
•
形成组织效能的——共同认知系统
大家都能认可的——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的——基本假设系统
企业成员间达成的——团队心里契约
1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统
2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式
3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
4、企业文化是团队成员间达成的团队心里契约
第三单元 企业文化的形成与传播
1、企业文化的形成
2、企业文化与领导
3、仪式与典礼的作用
4、庆典等仪式的传播
5、英雄人物的示范作用
6、模范人物的示范作用
7、英雄、模范人物传播
8、领导行为传播
9、制度传播
第四单元 如何进行企业文化建设与管理
1、企业文化项目建设基本原则
2、如何进行企业文化建设
3、华夏基石企业文化建设模型
“战略落地”驱动的企业文化建设
企业文化建设成败的关节点
文化体系的落地
文化建设全流程
成果总揽
人与文化是企业竞争力的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界。
企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行,笔者在近几年的咨询实践中,带领管理咨询团队,帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。
并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程,让全体员工共同参与起草企业纲领,使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。
为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设,回答这个问题,要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。
这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题,这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。
1.
为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题,即企业做不大、活不长。
许多企业一夜之间成名,但很快成为“流星”企业。
从某种意义上讲,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大,但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功,更谈不上企业的持续成功。
企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题:
一是要寻找持续存在的理念依据,即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系;
二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。
《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹,确立核心竞争力,为企业的可持续性发展提供文化依据。
2.
为什么企业高层与中基层难以达成共识,并存在沟通障碍
企业高层与中基层难以达成共识,并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。
创业时期,老板就是冲锋队队长、救火队队长,老板身先士卒并与下属打成一片,老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。
但随着企业的发展,老板逐渐进入“上流社会”,并与员工的距离拉开,老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了,这时候,员工觉得与老板的距离在逐渐拉大,老板讲的话大家越来越听不懂,员工开始感到老板在说“鸟语”,听不懂老板在说什么,也悟不清老板在想什么;
而老板一回头,发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍,做事总和自己的思路相左,往往在干“猪事”(蠢事),因此对于高速成长的企业而言,如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。
要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统,即企业文化的传递系统。
起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统,使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识,从而形成面向未来的内聚力。
3.
为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳
组织变革与流程再造的本质是文化变革。
很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革,但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。
使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持,导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进,最终导致变革成效不佳。
,是全体员工共同参与的一个过程,也是一个组织变革与文化创新的过程,更是员工自我超越的过程,因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。
4.为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱)?
为什么中国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)?
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象:
一是企业的理念很时髦、很先进,在天上飘,但企业家和员工的行为在地上爬,企业文化理念与行为严重背离,造成文化虚脱症;
二是员工心理契约的天然缺乏,导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。
其根源在于企业文化没有落地,仅停留在时髦的口号与词汇上。
企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统,同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼,员工职业化程度低,企业行为与员工行为缺少自律机制。
心理契约的天然缺乏,导致企业内部交易成本高。
《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程,重在使企业的文化生根落地,而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本,它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去,并把制度建立在心理契约的基础之上,使员工行为从他律走向自律,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
5.
为什么企业分权分利就分心。
中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地:
一是企业发展壮大以后,如果企业家事无巨细,什么都管,一定管不过来,也没有效率,也不利于调动员工的积极性,也不利于职业经理人队伍的发育与成长,这就需要分权;
但现实的困境是企业一分权就分心,形成诸侯割据,与老板分庭抗礼,这就导致企业家不敢分权。
造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异,企业处理内外矛盾关系缺乏公理,缺乏理性权威。
《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统,就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略,从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。
6.
为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才。
瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着,我们奋斗着”,但是“没有枪,没有子弹,置身于不见人迹的荒漠之中,被告知去消灭一定数量的敌人”,所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。
这是企业中高层管理人员心态的真实表露。
如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持,想法没人听,工作没人认同,人际关系复杂,那么说明他还没有认同企业文化,未能将企业目标与个人目标协调一致。
优秀人才只有融入企业文化,才能如鱼得水。
很多企业用待遇留人,但待遇至多能留住人,是留不住“心”的,因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。
所以企业不单要靠待遇留人,还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。
7.
