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1.与业务紧密结合,围绕着战略落地的关键措施开展相关工作
各业务单位在制定团队建设年方案时,尤其是业务组织建设方面,能够与业务紧密结合,围绕着战略落地的关键措施,有针对性地开展工作。
华润置地、华润电力围绕着做实区域管控、华润北药结合过渡期的特点清晰总部定位、抓关键流程开展工作,华润燃气强化管理模型落地,五丰行强化战略规划与执行,集团各部室积极推进内部矩阵管理模式等等。
◆华润置地围绕着区域管控模式的落地,根据“总部做强、大区做实、城市做精”的管控思想,以大区建设为核心,把战略、组织能力、管控模式、关键岗位、班子构成和管理团队成员的继任者岗位及其岗位历练要求、人才管理体系,形成一套完整的管理闭环。
◆华润电力以区域公司模式为核心,开展组织的标准化和薪酬标准化,并已经通过战略解码会完成战略解码和组织能力。
今年将完成关键岗位的盘点。
◆财务部明确职能定位和进行岗位职责梳理,并编制岗位说明书,进一步整理汇总装订成部门岗位明细手册;
通过建立部门绩效管理体系,对员工的绩效评估、奖金发放、薪酬调整、晋升、培训等有据可依;
提出业务单元财务服务团队的管理模式,作为对完善矩阵式管理模式的探讨。
◆华润北药通过系统分析华润北药价值创造方式,聚焦关键业务流程,明确总部功能定位,优化总部组织架构,形成分工明确、有效协同的权责体系。
◆华润投资完成战略解码工作,下发《华润投资控股有限公司下属业务单元管理制度》,并对班子进行分工管理。
◆华创以增强总部和下属一级利润中心的互动和协同为核心,扩展总部职能定位,促进轮岗交流。
◆华润金融梳理总部和下属BU之间的管控模式,逐步加强金融总部职能建设,确定关键岗位,明确岗位分工。
◆华润燃气结合十二五战略规划和实现战略所需的组织能力,对现有管理模型所确定的管控模式进行重新审视和优化,进一步推动管控模式落地。
◆华润三九根据目前的“运营中心”管控模式,结合研发、并购、政府事务、生产质控物流、人力资源、运营管控六个角度的关键组织能力建设要求,在本年度内将开始探索对于二级公司更加有效的管控模式,
◆五丰行借助团队建设年重点强化战略规划与执行,将对现有业务进行重新梳理,进一步清晰十二五业务战略,并通过战略解码、管控方式优化、关键岗位梳理等方式使战略落地。
◆集团各部室根据专业序列及服务各业务单位的工作定位,积极推进内部矩阵管理模式,增强总部价值创造能力。
2、团队建设年工作方案注重落实、责任到人
团队建设年方案内容涉及战略解码、组织管控、关键岗位建设和人员发展等企业管理方方面面的内容,是以管理团队主导,涉及战略、运营、人力资源多个部门的复杂工作。
为有效推进该工作,华润置地、燃气、微电子、华润银行等许多业务单元都把任务分解到相关部门,并且责任到人。
◆华润置地分总部和区域两个层面,把相关工作落实到战略管理部、人事行政部、物业管理部、A委、区域公司总经理等相关部门及负责人,明确每一项任务的完成时间和责任人。
工作内容
完成时间
责任人
十二五战略规划解码
2011年8月
战略管理部
研讨反思战略和组织的关系、确定组织能力
根据双总部的管控模式,明确职责划分,建设相应的流程与制度
2011年12月
制定华润置地关键岗位人员名单
2011年9月
人事行政部
确定各大区管理团队成员构成
2011年5月
明确置地管理团队和各大区管理团队成员的继任者岗位及其岗位历练要求
2012年的3月
形成置地人才管理体系
◆华润燃气注重团队建设年组织保障体系的建设。
明确管理团队负责华润燃气团队建设年工作的整体策划、组织指导和督促检查等工作,并对总部各部室、各大区的团队建设年工作进行评价。
团队建设年的工作机构为人力资源部,华润燃气各大区、成员企业同时都要制定团队建设年工作计划,并确定相应的工作机构,各大区总经理、成员企业总经理为活动的责任人。
3、领导班子建设围绕决策制度、班子评估、人才培养和激励开展相关工作
领导班子建设是团队建设年的核心工作之一,华润置地、电力、啤酒、信托、华创、零售等许多业务单元建立团队定期沟通决策机制和班子评估计划,并就人才的培养和激励开展相关工作。
◆华润置地、电力、啤酒、信托、零售、物业等绝大部分业务单元及集团部室都将建立定期的领导班子办公会
◆许多业务单元开展领导班子考核制度,把集团给战略业务单元和一级利润中心的年度业绩合同分解到领导班子,实现关键岗位业绩合同的签订。
