辅导规划案企划书11Word格式文档下载.docx
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1.企业经营思路清晰、市场定位清楚,公司经营者对企业的发展有清醒
的认识与判断;
2.公司拥有较为稳定的客户群,确保经营管理的稳定与发展;
3.大部分管理干部都是从本厂基层逐步成长起来,有实践经验。
在董事长的领导下正在为企业进一步发展而努力,公司目前正在扩建新厂,此时选择寻求外部顾问机构来进行管理变革的辅导,进一步提升企业效益与管理水平,显见经营者的前瞻性。
三、企业现存主要问题:
诊断中,顾问师认为公司内部仍存在不少问题,应引起企业足够重视并按迫切程度对其中重点问题及早处理,逐步改善。
①:
制度化、规范化管理的不足:
工作职责、工作流程、工作标准不够系统化、规范化,公司政策延续性较差,没有一套完善的公司制度与绩效考核系统,基层干部、员工执行力度不够,对员工也无有效的监督系统。
导致许多工作在企业壮大后,失序失控的现象逐步凸显出来。
②:
中基层管理干部管理能力较弱,科学管理方法欠缺:
大多数干部都有丰富的现场经验,但在管理方法、创新、改善和主动性方面多多少少有欠缺,普遍感觉工厂越来越大,自己越来越力不从心。
例如:
车间无工作流程与标准、无标准工时概念、管理松驰、员工无成本控制意识浪费严重、现场布置规划混乱、5S差、不能运用品管手法进行质量控制等等。
③:
观念上需要更新:
市场趋势是多种少样、交期短、品质严、价格低,概括而言,市场、竞争对手和供应商都在变,工厂内部如果不变的话,势必会有一天跟不上竞争的需要,企业中的一些干部固有的观念、沿袭的做法,需要调整。
以上这些问题已严重地阻碍了企业的进一步发展,如果不能及时得到解决,必将会受到来自市场更大的压力,企业管理将会变得更加艰难。
顾问师建议改革要循序渐进,逐步提升,方能确保有效。
兹将有关问题分析如下:
项目
问题点
说明及改善建议
生
产
计
划
1.生产计划与物料计划控制力不够,流程不合理,导致交期达成率低。
1.增强生产数据和资料的实时收集、整理、汇总、分析等能力来保证生产管理资讯的及时性、准确性,同时应掌握合理的作业能力、控制作业节拍,比杜绝材料(包含人力)的浪费;
大小订单管理、物料编码问题、生产尾数问题、部件生产配套问题、成品出货配套问题、余料管理问题等等;
2.对业务、品质、采购、生管与制造部门职掌及权责需重新明确化,针对PMC(生产物料控制)部门,需加强其物料生产计划的整体沟通、协调与控制能力;
3.建立合理的产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定,同时产销协调必须与企业经营相配合,产销协调会需加强领导,重点项目需专人负责。
2.急单多、多种少量订单的现状导致生产能力掌握不足,生产计划变动频繁,执行困难。
1.很多情况下由于生产系统本身问题,导致来不及出货,需要优化整个生产流程;
2.优化作业流程,建立产能需求计划分析管理体系;
3.建议建全委外加工政策。
物
料
管
理
1.物料与备件仓库管理粗放,仓储成本未计算分析。
仓库管理未建立存量管制,厂内物料备件可ABC分类管制。
2.物流管理信息系统不足,仓储管理有待提高。
1.进、存、销资讯的收集整理、汇总、分析、决策欠缺。
物流管理信息需及时化。
2.作业流程化、流程表单化、表单电脑化是资讯管理的三个步骤,应该逐步完成。
3.物料供应不及时,欠料经常发生,
导致生产线常停工待料。
加强供应商管理,例如对重点且交期常不准的供应商需重点稽催,防止断料,同时战略性地发展新的供应商,例如:
对料会议时的检讨,物料管制表中催料点的设定,批次别备料表的使用,到料单及缺料通知单的运用等。
采
购
1.采购效率不高,采购流程、表单不明确。
1.采购流程不明确且无法严格执行,人为控制(人治)成份较大,应该规范物料采购流程、表单,如定价管理等;
2.采购部的内部管理有待改善,目前急需提升作业效率、明确职责与绩效考核;
3.建立来料检验标准。
2.采购成本控制需加强。
采购是成本控制的关键,严格内部控制和稽核。
品
质
系
统
1.品质管理不够系统化。
1.客户质量投诉较多,产品返工现象较严重,产品因品质上的浪费较大,需建立有效的产品生产质量控制体系;
2.应该从品质管理组织及品质管理制度、流程、表单方面真正下足功夫。
2.员工尤其是管理人员(干部)品质素质较差。