为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。
中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶,即企业做大以后,企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上,企业家的思维空间打不开,境界提不高,还是以投机的心态去抓项目、抓产品,企业自然做不大。
许多民营企业之所以成为不了产业领袖,就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态,而是一种盲目自大心态,名流心态。
企业要真正转型,企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。
同时还要开放权利结构,只有开放权利结构,才能真正吸纳人才,才能真正使职业经理人发挥作用,并促使职业经理阶层的形成。
《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
8.
为什么对中国企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大。
许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响,而非来源于传统文化。
计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化,同时也污染了员工的思想和行为。
例如,在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维,即尽量往高报,等待上面拦腰砍一刀,这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况,只想多占。
企业各个部门只是争资源、争项目,只想着本部门如何壮大,而不是着眼于企业的整体发展,企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛,而不是提供服务,员工自主性差,等、靠、要、包,不思进取,所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。
所以企业要跳出计划经济思想的桎梏,就要重塑企业文化。
9.
为什么对于成功的企业而言,最大的敌人是自己?
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式,是不愿意改变自己。
当整个市场环境发生变化时,漠视变化,不愿意改变自己,总是觉得自己过去就是这样成功的,将来这样也能持续成功。
但十倍速变化的新经济时代,成功往往导致失败,因此对于企业而言,在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题:
第一,企业为什么会成功?
过去成功依靠的关键因素是什么?
第二,在未来的发展中,企业将面临什么样的挑战与机会?
在过去成功的要素中,哪些要素能帮助企业持续成功,哪些会成为企业持续成功的障碍。
第三,企业未来的成功靠什么?
企业的文化哪些是要继承的?
哪些是要创新?
当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时,我们如何进行文化的继承与创新?
10.为什么优秀公司重视企业文化?
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为:
世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:
一是团队协作精神;
二是以客户为中心;
三是平等对待员工;
四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力,使这些一流公司保持百年不衰。
在大多数企业里,实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大,但对那些杰出的公司来说,实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强,他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一,这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接的推动作用,而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。
现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司,而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。
安然公司文化之一:
“只能成功”——诱人作假。
文化之二:
“只重结果”——人被轻视。
所以说失败的企业也不是没有文化,而正是他特有的文化导致了失败。
那么究竟什么是企业文化?
笔者认为,企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。
这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。
企业文化是组织成员思想、行为的依据。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。
文化管理是现代企业管理的最高境界。
企业文化的内涵如下:
1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统(形成组织效能的群体意识形态)。
这种共同的认知系统是员工之间能达成共识,形成心里契约,使每一个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才能符合组织的内在规范要求,怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
文化是共同认知下形成的一种氛围,在这样一种氛围中,即使不认同的人也不得假积极,假着假着,就变成真的,就身不由己了。
把假积极变成真积极就是文化特有的功能。
2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
“习”就是通过经验学习获得的,“惯”就是一种定式,一种长性的东西,所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的,不是制度或法律。
这种源自文化层面所产生出来的力量,比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底,更有牵引力、凝聚力、约束力,更有活力和推动力。
法律强制人达到最低标准,文化引导人达到最高标准。
例如一个人没有义务为他人谋福利,但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
文化给员工以希望,给工作以意义,使组织有前途,正是从这个角度上说,文化管理是企业管理的最高境界。
在企业文化的传递、延续和变革过程中,往往是顺应企业文化要求者得到赞赏,而逆行者则受到惩处,因此,企业文化是组织成员思想、行为的依据,是企业成功或长寿的关键。
3、隐含在价值观背后的基本假设系统
按照美国著名社会学家埃德加·
H·
沙因的观点,企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。
比如号召向雷锋、焦裕禄学习,为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢?
