中级经济师考试《人力资源》讲义第八章 绩效管理Word下载.docx
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(二)有效的绩效管理的特征
1.敏感性
2.可靠性
3.准确性
4.可接受性
5.实用性
一般地,满足前三个特征即认为有效
(三)绩效管理有效实施的影响因素
1.观念
2.高层领导支持
3.人力资源管理部门的尽职程度
4.各层员工对绩效管理的态度
5.绩效管理与组织战略的相关性
6.绩效目标的设定
7.绩效指标的设置
8.绩效系统的时效性
课后练习:
单选:
2;
多选13、14、15、16、17
练习:
下列有关绩效和绩效管理阐述正确的是( )
A.绩效就是最后评估的一个分数
B.绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人取得较好工作结果的一种管理过程
C.绩效管理的目的在于考核员工工作业绩、开发员工能力与素质、实现组织战略
D.绩效管理仅仅是一个测量和评估的过程
[答疑编号11080101]
答案:
BC
绩效管理在组织管理中的作用包括( )
A.有利于企业进行工作分析
B.节约管理者的成本
C.有利于组织的内部沟通
D.提高薪酬水平
[答疑编号11080102]
组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略。
(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1.成本领先战略
组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理。
2.差异化战略
组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势。
这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。
因此,组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,而鼓励员工多进行创新的活动。
(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理
1.防御者战略
在绩效考核方法的选择上,组织可选择系统化的评价方法,多角度选择考核指标。
考核周期可以与奖金发放的周期一致。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的侧重点应当是调动员工的潜能,发挥员工工作的积极性。
2.探索者战略
在绩效考核中,管理者应选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品,新市场的开发成功率。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的重点是将组织目标融入员工的个人发展目标,使组织和员工的利益趋向一致。
而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。
3.跟随者战略
在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准,在考核主体的选择上也要尽量多元化。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者也可采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。
绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。
表:
不同竞争态势战略的绩效管理
不同竞争态势战略
绩效考核方法
绩效管理的沟通环节
绩效考核结果的应用
防御者战略
系统化的评价方法,多角度选择考核指标。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的侧重点应当是调动员工的潜能,发挥员工工作的积极性。
探索者战略
以结果为导向的评价方法,强化员工新产品,新市场的开发成功率。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者的重点是将组织目标融入员工的个人发展目标,使组织和员工的利益趋向一致。
绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。
跟随者战略
可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准,在考核主体的选择上也要尽量多元化。
在绩效管理的各种沟通环节中,管理者也可采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。
绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础
多选19
以下对战略性绩效管理的认识正确的有( )
A.企业战略不会影响绩效管理的实施
B.具有不同战略目标的企业绩效管理的战略也是不同的
C.战略性绩效管理要求组织从企业的战略角度考虑问题
D.平衡计分卡可以作为战略绩效管理的一个工具
[答疑编号11080103]
BCD
第二节 绩效计划
一、绩效计划的概念
二、绩效计划目标的种类
三、绩效计划的内容
四、绩效计划的制定原则
五、绩效计划的制定步骤
绩效计划的基本概念。
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划目标的种类
分为两类:
绩效目标和发展目标。
绩效目标:
用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。
发展目标:
指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
多选21
绩效计划的目标分为( )
A.绩效目标 B.发展目标 C.组织目标 D.部门目标
[答疑编号11080201]
AB
绩效计划的内容(P137)
绩效计划的制定原则
(一)价值驱动原则
(二)战略相关性原则
(三)系统化原则
(四)职位特色原则
(五)突出重点原则
(六)可测量性原则
(七)全员参与原则
多选22
下列关于绩效计划制定的认识正确的是( )。
A.绩效计划的制定应当与组织的战略目标紧密结合
B.绩效计划仅仅需要主管人员和员工的参与就能完成
C.绩效计划的制定过程分为准备阶段和沟通阶段两步
