00147 人力资源管理一.docx
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00147人力资源管理一
人力资源管理
(一)
课程代码:
00147
考生须知:
1、参考教材:
《人力资源管理
(一)》,高等教育出版社,赵凤敏主编,2019年版。
一、单项选择题
1、舒尔茨被誉为【人力资本之父】。
P48
2、“经济人”假设由美国管理学家【麦格雷戈】提出。
科学管理理论的代表【泰罗】就是“经济人”观点的代表。
P49
3、“社会人”假设是由人际关系学说倡导者【梅奥】根据【霍桑试验】首先提出来的。
P50
4、“自动人”也叫“自我实现人”。
这个概念是美国著名心理学家【马斯洛】提出来的。
P50
5、“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家【埃德加•薛恩】提出的。
P51
6、被称为“科学管理之父”的【泰罗】的理论成果,使管理在历史上第一次从经验上升为科学。
P55
7、1986年美国著名管理学家彼得·德鲁克的【《传统人事部门,再见!
》】一文的发表是个重要标志。
P55
8、人力资源战略一般分为三种类型:
【戴尔和霍德的分类】;【斯特雷斯和邓菲的分类】;【舒勒的分类】。
P67-68
9、战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是,【人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标】以及赢得竞争优势。
P66
10、【人力资源战略】,就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
P67
11、阿德福的ERG理论把需要层级降低到三个层次,分别是【生存需要】、【关系需要】和【成长需要】。
P83-84
12、弗鲁姆的期望理论是指人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述:
【动机强度(M)=效价(V)×期望概率(E)】。
P88
13、工作的定义很多。
综合来看,狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动,即【任务】;从广义上说,工作是与组织紧密相连的,即【个人在组织中全部角色的总和】。
P100
14、工作设计是指为了有效实现【组织目标采取】与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
P117
15、人力资源规划的内容比较多,主要有以下几方面:
【总体规划】、配备计划、【退休解聘计划】、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、【薪酬福利计划】、劳动关系计划、【人力资源预算】。
P131-132
16、人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源的需求做出判断,常见的方法主要包括【管理评价法】和【德尔菲法】。
其中【管理评价法】是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。
P137-138
17、招聘有两个基本前提:
一是【人力资源规划】;二是【工作说明书】。
P157
18、波特—劳勒的综合激励过程模型中提到激励不是一种简单的因果关系,而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程,不仅需要综合考虑到【个人能力】、【工作认知】、【工作回报】等等一系列因素,还要关注个人的主观价值判断(公平感)在激励中的反馈。
P85
19、人力资源战略是人力资源规划的【前提】,人力资源规划是人力资源战略的【延伸】。
P151
20、人力资源战略规划的理论基础主要包括【战略管理理论】和【组织理论】,关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
明兹伯格的组织理论认为,任何一个组织都有五个基本构成部分,即【技术核心】、【高层管理部门】、【中层管理部门】、【技术支持部门】和【管理支持部门】。
P152-153
21、招募成本的计算公式是:
【招募成本=招募总费用÷聘用人数】。
P160
22、招募时间的计算公式是:
【招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期】。
P161
23、美国著名的心理学家【麦克利兰】提出了一个著名的【素质冰山模型】。
“冰山水上部分”包括【基本知识、基本技能】。
而“冰山水下部分”包括【角色定位、价值观、自我认知、品质和动机】。
P186
24、美国学者【博亚特兹】提出了【“素质洋葱模型”】,素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。
P187
25、西方人员素质测评的发展是从【心理测验起步】的,到19世纪80年代以后,以高尔夫、卡特尔、比奈为代表的学者对人员素质测评做了大量的研究。
P192
26、心理测验按照不同的标准可以划分为不同的类别,一般分为两大类,即【认知测验】和【人格测验】。
认知测验测评的是认知行为,而人格测验测评的是【社会行为】。
P195
27、【韦克斯勒量表】由【言语量表】和【操作量表】两部分组成。
实际测验后便可得到三种智商:
【语文智商、作用智商和平均智商】。
