来自韩国的ERP项目实施手记Word格式文档下载.docx
- 文档编号:6733482
- 上传时间:2023-05-07
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:23.47KB
来自韩国的ERP项目实施手记Word格式文档下载.docx
《来自韩国的ERP项目实施手记Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《来自韩国的ERP项目实施手记Word格式文档下载.docx(10页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
被这家美资跨国公司收购后,正处于从传统企业向现代企业转型的阶段。
刚到牙山,我们即对企业现状进行了一次快速调研。
结果显示其信息化程度之高令我惊讶。
这个企业已经有一套自行开发的“ERP系统”在运行,并且连条形码系统、仓储系统、人事系统、网上订货系统等样样齐全。
也许很多人会感到疑惑:
信息化已经达到这样的程度,为何还要实施一个新的ERP系统?
1.现有的“ERP系统”本质上根本不是ERP
虽然这家韩国工厂的信息化程度已相当高,但是,仍存在着库存居高不下,数据不准确,各部门缺乏沟通,信息传递不及时等问题。
而这些都是典型的ERP系统应该解决了的问题。
出现这种情况的根本原因在于:
目前使用的系统是按“量体裁衣”的方式自行开发的,软件的核心没有体现ERP的现代管理思想。
它实际上是一个电算化软件系统,而不是一个先进的管理系统。
所以企业管理并没有得到根本改善。
2.提高管理水平,降低系统维护成本
由于自行开发的“ERP系统”的先天不足,企业虽然在现有系统上不断地“开发、修补”,但仍然实现不了规范管理流程地作用。
另一方面,企业不得不投入大量的人力、财力用于主营业务之外的软件开发上,大大提高了系统的总成本。
标准化将大大提高对系统支持的效率,降低系统维护的成本。
该公司的亚太区总部IT部门仅有几个人,却承担着这一地区近二十家企业的系统支持。
如果系统没有实现标准化、集成化,这样精简的机构是难以想象的。
3.实现集团公司企业流程的标准化
我们的客户是一家全球化的跨国公司,在世界各国有数百家工厂。
要有效地实现总部对全球各工厂的管理和控制,保证各地之间数据的统一性、可比性、和互换性,没有一套标准化的系统是很难做到的。
该跨国公司严格按照ERP的管理思想制定了一系列标准化的企业流程。
无论工厂在欧洲、美洲还是亚洲、非洲,在不同的管理的层次上严格按照同样的流程运作。
正是因为有ERP软件MFG/PRO的支持,才使得该公司的标准管理流程能在其全球的企业中顺利推行。
体会
实施的过程可谓艰辛备至。
按照我们自己的标准实施方法——梯升快捷方式(TSnTSmart?
),该项目的实施并不很难。
实施过程严格按原计划进行。
这里我就不详述实施细节。
概括起来,感触最深的主要有三个方面:
1.沟通与交流的问题
由于实施方与客户方来自不同国家,文化,地域,背景,语言等方面存在着很多差异。
就拿语言来说,唯一的交流途径是英语。
但韩国人的英语水平实在不敢恭维,而且会讲英语的人很少。
初到当地,我们的一行一动都有翻译陪同,负责英、韩互译。
在生活中,尚能解决一二。
但在培训或与用户交流时,由于翻译不懂业务,困难就大了,常常无法将我们的想法准确地传递给用户,甚至造成不必要的误会。
我们意识到这个问题后,决定采用“直接沟通”的方式与用户“交谈”。
甚至在培训中,也采取“直接沟通”的方式。
虽然,用户方对语言不甚理解,但通过各种图表和系统演示、操作等直观手段的反复交流、验证,取得了满意的效果。
解决了沟通问题,为我们系统的成功实施、切换打下了良好的基础。
2.二次开发的问题:
由于用户方已经使用了自行开发的系统,在实施的过程中,难免产生各种新系统与旧系统功能上不匹配的情况,用户方也对此提出了很多二次开发的要求,使得项目初期在争执中进行,严重影响到项目的进度。
根据我们的实施经验,如果不能正确解决二次开发问题,本项目将会走向一条导致失败的危险的道路!