1.品质管理是科学管理,是建立在员工基本的品质素质(养)上;
2.应该加大品质方面的教育训练,并利用品质奖惩强化品质素质。
3.品质成本未计算,品质绩效未评估。
品质成本是品质管理绩效重要的考核指标,涉及到的客户抱怨率(客户抱怨损失)是重要内容,应逐步建立品质成本体系用以考核评估品质管理绩效。
4.品管手法应用不足。
QC手法运用不足,报表是提供数据的,数据是用来分析的,要分析一定要有统计手法,应该逐步推行统计手法的应用。
组
织
人
事
1.组织架构、部门职掌系统性不够。
应根据市场和企业核心竞争力制定企业经营方针、目标、策略,并制定与之相适应的组织架构,规划各部门职掌,理顺作业流程及部门权责,从而实现企业在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善,以此配合企业进一步发展。
2.职位设置与编制整体性不够。
1.岗位定位不太明确,导致管理上有脱节现象,技术与中基层管理职位功能发挥不太到位;
2.应进行人力盘点、评估,管理职位与技能(术)职位还需细化与明确合理定编、配置。
3.沟通体系不完善,协调功能不全,例如生产计划不力,生产达成率低。
1.会议沟通等制度不完善,干部沟通技巧欠缺,很多状况需通过总经理、副总经理亲自解决;
2.应明确业务流程,建立文件及会议沟通制度,调整沟通心态,提升管理沟通技巧。
4.人才流失较大,缺乏人力资源的系统性规划。
1.对人才的选、用、育、留没有明确方案,没有形成合理的层次及人才梯队,各级人员教育训练不足,员工技能单一,素质参差不齐,企业发展与人才的成长不成比例;
2.应根据企业及行业的特殊性及发展需要,进行系统化、标准化变革并针对公司现有人力资源状况确定教育训练计划和人员轮调计划并予以实施落实,以形成内部造血机制。
5.薪酬、绩效考核、升迁体系需更周全更细化。
1.薪酬未有效地和整体绩效挂钩、未能起到更大的激励作用,对各部门未有效地进行绩效考核,员工尤其是管理职位员工(干部)压力与激励均不足;
2.员工多管道晋升(发展)机会不多,不利于保持进取心和进一步提升业绩并影响员工向心力及凝聚力;
3.应该建立有激励作用的薪酬、考核、升迁体系,用以激发员工积极性、提升工作绩效。
6.人事管理制度不够规范化,工作随意性大。
1.员工的日常管理/出缺勤/休假/薪资/升迁/考核/培训等也无一套完整之制度,故厂内大小事都必须由总经理或副总经理亲自处理;
2.需针对性不同层次员工制定与之相适应的规章制度,确保员工自觉遵守和维护公司的制度;
3.应设计与公司管理水平和行业相适应的人事管理制度,制度需系统化。
7.内部控制及内部稽核基本上未成形。
1.很多制度、交办工作往往中断或走样;
2.在设计制度时应用内部控制和内部稽核原理、原则,并建立行政稽核体系。
现
场
改
善
1.异常处理不及时,导致产能下降。
1.高层领导需建立每周固定查线制度,对品质、交期、成本、效率、安全、士气目标进行现场评估,对问题点及时安排人员处理并跟踪上周问题点的处理状况;
2.同时建立异常问题处理紧急反馈制度:
建立异常警报系统,停线或异常发生时及时反馈信息并以最快的方式采取行动来解决问题。
2.生产现场浪费过多。
1.建立现场改善小组,消除七大浪费;
2.建立生产成本控制和奖励制度。
3.IE(工业工程)等科学方法掌握不足。
1.生产线员工操作动作不太规范直接影响工作效率;
需运用IE方法进行改善,针对生产线平衡、员工操作动作、工作时间等进行细致分析;
2.需运用科学方法来建立标准工时,在此基础上才能正确进行产能分析,提高生产效率。
4.现场设备管理不足。
1.建立设备文档资料,包含设备维修记录;
2.生产设备方面:
对生产设备,特别是重要设备(或生产线)实行状态监测、预诊断制度;
预防保养制度及同步检修制度,关键设备专人负责,定期检查。
5.新品试制问题。
1.标准件未建立;
2.提高新品开发能力,例如原材料开发、制造的可靠性、标准化、通用性及互换性;
3.新品开发后,应制定作业指导书,培训一线员工;
4.工艺标准化;
5.需加强材料开发与标准化的工作。
四、顾问师建议:
针对诊断中的问题点,顾问师认为公司正处于快速发展阶段,必须进行相应的管理改善、变革:
1.第一阶段以“生产计划与物料”的改善为切入点,为其它改善打下良好的基础,借助福友顾问团队的经验来理顺生产计划、物料管理、品质管理、优化整个生产流程,达到提升企业生产效率和物料管理的目的。