P196
28、评价中心是一种程序而不是一种具体的方法,其核心技术是【情境模拟测试】,即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境,将被测人放入情境中,要求其完成岗位所要求的工作。
【评价中心】通常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。
P204
29、【柯克帕特里克模型】将培训效果分为4个层次:
反应层、学习层、行为层和结果层,被称为柯氏四级评估法。
P231
30、【绩效】是保障组织战略目标最终达成的所有要素总和。
P247
31、绩效概念的多维性主要来源于其【变动性和价值性】。
P249
32、薪酬的基础是雇佣关系;薪酬的主体是【雇主】;薪酬的客体是【雇员】;薪酬的本质是一种【等价交换】过程。
P286
33、薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。
公式为:
【薪酬平均率=实际平均薪酬÷薪酬区间中间值】。
P297
34、增薪幅度是指企业全体员工年度的平均薪酬水平增长的数额。
公式为:
【增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平】。
P297
35、平均增薪率是指薪酬水平递增的速率。
公式为:
【平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平】。
P297
36、实践中,企业工资等级系列平均在【10—l5级】之间。
P310
37、【员工职业生涯规划】是指通过对员工的工作及职业发展的设计,协调员工个人需求和组织需求,实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。
P317
38、【赫茨伯格的保健—激励双因素理论】中他提到“满意”的对立面不是不满意,而是“没有满意”,“不满意"的对立面则是“没有不满意”。
P85
39、公平理论又称为社会比较理论,是由【亚当斯】提出来的一种激励理论。
P86
40、【强化理论】是由美国哈佛大学的心理学家【斯金纳和他的同事】提出的。
一般来说,管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为。
第一,正强化。
第二,负强化。
第三,忽略。
第四,惩罚。
P90
41、【人员招聘】是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。
P156-157
42、【绩效管理】是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。
P250
二、多项选择题
1、人力资源管理取代传统人事管理是人事管理发展史上的一次质的飞跃,二者的区别主要体现在六个方面:
【管理的观念不同】、【管理的模式不同】、【管理的重心不同】、【管理的地位不同】、【管理的方法不同】、【管理部门的性质不同】。
P57-59
2、人力资源管理从功能上看,具有四种不同的模式,每一种模式又都反应出时代的特点。
【产业模式】主要关注劳工关系的协调。
【投资模式】主要关注公平就业机会。
【参与模式】主要关注团队合作。
【高灵活性模式】主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。
P62
3、马斯洛的需要层次理论包含五个层次:
【生理的需要】、【安全的需要】、【爱和归属的需要】、【尊重的需要】、【自我实现的需要】。
P83
4、素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点,是【行为】的基础与根本因素。
它包括【身体素质】和【心理素质】等方面。
P185
5、精神激励的方法:
【目标激励】、成长激励、【荣誉激励】、关怀激励、形象激励、【晋升激励】、命运共同体激励。
P97
6、物质激励的方法的三种方法:
【基本收入激励】、【奖金激励】、【福利激励】、【其他物质激励】。
P96
7、工作设计是一个系统的过程,受到各方面条件的影响,其主要的影响因素有【环境因素】、【组织因素】、【行为因素】。
P118
8、人力资源规划的分类P129-130
(1)按照规划的独立性可以划分为【独立性的人力资源规划】和【附属性的人力资源规划】。
(2)按照规划的范围大小可以划分为【整体的人力资源规划】和【部门的人力资源规划】。
(3)按照规划的时间长短可以划分为【短期人力资源规划】、【中期人力资源规划】和【长期人力资源规划】三类。
9、供过于求的调整方法有:
【裁员】、【提前退休】、【变相裁员】、【工作轮换】、【工作分享】。
P145-146
10、人力资源战略规划的发展可以分为四个阶段:
【人力资源战略规划的萌芽阶段】、人力资源战略规划的产生阶段、人力资源战略规划的发展阶段、【人力资源战略规划的成熟阶段】。
P149
11、招聘大致可分为【招募】、【选拔】、【录用】、【评估】四个阶段。
P157
人员招募的三个步骤:
一是【制定招募计划】,二是【实施招募计划】,三是【招募效果评估】。
P159
12、我国现代人员素质测评的发展三个阶段:
【萌芽阶段】(1980年--1988年)、【初步应用阶段】(1989年--1992),国家公务员录用考试制度开始建立、【繁荣发展阶段】(1993年至今)。
P193
13、目前我国行政职业能力倾向的测验内容确定为五大部分:
【数量关系】、【判断推理】、【常识判断】、【言语理解与表达】以及【资料分析】。
P197
14、文件筐测验的具体形式有:
【背景模拟】;【公文类别处理模拟】;【处理过程模拟】。
P205
15、培训需求分析是员工培训活动的第一个步骤,关于培训的需求分析,可以在三个层次上进行,即【组织层次】、【工作岗位层次】、【个人层次】。
P225
16、组织环境分析主要从【内部环境】和【外部环境】两个方面进行分析。
P226
按照薪酬是否可以用【货币衡量】可分为【货币性薪酬】和【非货币性薪酬】。
按照薪酬基本发生机制不同可分为【外在薪酬】和【内在薪酬】。
按照【薪酬支付量】如何界定可分为【计时薪酬】和【计件薪酬】。
按照薪酬激励时间的长短可分为【短期薪酬】和【长期薪酬】。
按照薪酬发放的标准可分为【能力薪酬】、【绩效薪酬】和【职位薪酬】。
P287
17、我们一般用【薪酬平均率】、【增薪幅度】和【平均增薪率】三个指标来衡量一个企业的薪酬水平,分析该企业薪酬水平的现状和发展趋势。
P297
18、典型的薪酬结构包括四个基本构成要素:
一是【薪酬的等级数量】;二是【薪酬趋势线】(最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线);三是同一薪酬等级内部的【薪酬变动范围】(薪酬区间、最高值、中间值以及最低值);四是相邻两个薪酬等级之间的【交叉与重叠】关系。
P298
19、较为常用的工作评价方法有4种:
【排序法】、【套级法】、【因素比较法】、【评分法】。
P307
20、为了帮助员工处理好职业发展问题,直线经理需要扮演四种角色:
【教练】、【评估者】、【顾问】和【推荐人】。
P318
21、霍兰德提出了职业活动意义上的人格分类,包括【现实型】、调研型、【艺术型】、【社会型】、企业型、【传统型】6种基本类型。
相应地社会职业也分为上述6种基本类型。
P324
23、职业生涯发展途径也称为职业途径,可分为【纵向的】、【横向的】、【网状的】和【多阶梯发展】等四种类型。
P336
24、所谓多阶梯职业途径,就是建立一种平行的职业轨迹:
一是【管理职业途径】,二是【技术职业途径】。
P337
25、薪酬对员工的功能主要包括:
【补偿功能】、【激励功能】、【保障功能】、【价值功能】。
P291
三、简答题
1、人力资源的五个特征。
P47
(1)生成过程的时代性;
(2)开发对象的能动性;(3)使用过程的时效性;(4)开发过程的持续性;(5)闲置过程的消耗性。
2、战略性人力资源管理的衡量标准有五个标准。
P66-67
(1)基础工作的健全程度;
(2)组织系统的完善程度;(3)领导观念的更新程度;(4)综合管理的创新程度;(5)管理活动的精确程度。
3、战略性人力资源管理的特点。
P66
(1)战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念;
(2)战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程;
(3)战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段;
(4)战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。
4、戴尔和霍德的分类 。
P67
(1)诱引战略。
诱引战略是指组织自己不培养员工,通过丰厚的报酬去引诱人才,从而形成高素质的员工队伍。
(2)投资战略。
投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工,注重对员工的培训与开发。
(3)参与战略。
参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权,使员工在工作中有更多自主权。
5、激励的内容。
P77
(1)激励的出发点是满足员工的需要;
(2)激励必须贯穿于企业员工工作的全过程;
(3)激励的过程是各种激励手段综合运用的过程;
(4)信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终;
(5)激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
6、工作分析的方法P110-114
(1)观察分析法;
(2)访谈法;(3)问卷法;(4)功能性职务分析法;(5)工作日志法;(6)工作参与法。
7、工作分析中问卷法的优缺点。
P112
(1)问卷法的优点有:
①费用低,速度快;②调查范围广;③调查样本量大。
(2)问卷法的缺点有:
①不易激起被调查者的兴趣;②问卷如果内容较少,就不能获得足够的详细信息,但太长的问卷又容易使人产生厌倦;③不能面对面地交流信息,不容易了解被调查者真实的态度和动机。
8、工作说明书的编写。
P114--117
(1)工作说明书的主要内容包括八个方面:
工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。
(2)编写工作说明书应遵循的原则,遵循四个原则:
对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
(3)工作说明书编写的基本要求,四个要求:
清晰、具体、简洁、规范。
9、人力资源规划的作用。
P130--131
(1)有利于企业制定长远的战略目标和发展规划;
(2)确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求;
