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他们把这些因素按困难程度分成5级,并将每一个因素以反映其重要程度,以此来测算管理跨度。
表5-1管理跨度诸因素对主管工作负担量的影响程度(数字表示权数)
表5-2组织与人力资源管理跨度标准值
影响跨度诸因素的权数总和
建议的标准跨度人数
40——
—42
4——
—5
37――
—39
—6
34――
—36
——7
31――
—33
5——
—8
28――
—30
6——
—9
25――
—27
7——
—10
22――
—24
8――
—11
因此,正确的管理跨度原则是:
在各个主管职位上,一个人能够有效管辖的人数是有限度的,但在不同情况下的具体数目则要根据影响管理跨度的基本变量的作用及其对有效管理所需时间的影响而定。
至于组织层次,也必须根据企业的实际情况决定。
可以肯定的是,随着企业规模的扩大,组织层次必然增加。
但必须强调的是,层次的增加在某种意义上说是不得已而为之。
组织层次的增加使管理费用增加,使信息沟通复杂化,使计划和控制工作复杂化,也不利于企业的有效决策。
2、部门的划分。
(1)、按职能划分部门的方法。
这是企业组织活动中采用最广泛的方法,一般企业都设有:
制造、销售、工程、研究与开
发、人力资源、财务等基本职能。
这种划分的典型结构是直线职能制结构。
(2)、按产品划分部门的方法。
这种划分对于经营多品种产品的大型企业来说,几乎已成为必不可免的组织形式。
A、基本动因:
当企业规模扩大,产品种类增多,那些负责生产、销售、工程技术和服务等方面的主管人员将难以应付变得极端复杂的管理任务。
于是,分权成为必然的选择,这就是事业部制组织结构产生的基本过程。
B、优点:
a有利于采用专业化设备和专门化的生产资料,发挥专业人才的作用,提高劳动生产率。
B使得与该项产品有关的业务活动比较容易协调。
C可以严格地按产品部门进行绩效、利润的考核,在各产品部门之间进行比较,评价它的业绩与对总公司作出贡献的大小。
C、缺点:
a需要更多的具有有全面管理经验的人才。
B职能部门可能重复设置,增加管理成本。
C增加公司总部对于基层单位的有效控制的难度。
(3)、按地区划分部门的方法。
这种方法适用于那些规模较大,且在地理上较为分散的公司。
因此,按地区(国家)划分部
门已经成为跨国公司广泛采用的组织形式。
A、优点:
a可以使生产适应地区情况,降低劳动成本,如运费较低,劳动力成本低等。
B更接近顾客,容易了解市场的变化,作出迅速的反应。
B、缺点:
基本上与按产品划分的部门的缺点相同。
(4)、按顾客划分部门的方法。
这种方法也就是按销售市场或销售渠道来进行部门的划分。
随着市场对于企业重要性的增强,这种划分法已为越来越多的企业所采用。
如国际商用机器公司(IBM)的数据处理业务已按照超级市场、医院等一些关键性市场进行划分。
能够有效地强化促销工作,使产品更适应市场需求的变化。
E、缺点:
可能会在研究与开发和生产制造工作中造成重复与混乱现象。
3、集权与分权。
任何企业绝对集权与绝对分权都是不可能的。
如何分权对所有企业都是至关重要的问题
(1)决策的代价:
一般来说,涉及的代价越高,越应由高层领导来作出决策,这被认为
是“压倒一切的因素”。
(2)政策的一致性:
越要求政策一致,集权性越强。
(3)经济规模:
规模越大,集权的可能性越小。
(4)企业的历史:
即企业是私人创办发展起来的,还是由不同公司合并和联合起来的。
(5)管理哲学、管理思想:
即最高主管部门经理的性格及其哲学观点。
(6)要求独立的愿望。
(7)获得经理人才的可能性。
(8)控制技术:
即上级主管对下层部门进行监督与控制在技术上的便利程度,便利则较易放权。
(9)经营的分散化。
(10)企业的动态特性:
即企业处于迅速成长的过程中,已经比较完善和比较稳定。
前者:
较少放权,后者:
职权集中。
4、委员会的地位。
委员会在现代企业组织结构中已是必不可少的组成部分。
企业委员会有董事会、财务委员会、审计委员会、各类工作委员会等。
(1)基本类型。
A、特别委员会:
为完成某项特殊任务而设立,任务完成即解体。
E、常设委员会:
长期存在,如企业董事会。
(2)基本功能及优点。
A、集体讨论和判断:
处理企业中一些重大问题,具有比较广泛的代表性,其决定可兼顾到各方面的利益与需要。
E、对过分集权的限制。
C、协调各个部门的活动。
D、有利于组织内的信息交流。
E、由于决策的参与,容易激发委员们执行决策的热情和执行决策中的协作,增强激励。
(3)缺点。
A、委员会活动可能花费较多的时间和金钱。
E、责任分散化,决策失误的责任可能无具体个人负责。
C、由于往往采取一致或接近一致的方式通过决议,使少数人受到群体压力。
(3)、企业规模与组织结构
不同规模的企业在组织结构上有较大的差别,企业规模对组织结构的影响主要表现在以下四个方面:
1、规范化程度不同大型企业规范化程度较高,一般都要用条例,程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和员工的控制,而中小企业的规范化程度较低。
2、分权程度不同大型企业命令链较长,人员和部门较多,全部决策若都由最高领导层负责,必然导致高层领导负担过重而且容易脱离实际,因此需要较多的分权。
中小企业,特别是小型企业,一切都由一个人或几个人决策指挥,不需要再分权。
3、复杂程度不同大型企业技术复杂,员工人数多,因而管理工作复杂,为了有效地控制,需要更多的管理部门并增加较多的组织层次,而小企业的组织结构比较简单。
4、人员结构不同大型企业中,高层管理人员占全体员工的比率会降低,中层管理人员占全体员工的比率会提高,而中小企业恰与此相反。
(四)、企业生命周期与组织结构企业组织发展壮大的历程要经过不同的发展阶段,每一阶段都具有其独特的组织结构特征。
1、创业阶段。
(或几
这是组织的幼年时期,规模小,人心齐,关系简单,企业的决定是由高层管理者一人个人)独立做出的,企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力,企业组织结构相当不正规,对协调的需要还很低,只存在着非正式的信息沟通。
2、引导阶段。
这是组织的青年时期,企业人员增多,组织不断壮大,决策量增多,创业者让位给能干的经理人员,产生了建立在职能专业化基础上的组织机构,各项职能机构之间的协调问题越来越多,信息量增加,信息沟通变得越来越重要而困难。
3、授权阶段这是组织的中年时期,随着企业经营范围的扩大,由于职能机构引起的问题,高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理,建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。
高层管理者不再负责日常的管理事务,向下发布命令的次数减少了,控制的信息主要来自各事业部的报告,但是伴随着分权,往往又产生对事业部的失控问题。
4、协调阶段这一阶段企业建立了正式的规则和程序,为了加强对事业部的指导和控制,在企业总部与事业部之间建立起超事业部(集团部),使其负责下属有关事业部的战略规划和经营战略。
些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合,但却带来了文犊主义,影响工作效率,阻碍创新,从而导致企业的衰败。
5、合作阶段这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性,强调个人间的主动合作,引入社会控制和自我约束的新观念,精简正式体系和规章制度,将奖励的标准改为协作表现和创新实践,成立任务小组和矩阵式组织结构,将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中,同时努力增加组织的适应性和创造性。
表5-3五个发展阶段的特征
表5-4五个发展阶段的管理要点、组织结构
(5)、技术发展与组织结构
1、随着国际、国内科学技术的迅猛发展,尤其是高技术的发展,人们的脑力劳动在生产劳动中起着越来越重要的作用,知识的作用日益加强。
工业化时期的经营是以大规模使用与消耗原材料和能源为基础的,而以信息技术为重要内容的高技术的发展,使经济的发展越来越受到知识的影响。
经济的发展正逐步转移到以知识、技术的使用和智力的开发
为基础的轨道上来。
这种转变集中反映在三个方面:
(1)、企业由劳动密集型和资金密集型向知识及技术密集型转化。
(2)、工人由体力劳动者向具有一定知识和技术的脑力劳动者转化,科技人员数量迅速增加。
(3)、产品由技术含量较低向知识密集化方向转化。
2、随着科学技术的发展,未来企业组织结构模式的特点
(1)、因为电子计算机的广泛使用以及管理信息系统的建立,企业组织又回复到集权制,企业的决策又再度集中于高层管理者。
(2)、中层管理人员的人数可以大量减少,因为高层管理者的决策及指挥命令可直接下达给下层管理者。
(3)、中层管理者只起到传达和沟通信息的作用,承担着人事和非技术性的责任,减少了他们参与决策的机会,也使他们有余力从事更多的人际关系的协调及计划工作。
(4)、这种组织结构首先要求高层管理者获得硕士以上学位的人数应逐渐增多。
美国企业中高层管理者约有50%以上有硕士学位。
有25%获博士学位。
(5)、这种组织结构要求有较多的电脑专家及管理信息系统专家。
表5-5企业组织结构模式变化
(6)、企业经营战略与组织结构企业经营战略规范着企业的组织结构。
企业组织结构要服从于战略,组织结构是为战略服务的。
组织结构是企业战略贯彻实施的组织保证。
1、企业经营战略的前导性及组织结构的滞后性相对于企业外部环境的变化而言,战略与组织结构都会对环境变化做出反应,而不只是组织结构,即存在着战略的前导性及组织结构的滞后性。