华润置地、啤酒、三九、零售等部分业务单元正在把十二五战略落实为战略评价,并把战略评价分解为管理团队成员及下属业务单元的业绩合同,并制定相应的激励方案。
◆集团正在制定方案,对集团各部室、战略业务单元、一级利润中心管理团队进行测评。
下属二级业务单元的管理团队,集团将提供专业工具提供发展测评,华润零售、燃气等众多企业也在考虑制定对下属企业管理团队的测评方案。
◆华润微电子将建立经理人的滚动评价制度。
◆集团董事办依据华润文化理念、董事办工作性质,梳理、形成“仝人公约”,并建立员工谈心制度;
审计监察部坚持审计监察业务“三会”制度:
管理班子双周例会制度、部门月度工作例会制度、SBU/利润中心内审负责人季度例会制度。
4、作风建设重点围绕着《阳光宣言》和《诚信宣言》开展
作风建设是管理人员领导方式和文化倡导的展现,华润置地、信托、银行等许多业务单元计划对外发布《阳光宣言》,对内发布《诚信宣言》。
◆华润置地制定置地经理人廉洁从业准则,制定和发布华润置地阳光宣言,进行廉洁自律谈话
◆信托结合金融机构的特点,努力加强华润信托“开疆拓土、攻城掠地”的新型企业文化建设,营造拼搏进取的积极向上的文化氛围;
对外发布《华润信托阳光宣言》,塑造并维护公司诚信经营的良好形象;
在公司内部形成阳光发展的工作作风氛围。
◆电力开展人力资源及企业文化审计。
通过对控股下属公司经理人岗位胜任度、业绩、职业操守、所在公司企业文化以及员工敬业度进行综合评价,系统盘点经理人队伍人岗匹配状况,为经理人晋升和退出提供客观依据,形成奖优汰劣的经理人动态管理机制,保证经理人队伍素质符合公司发展的需要。
目前,已完成湖南分公司人力资源及企业文化审计,九月份之前完成江苏分公司、湖北公司,年底之前完成华北片区公司。
◆华润零售对外通过各种商业和品牌活动宣扬诚信经营、对内,完善零售各项职业诚信制度和诚信经营规范,并且开展“三百工程”项目,用3年时间,在全国建立100家环保节能示范店、100家食品安全示范店和100家农超对接基地。
◆华润微电子颁布公司领导“行为公约”,并自觉接受公司员工的监督和评议。
◆物业公司邀请香港廉政公署有关人员到公司进行专项廉政讲座。
◆华润三九将对领导班子成员的职务消费和“三公”消费情况进行检查和监督,加强对企业领导班子选拔任用全过程的监督,建立企业领导班子廉洁、诚信档案,作为人事任免的衡量指标。
。
5、以领导力建设为核心,完善培训管理体系
许多业务单元为提高团队成员的领导力素质,开展高级人才发展计划,并借此机会逐步完善包括专业培训、业务培训在内的系统培养体系。
如华润电力、置地、银行、微电子、金融、信托的70班、零售的ALD项目第二期、水泥的QGM、华润三九的高级人才发展计划、雪花啤酒的领导力发展项目等。
◆华润置地完善领导力发展体系,重点关注总部层面的高级人才发展计划,和业务区域层面的中层领导力发展计划,年内完成置地70一班,开启70二班。
◆电力大力推进“华润电力70班”的培训工作。
2011年完成第二模块“领导团队”,2012年完成第三模块“领导业务”、第四模块“领导未来”。
并启动华润电力80班、新任总经理班,开展总经理班2期、副总经理班1期,提升现任经理人的领导力,开始经理人层级以下的管理者的培养。
◆雪花啤酒继续开展领导力发展项目,完善“雪花一期—雪花四期”,开办“雪花五期、雪花六期”领导力发展培训,逐步实现对高层的全员领导力发展培训。
建立CRB中层胜任力素质模型并与测评工具对接,建立测评/评估体系。
◆零售开始领导力ALD项目第二期,并通过华润万家学院开发职能领导力等系列新的领导力发展项目。
◆信托与合益集团组织一场“塑造杰出领导人”研讨会,4季度制定公司的70班/80班高级人才发展计划,2012年开始实施。
◆华润北药通过有针对性的培训与开发活动,不断提升经理人的领导力和专业能力;
通过积极的中高端人才引进和合理的人才流动,不断优化华润北药的人才结构,激发华润北药的人才活力。
◆华润燃气将建立成员企业总经理后备人才测评选拔方案,并制定和实施培训计划。
◆华润水泥继续推进QGM、QFC、QM、QHR、QSales、QT等Q系列课程
◆华润微电子启动高级人才发展计划(微电子70班),系统提升高级经理人的领导力。
◆华润银行举办70班培养计划:
针对中高层管理人才,于2011年下半年即将开始为期18个月的领导力培训项目;
同时选派优秀中高层管理人员攻读北大光华EMAB学位培训项目。
6、建立健全党组织,并开展创先争优活动