因此,我方坚守了一条很重要的原则:
所有影响到流程标准化的开发要求,坚决不予支持。
我们这一原则得到了亚太总部的支持。
总部的观点非常明确:
决不能按照“量体裁衣”的方式实施ERP项目,必须痛下决心按照“削足适履”的方式进行。
“企业流程重组”就是按照软件设定的流程执行,达到软件的要求,也就是达到了集团公司标准流程的要求。
我想,有效纠正客户的错误观点和方法,是顾问公司的价值所在。
客户能不能充分利用咨询顾问的价值,是关系到系统实施质量以至于项目成败的关键。
这点也正是为什么外资企业的ERP的实施成功率远远大于传统国内企业的一个重要原因。
随心所欲地改系统和无限制的“二次开发”,导致很多“国内企业最终得到的ERP系统已不是真正所需要的东西”。
3.现有系统的“并行”问题:
由于即将启用新的系统,如何处理现有系统成为一个重大问题。
客户方坚决要求在使用新系统前“并行”旧系统,达到平稳过渡的目的。
我们不同意“并行”的方式,因为两套系统在设计思想上大相径庭,MFG/PRO根本无法与现有系统同时使用。
如果“并行”,容易导致业务流程上的混乱,甚至根本无法贯彻执行业务指令,造成越“并行”越混乱,永远无法实现系统切换的结局。
根据我们的经验,决定采用“一刀切”的方式。
MFG/PRO系统切换日期就是旧系统停止日期。
切换初期,可能会形成一些混乱。
但是,我们有周密的系统切换计划和应急措施,通过精心地安排,过渡期的阵痛会降低到一个可以忍受的最小程度。
我们认为“任何一个新事物的产生,都存在不安定的因素”,只要企业能够挺过这个时期,努力迎合新流程的要求,这段适应时期将非常短,企业能很快走上正轨。
从另一个角度说,也降低了实施的风险。
切换
经过四个多月的实施,项目在5月份进入关键时期——系统切换。
我们为此制定了详细的系统切换计划,并与用户进行了充分协商、论证。
切换是ERP实施最关键的一步。
作为资深实施顾问,我有过多次的系统切换经历。
但这次切换的意义异乎寻常。
好似父母焦急地等待着新生儿的降生,我们等待着第一个由中国的咨询公司在发达国家完成的ERP项目成功。
经过两个昼夜的煎熬,所有动态,静态数据准备完毕。
2002年6月3日凌晨四点,用户方下达了切换系统的指令。
经过近两个小时的运行,得到的结果经过核对显示,各项数据准确率在99%以上!
一次成功!
太棒了!
我们和客户共同欢庆胜利。
经历过ERP系统切换的人都知道,第一次运行的结果达到如此的准确度几乎是不可能的事。
我们为此感到兴奋和自豪,那感觉就像在一场激烈的比赛中得了头奖。
这是我们努力付出得到的应有回报!
这不仅仅是一个项目实施的成功,也是中国咨询业在国外取得成功的开始。
思考
喜悦的同时,我也在思考这次成功的主要经验教训。
为什么ERP项目在中国的成功率只有不到10%呢?
为什么很多国内企业一谈到ERP就谈虎色变,犹豫不决?
我们的成功经验,也许可以为国内的ERP实施工作提供有价值的参考:
1.完善的计划、组织和项目管理:
对于这个问题,我想做个比喻,“再好的原料,没有一个好的厨师,是不可能做出可口的饭菜”。
企业选用的软件再好,没有一个好的计划、组织和项目管理,得到的可能只是一套光盘,而不是一套先进的管理系统。
我们和用户方也正是看到这一点,在项目之初,就成立一支由实施方和用户方组成的核心队伍。
在项目过程中,不断改进、制定更为详细的工作计划,明确每个阶段的职责。
一旦发现问题,由专门的人员负责记录在案,并提交每周的例会讨论。
需要管理层决策的问题,立即提交高层审议。
作为实施方的梯升资讯,不折不扣地采用公司的标准实施方法论引导整个项目的实施。
正是这样的一套成熟的方法和完善的组织机构,成为实施成功的关键。
2.用户方的支持、配合:
用户方的支持不仅仅来自于最终用户,更应来自高层的支持。
支持不应来自表面,不只是参加会议,发表长篇大论,更应该参与到实施的工作中来,讨论核心问题,分析实施方提出的解决方案。
同时,在制度上激励员工的参与。
在出现问题时,高层不仅仅是单方面指责实施方的工作,更应分析自身的原因,不能一意孤行地要求实施方满足其一些脱离ERP思想,或者根本无足轻重的一些需求。
这不由得令我想起一些国内企业的做法,在软件无法达到企业的“个性化”要求时,一味地要求修改软件,做一些无谓的开发。
最终使高价聘请的咨询顾问充当了“软件开发工程师”的角色。
既损害了ERP的核心价值,又使咨询顾问的管理经验失去了用武之地。
这有点像中国古代“买椟还珠”的故事,故事虽然可笑,可是面对国内许多企业的做法,我感到莫大的悲哀。
梯升公司在韩国企业的成功离不开用户方的配合与支持,他们的态度是值得国内很多企业借鉴的。
3.软件商、咨询公司和用户方的三方协作:
由用户、咨询公司和软件商建立的联盟协作关系,使得各方在项目中扮演不同的角色,共同为ERP系统的实施成功发挥不可替代的作用。
我们从来不将ERP咨询服务看成是一种单纯的“买与卖”关系,而是一个长期的合作关系。