(1)、战略的前导性战略的前导性是指企业经营战略的变化快于组织结构的变化,这是因为企业一旦意识到外部环境和内部条件提供了新的机会与需求时,企业首先要改变战略,以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。
当然,一个新的战略需要有一个新的组织结构,至少在原有组织结构基础上进行调整,如果组织结构不作出相应的变化,新战略也不会使企业获得更大的效益。
(2)、组织结构的滞后性组织结构的变革要慢于战略的变化,特别是在经济快速发展的时期更是如此。
A、新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间过程,当新的环境出现后,企业首先考虑的是战略,新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革。
原有的组织结构还有一定的惯性,原来的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动,因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的影响和阻碍。
E、原有管理人员会抵制企业组织结构的变革,企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉,习惯或运用自如,组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益,特别是心理上感到混乱和紧张,甚至恐慌和压力,因此他们往往会用各种方式去抵制组织结构的变革。
2、战略、环境对组织结构的影响和要求
经营战略的一个基本理论就是环境、战略模式和组织结构诸要素协调一致,相互适应,企业战略才会取得成功,企业的效益才会提高。
环境变化速度最快,战略次之,组织结构变化最慢。
环境、战略及组织结构划分为五种类型:
A稳定型E反应型C先导型D探索型E创造型上述五种类型的环境、战略、组织结构必须一一对应。
表5-8企业五种类型与环境、战略、组织结构的对应关系
企业组织结构支持战略,为战略的实施服务。
人力资源管理工作是企业战略实施的重要保证,也是最关键的因素,人力资源的优劣直接影响工作的成绩和效果。
1、人力资源管理同企业战略、组织结构紧密相联,它是组织得以存在的三大本质因素之一,同时受到社会政治、经济、劳动力市场、科学技术、社会文化等诸外部因素的影响和制约。
表5-9人力资源管理在企业管理中的位置
2、企业战略、组织结构和人力资源管理活动相互影响,相互促进,相互制约表5-10企业战略、组织结构和人力资源管理的关系
1、直线制
2、职能制(或称复线制)
3、直线职能制
4、事业部制
5、超事业部制
6、矩阵制
7、立体多维结构
1、直线制
这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式,适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理,如图1所示。
优点是命令、指挥统一及时,机构简单,职责分明。
缺点是要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。
图1直线制组织结构
2、职能制(或称复线制)。
这种形式是除各级主要负责人之外,还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构,如图2所示。
优点是可以减少领导人对专业指挥的困难。
缺点是对下级形成多头领导,协调困难,一般企业不采用这种形式。
3、直线职能制。
这种形式的职能人员只是各级指挥人员的参谋,它不能对下级进行直接指挥和命令,如图3
所示。
优点它可以在保证直线统一指挥的前提下,充分发挥专业职能机构的作用,又避免了职能制所导致的多头领导的弊端,因此,被广泛采用。
缺点它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的条件下,才能发挥其优势。
4、事业部制。
这是国外大公司、大企业普遍采用的组织结构形式。
有关统计资料表明,美国最大的500
家公司,有76%采用了这种形式。
这是一种集权与分权相结合的体制,公司统一方案的确
定与控制集权化,而方针的具体执行则是分权的。
生产经营活动按产品或地区来划分,设立经营事业部,每个事业部是一个利润中心,实行
独立核算,自负盈亏。
事业部受公司计划核算的严格控制,对公司负有完成利润计划的责任,但在生产经营上则拥有相应独立的权力,如图4所示。
事业部制主要适合于以下三种企业:
1、多种经营公司。
其业务范围往往涉及许多生产领域或行业,如德国西门子公司的经营范围涉及发电、通信、电脑、医疗设备、电子元器件等领域,实行事业部制最理想。
2、单一行业多种产品公司。