各业务单位积极通过团队建设年推动业务发展的同时,也注重党组织的建设,尤其是基层党组织的建设,并把团队建设年工作通过争优创先深入到基层。
◆华润置地完善新管控模式下的A组织关系,明晰两级管控模式下相应的A组织管理结构;
加强推进基层A组织建设,实现A组织在业务单位的全面覆盖;
深入落实学习型组织建设活动;
积极开展第二阶段创先争优活动,将在继续落实高品质战略的基础上,同时结合业务发展,以“促增长、提效率”为核心的活动主题,在精益提速,销售实现,文化建设等方面进行落实。
◆华润电力坚持“业务拓展到哪里,党组织就发展到哪里,不留空挡”,成立了区域分公司党委和煤业党工委、新能源党工委,进一步加强基层党组织建设。
通过加强基层党组织建设促进基层组织能力的提升,并结合精益管理、标杆管理、管控模式变革、生产经营管理等重点工作继续深入开展创先争优活动,通过党员亮身份、党员示范岗、党员责任区、党员身边无事故等形式发挥党员在生产经营中的模范带头作用。
◆信托有针对性地选择重温对我党发展具有指导意义的经典原著,如《资本论》、《共产党宣言》、《矛盾论》、《改造我们的学习》等,并联系现实经营和公司长远发展的实际,解决一、二个关键问题。
组织公司一线业务人员开展积极争当“年收入超千万信托经理”的创先争优活动。
树立优秀典型,弘扬“开疆拓土、攻城掠地”的企业文化,促进公司全面建设大步跨台阶。
◆华润银行在新业务开展的同时,及时建立基层党组织,配备相应的专兼职党务人员,确保基层党组织有效开展工作,并围绕创先争优活动主旨,紧密结合银行工作,开展“敬业比贡献、创优我争先”的工作亮点创新展示活动;
开展“五好”基层党支部和“五带头”优秀党员的评选与表彰。
7、注重对基层员工的关怀
许多业务单元通过与中基层员工建立定期沟通机制、检讨员工薪酬、推行救助基金等措施,体现对员工的关怀。
◆华润置地2011年内建立管理团队重大节假日(春节、中秋)走访基层员工制度;
建立管理团队定期与员工多种形式的沟通面谈机制;
检讨物业人员薪酬体系,形成优化方案。
◆华润零售设立了总经理双十五接待日,并把每年的最后一周设定为员工周,对员工进行表彰,向员工表示感谢,让员工快乐,今年对零售基层员工进行了大幅度提薪。
◆华润燃气建立年度薪酬回顾检讨制度,定期进行薪酬调研,跟踪市场通胀系数,检讨员工基薪,保障员工生活水平不下降,争创业内优秀雇主品牌。
◆华润零售、微电子、雪花啤酒等业务单位推进救助基金方案,关心帮助特困员工。
◆华润三九、置地、零售等业务单位计划结合员工敬业度调研,改善员工对组织环境、个人成长、薪酬待遇、企业文化等方面的认同情况。
部分业务单元的团队建设年方案也存在一些不足,主要是团队建设年计划相对宽泛,主题不够突出,工作规划还不够系统,责任人不明确,时间节点和里程碑没有设置。
二、设立华润集团最佳团队建设奖
为了推进团队建设年各项工作,集团决定在2012年经理人年会增设一项非量化管理奖:
“最佳团队建设奖”。
奖励对象为表现出色的集团各部室、战略业务单元、一级利润中心、二级利润中心/区域公司、城市公司/工厂/基地/门店的管理团队。
名额为3个,分为金奖、银奖、铜奖;
其中金奖奖励50万港元、银奖奖励30万港元、铜奖奖励20万港元。
具体流程是:
1、由集团部室、各战略业务单元和一级利润中心申报材料,阐述本单位各级业务单元管理团队如何围绕团队建设年,开展组织建设、班子建设、作风建设、领导力建设和员工队伍建设。
2、由集团最佳管理奖评审委员会进行初选,提名10个左右单位参加评审。
3、由集团领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心的一把手组成评审委员会初选3名获奖单位。
4、由集团董事会常务会议讨论确定获奖单位。
三、下一步的工作计划
为有效推进团队建设年各项工作,集团人力资源部将在以下方面开展工作:
1、集团将定期对部分业务单元的开展情况进行跟踪、监督和支持。
2、每季编制《团队建设年工作简报》,公布各业务单元团队建设年工作情况,分享好的经验和做法,并对一些专业性工具进行普及。
3、根据集团团队建设年工作规划,应对集团领导、集团各部室、战略业务单元、一级利润中心团队进行测评,目前正在制定相关测评方案。
4、开发团队有效性、盖洛普Q12等简单、有效的测评工具,供二级利润中心/城市公司/工厂/门店层面的管理团队使用。
华润(集团)有限公司
人力资源部
2011年6月21日
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