这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设,就是雷锋、焦裕禄是吃亏的,所以大多数人做不到。
而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习,但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”,从吃亏到不吃亏,假设系统变了,于是人的思维方式变了,行为方式也变了。
再比如“砍树种地”与“退耕还林”,前者的假设系统是树与粮相比,粮更重要,于是形成一种习惯性的思维与行为方式,因为粮食比树重要,所以大家都去砍树种地。
而当大量砍伐造成生态失衡,人类受到大自然的惩罚的时候,“树与粮比,粮更重要”这一假设系统动摇了,从而形成新的假设系统:
对人类而言,树与粮食同样重要。
新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。
因此,尽管我们不知道公司的未来一定是怎样,但我们可以提出奋斗目标。
这就需要一系列假设系统,对我们的未来,对我们的用人标准,对我们的价值,对我们的利益等作出假设。
4、企业成员间达成的团队心理契约
企业文化是团队成员间达成的心理契约。
企业与员工的关系靠两种契约来维系,一种是劳动契约,即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系;
另一种是心里契约。
每一个企业都有自己的核心价值观,核心价值观是企业的一种“德”的标准,员工以此与企业形成一种心里契约,即员工认同企业的共同愿景和追求,将个人目标与组织目标结合在一起,主动承担责任并进行自主管理。
同时,一旦将文化融入企业的日常管理,文化又是一种理性管理手段,它是企业实现功利目标的一种理性选择,如,在战略上规定了企业做什么,不做什么;
在理念上确定了企业提倡什么,反对什么;
在价值观上明确了追求什么,放弃什么。
企业文化建设是一个过程,不只是起草一个纲领就完成了使命,纲领只意味企业文化建设的一个开端,企业文化建设涉及以下几个方面:
1.
企业文化建设的关键要素是什么,这首先取决于企业家与企业家
群体,因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体,那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键,作为高层有几项使命,一个是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创造企业的核心价值体系,《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间,高层不断地讨论,这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。
第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?
在加入TWO之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展方向是什么?
核心能力是什么?
关键业务领域是什么?
未来的商业运作模式是什么?
这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。
第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。
讲企业文化不是由学者来讲,而是企业的高层来讲。
通过讲文化,讲战略迫使高层不断思考这些问题,高层要能给刚来的员工讲明白了,就说明高层真的弄懂了,想通了。
整个企业不断的布道,这样就形成了一种氛围。
《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂,高层通过制度化的方式来改变自己,来实现放权,这是权力制度化的过程,这说明企业家的危机意识与自我转型意识。
但这是一个长期的过程,企业家要不断超越,不断转型,再由高层确立并维护工作标准,身先士卒,成为典范。
如果高层不认同企业文化,一定不能用,但对于中基层技术人员,允许有个过程。
为什么老板选接班人很难呢?
他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。
2.
企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才,也就
是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。
但与老板、高层所承担的有所不同:
第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。
第二是提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动。
第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。
真正接触员工的是中基层管理者,所以企业文化的真正推动者是中基层。
而且员工更多要靠舆论导向,要向氛围去带动,所以对职工要有强化的过程,通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序,第一,就是企业文化体系的构建提炼,这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法,就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等;
第二步是文化影响的推广与传播,即如何表达企业文化,从各方面,从外在形象,到企业核心价值理念到制度文化建设。
第三步是文化资源的消费利用,这时真正的树榜样,入心田,成习惯,变物质,社会化,使文化资源真正成为员工个人成长的消费品,这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。
理念和制度的关系
读过世界历史的人都知道,法国大革命是一次较为彻底的革命,对于法国甚至整个世界的影响是非常巨大而深远的,法国大革命的两个标志性成就就是《人权宣言》和《法国民法典》,《人权宣言》第一次较为系统的阐述了新兴资产阶级的价值信仰,而《法国民法典》则把《人权宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化,并通过制度的强制性在全法国得以推行。
《人权宣言》和《法国民法典》两者相辅相成,从而使法国的资产阶级革命产生了广泛和深远的影响。
这两者之间的关系非常贴切的反映了企业的文化理念和企业制度的关系,理念依靠制度得以传播和执行,制度依靠理念获得认同和支持,理念是制度背后的精神,制度是理念最重要的表现形式。
理想的理念和制度的关系应该是《人权宣言》和《法国民法典》之间的关系,但现实企业管理中经常会出现理念和制度不相一致的情况,甚至是互相冲突的情况。
现象一:
A企业启动企业文化项目,在咨询公司的帮助下,通过中基层调研、高端对话、文献梳理、标杆研究等专业方式系统提炼了企业以往积淀的文化精华,导入了缺失的文化理念,形成了企业的文化宣言,看起来美轮美奂,读起来琅琅上口,听起来振奋人心。
但是内部制度流程、员工行为的方方面面并未因此有所改进,企业耗费了大量物质和人力资源,结果文化成为空中楼阁,墙上文化。
现象二:
B企业在发展上规模、上台阶的时候为了与世界一流管理接轨,不断引入国外的管理模式、管理工具,加强制度流程建设,可在实施过程中却是问题迭出,漏洞不断,因此而产生的负面效应成为企业关注的焦点问题,员工被纷繁芜杂的工具弄得无所适从,感觉效率反而不如从前了,高层管理者对此现象也是迷惑不解,为什么在那些优秀企业成功实践的管理方法在自己企业中却收效甚微呢?