2.第二阶段以“品质管理”与“组织人事”规范化管理为重点使公司政令清楚、权责明确,同时导入绩效激励机制,增加企业文化活动,提升公司员工干部的工作激情,以改变公司目前的较为混乱的管理氛围,在品质方面加强控制以提升产品质量。
3.最后阶段通过“现场改善活动”建立标准工时、标准作业和作业流程规范化管理、辅之以科学方法IE教导,全面消除现场浪费,降低成本。
如能按以上思路进行改善,则企业将会稳定提升员工干部素质、提升生产效率、降低生产成本。
具体方案参见第一阶段的《“生产计划与物料”规范化管理项目辅导方案》。
五、说明:
1.本报告针对发现的问题进行分析说明,如对本报告有疑义可随时提出。
2.特别感谢浙江公司的相关干部、员工的配合,同时也感谢对企管的认同。
企业管理顾问有限公司
顾问师:
2008年月日
第二部分“生产计划与物料”规范化管理
辅导项目规划书
针对初步诊断发现的问题点及各车间状况,建议首先以“生产计划与物料”规范化管理为主,从较突出的问题点入手改善,尽快创造效率,为今后品质管理、组织人事规范化管理、现场改善活动打下扎实的基础,以下为四个月具体的辅导规划:
一、辅导目的:
通过对浙江年年红实业有限公司的辅导以及公司全体人员中高级主管的通力配合、期望能达到以下目的:
1.先就围绕从接单到出货的过程的各项生产计划入手进行改善,理顺各环节的计划与进度流程、方法,让生产与交货更为顺畅。
2.建立确实可行的采购管理体系,完善采购管理组织结构以及采购管理制度、流程和表单等。
3.结合企业实际情况,逐步进行生产现场管理、生产计划、物料、仓储、品质等方面改善和整合,提升预防与解决问题的能力。
4.通过系统培训(教育训练),全面提高公司中基层管理干部的沟通协调能力与管理技术能力,加强其责任心。
二、计划安排:
1.辅导计划表(见附件1)
2.工作项目进度表(见附件2)
三、工作项目:
1.生产与物料管理:
保证生产与物料计划得到有效的控制,提升生产绩效
(1)成立推行组织
a.与公司总经理和副总经理等就政策性问题进行检讨并形成共识;
b.了解各相关人员对变革的认识,进行必要的引导、说明;
c.建立推行委员会。
(2)明确生管组织结构和部门职掌,理顺业务流程及采购流程,使企业生产过程顺畅;
(3)生产计划(长、中、短、日程计划)的有效控制,保证交货期与交货数量。
(4)改善仓库管理,厂内物料备件可ABC分类管制。
2.采购管理:
(1)明确采购组织结构和部门职掌;
(2)提升采购效率,使采购流程、表单明确化、制度化;
(3)供应商管理、控制;
(4)采购是成本控制的关键,严格内部控制和稽核。
3.推动项目的追踪、检讨:
(1)已导入项目实施情况的追踪、查核;
(2)已导入项目实施成效的评估、检讨;
(3)依情形作必要之修订、改进。
4.教育训练:
(1)干部观念、能力的各种培训;
(2)制度导入和问题点说明;
(3)教育训练开展。
四、辅导方式:
1.对每月将展开的工作项目顾问师将与企业进行沟通、制订每月工作计划;
2.由顾问团队检讨、整合工作项目、准备相关文件资料;
3.顾问的工作重点在讲解方法、教导技巧(必要时提供范例参考),公司相关成员负责按计划内容执行;
4.每次工作完成后,顾问师检查效果,并负责修正其错误或缺陷;
5.在辅导过程中,顾问师辅之以教育训练,具体的课程安排将根据企业的实际状况进行制订;
6.每月工作完成后,顾问师将和总经理、副总经理(高阶主管)一起探讨取得的成效以及存在的问题,以期每次都能达到预期的成效;
7.顾问师每月实地辅导时间为5人·
天,(1位顾问师工作7小时为1人·
天)可以依实际工作需要经双方协商延长或缩短天数。
五、企业配合事项:
1.辅导期间公司应指定一主管做为与公司的配合工作窗口,主要负责:
A.同顾问师进行日常工作的配合、沟通、协调等;
B.每月辅导项目的推动与落实等。
2.成立专案小组或管理推进委员会,落实责任,明确奖惩,以利各辅导项目更加有效地实施;
3.工作中的不同意见、看法需及时坦诚地沟通、反馈,以便达成共识,避免工作进度延误或效果不彰;
4.总经理、副总经理(高阶主管)全力支持,此是达成具体目标的前提条件,希望尽可能参与相关的工作探讨,列席相关会议及教育训练课程,以示重视;
5.如对本方案有不详或需进一步沟通,请及时反馈公司并做好相关工作准备。
六、说明:
1.本次辅导以“生产计划与物料”管理规范化为主导重点,以全面提升整个生产管理效率与物料管理为重中之重,辅导期为3个月;