如美国IBM公司是专门生产电子计算机的,但对不同的客户需要设计不同的系统,因此该公司按15个行业划分成不同的事业部,如设在休期敦的分公司是专门负责石油行业客户需要的。
3、由主要产品线组成的大型联合企业。
如我国的东风汽车集团公司包括总厂及许多部件厂、配件厂。
事业部制的优点主要有:
A、有利于调动各部门的积极性。
事业部制目标非常明确,责任清楚,各事业部又有相应的自主权,各事业部之间的经营业绩具有可比性,因而可以激发其工作热情及创新精神。
B、便于协调。
同一产品或同一地区的产品,从开发、采购到制造、销售等服从同一主管,各部门具有同一的目标追求,因而便于协调。
C、有利于加强企业的适应能力和竞争能力。
由于各事业部直接面对市场,又有一定经营自主权,因而可对环境变化作出较快反应,使企业的适应力和竞争力得到加强。
D、有利于培养具有整体领导能力的经营人才。
E、有利于高层管理从日常的经营事业中解脱出来,集中精力研究企业的长期发展战略。
事业部的缺点主要有:
A、容易滋长本位主义。
各事业部之间的人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。
B、容易产生短期经营行为,各事业部会为完成总部的利润指标而减少研究开发、人员培训、设备改造和更新等方面的费用,影响企业发展的后劲。
C、由于各事业部都要设置一套职能机构,造成机构的重复,可能导致总编制及管理费用增加。
D、管理基础工作要求较高,否则容易发生失控。
总参
谋部
图4分权事业部制组织结构
5、超事业部制
这是在原事业部上面,再增加一层管理结构的形式。
因为企业规模超大型化,总公司直接领导的事业过多,不利于实现有效管理,为此改变原有的组织结构,在事业部之上增设一级机构,使管理在分权的基础上又适当地再度集中,对有关的几个事业部进行统一领导,以便协调与利用有关的几个事业部的力量,搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理,避免各事业部执行相同职能所造成的浪费和低效率的现象。
以美国通用电气公司为例,如图5所示。
6、矩阵制
这是20世纪50年代由洛克希勒飞机公司、休斯飞机公司率先采用的职能组织形式。
它以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础,类似矩阵的二维结构,如图6所示。
优点具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较
高效率完成某些项目等。
缺点存在双重领导可能带来的使执行人员无所适从、责任不清和决策延误等。
执行局董事长
财务
―I-
计划
研制
副董事长
监察
人事
————
公共关系
——1——
技术
法律秘书
消费类产品
服务部门
工业用产品
元件部门
电力设备
部门
国际部门
技术设备
材料部门
乌
国际公司
12个战略事8个战略事业单位
2个总部
9个事业部
I
图5超事业部制组织结构
优点具有加强职能部门的横向业务联系、对外界压力作出灵活反应、集中调动资源以较高
效率完成某些项目等。
项目职权及责任的横向流动
图6矩阵组织结构
7、立体多维结构
这种结构主要包括三个方面的管理机构:
一是按产品划分的事业部,是产品利润中心;
二是按职能(市场研究、生产、调查、技术研究、管理)划分的专业参谋机构,是专业成本中心;
三是按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
如图7所示。
通过多维结构,把产品事业部经理、地区部门经理和参谋机构的管理协调起来,有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到较好的结合,协调它们之间的矛盾,为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。
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亚洲
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大洋洲•
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欧洲美国
事业部1
事业部2
事业部3
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业
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业事业部5
利
润
事业部4
事业部6
中|事业部7
心-
事业部8
事业部9
专业-成本中心
产品事业委员会
成本中心
生产
专业参谋机构
市场研究
调查
图7立体多维组织结构
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- 企业 组织 结构