(3)有利于人力资源管理活动的有序化;
(4)使企业有效地控制人工成本;
(5)有助于满足员工需求和调动其积极性;
(6)为企业的人事决策提供依据和指导。
10、简述人力资源需求预测步骤。
P137
(1)根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置。
(2)进行人力资源盘点,统计出人员的数量(缺编、超编)和质量是否符合工作规范的要求。
(3)与部门管理者讨论上述统计结论,修正统计结论。
(4)确定统计结论为现实人力资源需求。
(5)统计预测期内退休的人员信息。
(6)根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测。
(7)将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总,确定未来可能流失的人力资源。
(8)根据企业发展规划(如引进新产品)确定各部门的工作量。
(9)根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量,并进行汇总统计。
(10)确定该统计结论为未来增加的人力资源需求。
(11)将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总,可预测得到企业整体人力资源需求。
11、人力资源预测的定量方法P139
(1)趋势分析法;
(2)比例分析法;(3)回归分析法;(4)计算机模拟法。
12、制定人力资源规划的基本原则P134-135
(1)目标性原则;
(2)系统性原则;(3)适应性原则;(4)协调性原则;(5)科学预测原则;(6)动态性原则;(6)开放性原则;(7)共同发展原则。
13、影响外部供给的因素P140
(1)外部劳动力市场的状况;
(2)人们的就业意识;(3)企业的吸引力。
14、简述供过于求的调整方法。
P145--146
(1)裁员
裁员可以削减现行员工的数量规模。
裁员的目的是企业要减少成本、维持效益。
从实践的角度看,裁员往往很难达到企业所预期的减少成本、维持效益的目标。
(2)提前退体
企业可以适当放宽退体的年龄和条件限制,促使更多的员工提前退休。
如果将退体的条件修改到足够有吸引力,会有更多的员工愿意接受提前退体。
提前退体使企业减少员工比较容易,但企业也会由此背上比较重的包,而且退体是受到政府政策法规限制的。
(3)变相裁员
变相截员可以在一定程度上缓解裁员的矛盾。
尤其是我国处于体制转轨时期,社会保障还不健全,采取变相裁员的办法,比通常的正规截员能更顺利地解决问题。
变相裁员的主要方法有:
鼓励员工辞职;买断工龄:
对富余人员实行下岗政策,交给再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。
(4)工作轮换
工作轮换是指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
其优点是:
有利于促进雇员对组织不同部门的了解,提高雇员解决问题的能力和决策能力,帮助他们选择更合适的工作。
工作轮换的缺点是:
工作轮换不利于培养专业化的人才;培训费用会提高;当员工在原来岗位上效率已经较高时,此时轮换到新岗位,会使组织生产力下降;实行工作轮换后,工作小组的成员要调整与新成员的关系,管理人员也要花费更多时间来帮助新成员适应新的工作,并督促他们的工作;而且工作轮换对那些愿意在自己专业领域内做一番深入研究的员工来说有许多不利之处。
(5)工作分享
所谓工作分享,就是企业通过缩短员工的平均工作时间并灵活调整工作时间,从而调整付薪办法,以创造出更多的工作岗位,避免裁员。
15、人力资源战略规划的意义。
P150--151
(1)人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。
(2)人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。
(3)人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。
(4)人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求,对提高员工的工作生活质量是非常有益的。
16、招募效果评估主要内容P167-168
(1)招募成本评估;
(2)招募人员评估;(3)撰写招募效果评估小结。
17、发布招募信息应遵循的原则P165-166
(1)面广原则;
(2)及时原则;(3)层次原则;(4)最佳原则
18、简述人员选拔的过程。
P171
人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段。
初选主要由人力资源部负责进行,它包括求职者背景与资格的审查(初步筛选)和初次面试(考察面试)。
精选包括笔试、心理测验、第二次面试(诊断面试)、甄选决策和体检。
一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。
由于每个企业的具体情况不同,录用人员的职位、层次、种类有差异,
19、人员选拔时主要有以下三种程序模式。
P172
(1)综合式:
在选拔录用程序中,每个应聘者必须接受所有的选拔测评,在做录用决策时,是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。
(2)淘汰式:
淘汰式和综合式不一样,应聘者不用参加每一项测试,而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人,合格者参加下一项测试,然后再淘汰一批。
(3)混合式:
混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。
20、简述人员录用须注意的事项。
P182--183
(1)正式录用后,要及时通知已录用应聘者,同时,对于未录用的应聘者,要由人力资源部门领导亲笔签名委婉地拒绝。
(2)录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少,它是关系企业形象的重要工作。
(3)如果空缺的岗位没有很大的发展前景,就不要录用能力超强的人。
因为对工作感觉不充实的员工会很快对工作感到厌烦,并离职。
(4)对那些频频更换工作的求职者,要特别小心。
(5)在决定录取某个人员时,要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处。
(6)假如面试后合适的应聘者有好几个,要利用考试的方法,找出最佳人选。
21、简述人员素质测评的类型。
P190--191
(一)配置性测评:
配置性测评具有以下特点:
针对性、客观性、严格性。
(二)选拔性测评:
选拔性测评具有以下特点:
(1)强调测评的区分和选拔功能。
(2)测评标准具有刚性强。
(3)测评指标的选择具有灵活性。
(4)测评结果多以分数或等级的形式呈现。
(三)开发性测评:
开发性测评的特点如下:
勘探性、配合性、促进性。
(四)考核性测评:
它具有以下特点:
(1)测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明,是对求职者素质结构与水平的鉴定。
(2)它侧重于求职者现有素质的价值与功用,比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。
(3)具有概括性的特点。
(4)要求测评结果具有较高的信度与效度。
(五)诊断性测评:
诊断性测评具有以下特点:
(1)测评内容精细、全面;
(2)测评过程寻根究底;(3)测评结果不公开;(4)测评具有较强的系统性。
22、人员素质测评的五个原则。
P191-192
(1)客观性原则;
(2)标准化原则;(3)信度和效度的原则;(4)可行性原则;(5)可比性原则。
23、简述面试的主要内容及特点。
P200--201
面试的五个特点:
对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。
面试的内容:
面试的内容主要包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达和沟通能力等。
24、评价中心的特点P204
(1)情境模拟性;
(2)综合性;(3)全面性;(4)整体互动性;(5)预测性。
25、简述素质测评的实施程序。
P210
(1)准备阶段
三个工作:
构建测评指标体系、确定测评的工具和方法、培训测评人员。
(2)实施阶段
两个工作:
选择合适的测评时间和测评环境、获取测评数据。
(3)评定结果阶段
两个工作:
分析测评结果、做出决策或建议。
(4)跟踪检验和反馈阶段
26、绩效计划的作用。
P253
(1)制订行动计划,指导整个绩效管理四个环节的有效实施。
(2)增强后续工作的计划性,有效降低浪费和冗余。
(3)设定考核指标和标准,有利于组织对员工工作的监控和指导,同时也为考核工作提供了衡量指标和标准,使考核公正、客观、科学,容易获得员工的接受。
(4)员工参与计划的制订,增强员工的参与感和受重视感,同时也提高了员工对绩效目标的承诺。
(5)绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节,只有经过这一环节,才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度,有助于组织战略目标的实现。
27、绩效考核的作用。
P267--268
(1)达成目标方面;
(2)挖掘问题方面;(3)分配利益方面;(4)促进成长方面;(5)人员激励方面。
28、简述绩效反馈面谈的程序。
P280--281
(1)面谈开场;
(2)面谈对象简要进行自我评估;(3)面谈者对面谈对象进行评估;(4)双方商谈;(5)进一步讨论;(6)确定绩效评估的得分或等级;(7)绩效反馈面谈结束。
29、基本薪酬的特点P288
(1)常规性;
(2)稳定性;(3)基准性;(4)综合性
30、激励薪酬的特点P289
(1)补充性;
(2)激励性;(3)灵活性;(4)战略性。
31、薪酬的三种主要的激励机制P291
(1)物质激励;
(2)精神激励;(3)团队激励。
32、合理科学的薪酬设计需要遵循的原则P303-304
(1)公平性原则;
(2)竞争性原则;(3)激励性原则;(4)经济性原则;(5)合法性原则;(6)战略性原则。
33、职业生涯管理的作用。
P317--318
(1)职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展;
(2)职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展;(3)职业生涯管理可以实
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