D.绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的
[答疑编号11080202]
ACD
掌握:
绩效计划的制定步骤
(一)准备阶段
(二)沟通阶段
第三节 绩效监控与辅导
一、绩效监控
二、绩效辅导
三、绩效计划的调整
绩效监控的概念、绩效监控中管理者的任务。
绩效监控:
是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。
在绩效监控阶段,管理者要完成两项任务:
第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础;
第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流。
单选1
某车间主任经常在各工段上巡视,了解员工的工作状况,这一过程作( )
A.绩效监控 B.绩效考核 C.绩效改进 D.绩效辅导
[答疑编号11080203]
A
绩效辅导内容及实施步骤
(一)绩效辅导的内容
1.探讨绩效现状
2.寻找改进绩效的方法
(二)绩效辅导的步骤
1.收集资料
2.定好基调
3.达成一致
4.探索可能
5.制定计划
6.给予信心
绩效计划的调整过程
员工向主管人员提出申请——〉人力资源部门审定——〉高层批准
第四节 绩效考核
本节内容
一、绩效考核的方法
二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法
三、考核者的培训
绩效考核的方法。
(一)系统的绩效考核方法
1.目标管理法
2.平衡计分卡法
3.关键绩效指标法
4.标杆超越法
(二)非系统的绩效考核方法
1.排序法
2.配对比较法:
员工间两两比较,根据比较结果排绩效名次
3.强制分布法
4.关键事件法:
评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。
5.不良事故评价法:
预先设计不良事故的清单,再对员工进行绩效考核。
6.行为锚定法:
将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时只需将员工的行为对号入座即可。
(三)各种绩效考核方法的比较
优点
缺点
排序法、配对比较法、强制分布法(三者共同点:
对员工整体绩效水平比较)
成本低廉、评价尺度统一
不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈
关键事件法
成本低
可执行性不高:
关键事件记录不全且无法统一;
员工间不具备可比性
不良事故评估法
帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失
不能提供丰富的绩效反馈信息
行为锚定法
执行性好,评价误差低适合于绩效反馈面谈
设计成本高、设计周期长
目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡(三者共同点:
提供一种组织绩效的系统化及解决方案,对组织战略发展支持程度高)
为员工绩效提供综合和具体的评价
设计成本高,耗费大量人力物力
标杆超越法
有利于激发组织斗志
易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色,如果标杆选取出现偏差,还可能导致决策失误
单选10、11;
多选23、24、25
( )选择具有代表性行为表现的活动作为绩效考核的内容和标准。
A.关键事件法 B.排序法 C.配对比较法 D.强制分布法
[答疑编号11080204]
绩效评估中容易出现的一些问题
应对方法
(一)晕轮效应:
因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。
克服晕轮效应的核心:
消除主管的偏见
(二)趋中倾向:
员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。
克服趋中倾向:
一方面,主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况;
另一方面,采取强制分配法、排序法等方法。
(三)过宽或过严倾向。
过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。
克服方法:
选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训;
或者采取强制分配法消除评价误差。
(四)年资或职位倾向。
主管倾向于给与那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。
通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
(五)盲点效应。
主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
(六)刻板印象。
个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。
注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征出发进行考核。
(七)首因效应。
据第一印象去判断一个人。
多角度考核。
(八)近因效应。
最近的或最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各项因素。
考核前,先由员工进行自我总结。
单选6、8、12
以下选项解释“趋中倾向”正确的是( )
A.上司在考核员工时,只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推作为全面评核的依据
B.个人对他人的看法,往往受到他人所属社会团体的影响
C.主管难以发现下属在工作上有某些(某类)缺点,因为那正是他自己的缺点
D.有些主管可能不愿得罪人,也有可能由于管理的部属太多,对部属的工作表现好坏不是很清楚,因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)
[答疑编号11080205]
D
在了解一个人时,人们可能被这个人的某种突出特点所吸引,以至忽视了这个人的其他特点和品质,这种现象被称为( )。
(06年考题)
A.投射作用 B.刻板印象 C.月晕效应 D.第一印象
[答疑编号11080206]
C
考核者培训的要点
考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术,也要向考核者提出:
以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。
管理者要对培训的方式加以选择,以增强培训计划的有效性。
在培训和考核结束后,管理者还应对培训的效果加以评价。
第五节 绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的目的及作用
二、绩效反馈面谈的操作流程
三、绩效反馈面谈的内容及注意事项
四、面谈中评价者的误区
五、绩效面谈的技巧
绩效反馈面谈的目的及作用。
(一)通常情况下,绩效反馈面谈需要达到以下几个目的:
1.向员工反馈绩效考核结果。
2.向员工传递组织远景目标。
3.弄清员工绩效不合格的原因。
4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备。
(二)绩效反馈面谈的作用
1.它为评价者与被评价者提供了沟通的平台,使考核公开化。
2.它能使员工客观的了解自己工作中的不足,有利于改善绩效。
3.绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通,消除组织目标与个人目标之间的冲突,增强组织的竞争力。
单选9
能够通过多种渠道向被考核员工提供绩效信息反馈,从而提高员工对绩效反馈信息的认同程度的做法是( )
A.360度绩效反馈 B.自我反馈 C.绩效反馈面谈 D.绩效监控
[答疑编号11080207]
C
绩效反馈面谈的操作流程
(一)面谈准备阶段
1.全面收集资料
2.准备面谈提纲
3.选择合适的时间和地点
(二)面谈的实施阶段
1.分析绩效差距的症结所在
2.协商解决办法
3.绩效反馈面谈的原则与技巧
(三)面谈的评价阶段
绩效反馈面谈内容
(一)绩效反馈面谈的内容
1.就绩效现状达成一致。
2.探讨绩效中可改进之处,并确定行动计划。
3.商讨来年的工作目标。
(二)绩效反馈面谈的注意事项
1.主管人员对员工应采取赞扬与建设性批评相结合的方式。
2.把重点放在解决问题上。
3.鼓励员工积极参与到反馈过程中。
绩效面谈中评估者容易进入的误区
(一)不适当发问
(二)理解不足
(三)期待预期结果
(四)自我中心和感情化的态度
(五)以对方为中心及同情的态度
绩效面谈的技巧
(一)时间场所的选择
(二)认真倾听
(三)鼓励员工多说话
(四)以积极的方式结束对话
第六节 绩效改进
一、绩效改进的概念
二、绩效改进的程序
绩效改进的相关概念
指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
单选3
通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程是( )。
A.绩效监控 B.绩效辅导
C.绩效改进 D.绩效反馈
[答疑编号11080301]
绩效改进的基本程序
(一)绩效诊断与分析
(二)组建绩效改进部门
(三)选择绩效改进方法
1.卓越绩效标准
通过卓越绩效标准,组织可以分析出自身与卓越组织的差别,探索组织的最佳运作方法,提高组织的绩效水平。
2.六西格玛管理
它的核心理念是:
在企业整个业务流程的所有环节上,都运用科学的方法提高效率、减少失误率,使整个流程达到最佳状态,从而满足客户的要求。
通过六西格玛管理,组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。
3.ISO质量管理体系
4.标杆超越
组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆,也可以将优秀企业整体作为标杆。
(四)绩效改进实施管理
(五)绩效改进效果评价
多选18
下列属于绩效改进工具的选项有( )。
A.波多里奇卓越绩效标准 B.平衡计分卡
C.六西格玛管理 D.标杆超越
[答疑编号11080302]
第七节 绩效结果的应用
一、考核结果分析概述
二、绩效考核结果的应用
绩效考核结果分析的方法
图:
根据绩效考核结果划分的四种员工类型
对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励;
对于安分型的员工,组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能;
对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效;
对于冲锋型的员工,主管人员应对其进行绩效辅导。
绩效考核结果在招聘、人员调配、奖金分配、培训开发及员工职业生涯发展规划中的应用
(一)绩效考核应用于衡量招聘结果
(二)绩效考核为人员调配提供依据
(三)绩效考核为奖金分配提供依据
(四)绩效考核应用于员工的培训与开发
(五)绩效考核应用于员工职业生涯发展规划
第八节 特殊群体的绩效考核
一、团队绩效考核
团队绩效考核的相关概念、流程、考核指标确定方法
了解:
知识型团队及跨部门的团队绩效考核方法。
(一)团队绩效考核的流程
1.人力资源部发布考核通知,启动考核程序,公布考核的要求。
2.对各个团队负责人的绩效进行考核。
3.根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4.进行团队成员评价。
5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。
(二)团队绩效考核指标确定的方法
1.利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标
2.利用组织绩效指标确定团队绩效指标
3.利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标
4.利用工作流程图来确定团队绩效考核指标
(三)知识型团队的绩效考核
需要综合以下四个角度的指标进行:
效益型指标,效率型指标,递延型指标,风险型指标。
(四)跨部门的团队绩效考核
关键是做好标准化工作。
由于跨部门考核涉及的人群比较多,因此人力资源部门有必要做好沟通协调工作、及时组织关于跨部门考核的培训,积极推进跨部门考核的完成。
二、国际人力资源的绩效考核
国际人力资源绩效考核的基本概念、面临的挑战及主要特点
国际人力资源的考核面临两大挑战:
第一,各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度;
第二,“异地管理”增大了绩效考核的困难。
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- 人力资源 中级经济师考试人力资源讲义第八章 绩效管理 中级 经济师 考试 讲义 第八 绩效 管理