2.结合需要,对干部的观念和管理方法、技巧进行培训与提高;
3.辅导计划可应公司的需要而调整。
七、附件:
1.《辅导计划表》
2.《预定工作项目进度表》
3.《制度导入程序》
浙江有限公司企业管理顾问有限公司
总经理:
顾问师:
日期:
年月日日期:
年月日
附件一
浙江有限公司辅导计划表
序号
日期
第一个月
第二个月
第三个月
第四个月
1
管理推进委员会的成立
2
生产计划与物料问题点详细分析
3
确定各部门在生产运作的职责与分工
4
生管制度建立并试行
5
产品与物料进行分类与编码
6
生产效率、计划与进度方法评估
7
改善仓库布局,提升空间利用率,仓库的整理、整顿
8
物料进出管理与追踪分析
9
生产计划与品质教育训练
10
物料采购流程与控制表单
11
供应商管理
12
生产相关各部门职掌
13
生产相关各部门考核制度
14
生产部门工作流程试运用、修改、完善
15
在制品与半成品管理指导
16
各车间生产计划具体辅导
17
采购流程、表单明确
18
生产计划制定(长、中、短、日程计划)
19
生产管理指导,产销协调
20
生产部门岗位说明书
附件二
预定工作项目进度表
月份
主要辅导工作项目
教
育
训
练
每
月
进
行
,
平
均
不
少
于
小
时
。
1.管理推进委员会的成立
2.生产计划与物料问题点详细分析
3.确定各部门在生产运作的职责与分工
4.生管制度建立并试行
5.产品与物料进行分类与编码
1.生产效率、计划与进度方法评估
2.改善仓库布局,提升空间利用率,仓库的整理、整顿
3.物料进出管理与追踪分析
4.生产计划与品质教育训练
5.物料采购流程与控制表单
1.供应商管理
2.生产相关各部门职掌
3.生产相关各部门考核制度
4.生产部门工作流程试运用、修改、完善
5.在制品与半成品管理指导
1.各车间生产计划具体辅导
2.采购流程、表单明确
3.生产计划制定(长、中、短、日程计划)
4.生产管理指导,产销协调
5..生产部门岗位说明书
制度导入程序
附件三
制度作为一个企业营运管理的共同规范,也是维持一个企业稳定发展的重要基础。
然而制度的设计是否适当、周全、导入实施的方法是否正确,执行是否彻底或持续形成一种工作习惯,也是这套制度成功与否的关键。
二、导入程序
三、程序说明
1、需求提出
参见“辅导计划表”或于辅导期间提出协商。
2、设计作成
根据“辅导计划表”安排或双方协商提出的主题由顾问师或公司派人参与设计作成。
3.审核认可
a.经公司高层及相关部门人员、顾问师共同探讨审核;
b.审核后呈公司总经理或总经理授权人批准认可。
4.登录、建档
a.经认可后之制度,交指定部门(文件管理部门);
b.由指定部门(文件管理部门)进行编号及登录,复印必要的份数加盖受控章(红色)后,发放需要部门(文件分发签收记录),原件由指定部门存档。
5、实施前准备
a.经认可后之制度,经办部门应于实施前先做好准备;
b.准备项目包括使用表单及物品,及有关人员说明。
6、发布说明
a.经办部门取得认可后之制度,应决定发布日期及实施日期;
b.发布的方法
发布:
制度于实施前召集相关的人员,发布并就制度进行说明及做必要的教育训练。
7、实施
制度生效之日起,严格按制度规范执行
8、稽核实施状况
制度发布后是否正确在执行或能否持续执行,稽核作业能否跟上为主要关键。
a.稽核方法:
定期稽核或随机抽样稽核;
b.稽核人员:
由总经理指定部门人员以及福友顾问师分别负责;
c.稽核时间:
重要的实施较难的追踪时间为6个月,其他的3—4个月;
d.稽核结果:
每次稽核结果,缺点项目当日通知(口头或书面)该部门要求改善。
9、定期评估、检讨、改进、完善
a.定期由顾问师与有关人员会同检讨,研讨改进措施,并将评估结果予以公布;
b.执行结果给予表扬及奖惩。
10、定期修订、完善制度
制度贵在执行及持续,但制度执行过程中难免碰到不完整或不适用之处,应避免频频变动。
当然,急需的部分应尽早追加或修改完善。
a.定期由经办部门提出修订草案;
b.经重新审核、认可后发布、实施。
四、配合要求
1、辅导项目的展开及进行,公司应成立相应的专案推动小组并由专人做配合窗口,以便工作顺利推行及取得较理想效果。
2、整个辅导过程中,公司须指定一主管负责:
a.同顾问师日常工作的配合、沟通、协调;
b.公司内各具体辅导项目的推动组织,实施落实等工作。
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