分析上述现象的原因,可以看到,现象一的出现是由于文化建设没有与企业日常运营相结合,抽象的文化理念在制度层面没有得到有效支撑,无法通过一种有力的机制作用到员工的行为层面,因而造成的文化“虚脱”问题。
现象二出现的原因则是一味强调建章建制,而没有就制度背后的精神和价值主张在员工内部进行深入讨论,缺乏广泛的认同基础,因而造成的制度“空洞”问题。
总而言之,没有制度的文化是乏力的,没有文化的制度是空洞的。
制度推进文化的机制
制度本质上是一种强制的规定,是一种形式或程序。
制度作为文化建设和传播的重要工具,最根本的依据是制度本身的刚性特征,文化理念本身则是软性的,它只能向企业的成员表示组织倡导什么,只能依靠舆论的力量,理念对企业成员是没有强制力的。
从心理学上讲,对一种文化的接受,对一种理念的贯彻需要改变原来的很多习惯,需要遭遇到内外强大的阻力,如果企业内部不能为新理念的推行提供一种可靠的、刚性的动力,那么只能寄希望于员工个人的自制力,可想而知效果一定是难以保证的。
文化理念的推行需要在外部为员工提供一种刚性的力量,一种阻止员工沉迷于原有习惯的力量,一种鼓励员工尝试新的行为方式的力量。
因此从制度发生作用的机制上来讲,制度最重要的是要保持它的刚性特征,通过刚性制度和软性理念的相互配合,使企业员工能够尝试新的行为。
可以看到,制度限制了某些行为,同时也鼓励了某些行为,通过奖惩导向的牵引,制度不仅可以发挥其强约束力作用,严格规范人们的行为,同时还可以极大激励员工表现出企业崇尚的行为,从而有效传播企业文化。
如图1所示,如果企业在变革中期望建立积极奉献的文化导向,达到奖勤罚懒的目的,就必须建立不让奉献者吃亏的制度。
在制度建立之初,员工对企业能否说到做到持怀疑态度,如果员工做出贡献后及时得到了企业的嘉奖,这时,员工开始将信将疑,每一次做贡献都得到了回报,员工开始对制度的权威和效力深信不移,奉献逐渐成为一种行为习惯,奉献文化就此形成。
如果企业期望能够建立公司利益至上的文化导向,而企业现实中却存在灰色地带,内部成员利用职务之便为个人谋取利益,那么企业需要在制度中贯彻举止廉洁、作风健康的理念,对敢于破坏纪律者予以惩罚。
刚开始,也许员工不以为然,并不认为制度能够真正执行下去,继续进行违规行为。
这时,企业必须对敢于触犯天条的员工严惩不贷,企业高压警戒线也因此可以建立,员工将会有意识地约束自己的行为,促进内部廉洁文化的形成。
其中,制度实施最为重要的就是“违规成本”问题,如果对违反制度的人“手下留情”,只要其违反制度获得的利益可能高于付出的代价,投机者就会心存侥幸,铤而走险,长此以往,制度就会形同虚设,背后的理念也就失去了意义。
国内企业中广泛存在
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