未来用户方的维护,再改进,升级都需要实施方的参与。
没有长期的合作,即使项目初期成功,也只能停留在原有水平,无法得到进一步提高。
4.客户与我们良好的实施服务合同:
公司与客户的服务合同,采用“按人/天计费”的国际通用方式。
合同按照实施计划规定了预计的顾问工作量,用户根据实际顾问服务天数与人数进行付费。
如因为用户的原因造成资源闲置和项目延期,用户方将承担很多额外费用。
这种方式,非常有利于双方充分利用资源,尤其促使用户方的人员能按既定的计划完成各项工作。
大大提高实施工作效率。
达到“双赢”的目标。
而国内企业常常采用的“总承包”方式,容易造成用户方不珍惜、不充分利用顾问资源,常常无法按计划完成各项任务,造成项目的延期,增加了项目失败的风险。
按照我们的实施经验,采取“按人/天”计费的方式将大大提高项目的成功率。
尾声
刚刚经历了这次成功的喜悦,新的挑战又降临了——我们在韩国的第二个项目已经在4月15日开始。
我们再次接受挑战,并期待着再次成功。
__________________
天堂地狱一瞬间-羽中
一句话点评流行ERP系统
SAP:
功能强劲
R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面,这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。
在每个管理领域,R/3又提供进一步细分的单一功能子模块,例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。
SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件,同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。
目前,排名世界500强的企业,有一半以上使用的是SAP的软件产品。
因R/3的功能比较丰富,各模块之的关联性非常强,所以不仅价格偏高,而且实施难度也高于其他同类软件。
R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业,普通企业选择R/3时,要充分考虑软件适用性和价格因素。
Oracle:
高度集成
Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位,建立起构架在自身数据之上的企业管理软件,其核心优势就在于它的集成性和完整性。
用户完全可以从Oracle公司获得任何所需要的企业管理应用功能,这些功能集成在一个技术体系中,而如果用户想从其它软件供应商处获得Oracle所提供的完整功能,很可能需要从多家供应商分别购买不同的产品,这些系统分属于不同供应商的技术体系,由不同的顾问予以实施,影响了各个系统之间的协同性。
对于集成性要求较高的企业,Oracle无疑是理想的选择。
但企业如果对开放性要求较高,Oracle显然无法胜任。
J.D.Edwards:
适宜“大批量生产”
JDE最早是适用于制造业的MRPII系统,后来发展成为适用于制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面的商务软件。
虽然JDE的用户遍及世界35个国家和地区,销售额也一直高居世界ERP软件供应商排名前五位,但JDE曾经一度被淡忘,因为它所采用的技术构架和编程技术没有多层客户机/服务器和面向对象编程那么热烈地被人们谈论。
JDE在系统稳定性和运行速度上有优异表现,特别适用于大量生产型的工业企业,而且实施总成本不高。
JDE是完全基于IBMAS/400小型机开发的,在其他通用系统上的运行效果不理想。
目前JDE也在向其他平台扩展。
BAAN:
动态企业建模
BAAN通过Orgware系统件作为企业建模工具,以保证企业灵活运用软件,它强大的功能能满足企业现在的实际需求,也能满足企业将来的需求。
Orgware把公司本身的业务处理流程作为输入,以标准的企业模型为参考,很快地配置系统来满足企业的需要和特殊要求。
这样,企业的BAAN应用系统的模型就会快速地顺利地被确定下来。
业务流程重组(BPR)不利往往是影响ERP实施的重要因素,BAAN的动态建模思想和技术不仅有利于保障企业成功实施ERP系统,而且便于企业今后依据管理需要重新构建业务框架。
业务流程重组有困难或者预计将来业务流程会发生改变的企业,选择BANN会有利于成功实施运用ERP系统。
Symix:
实现客户价值
以客户为中心的商业模式这几年越来越受到重视,CRM(customerrelationshipmanagement客户关系管理)软件因此运应而生,逐步成为企业信息化建设的焦点。
虽然CRM这一思想并非Symix确切地提出,但是Symix却将“以客户为中心”的生产经营理念最大程度地融合到软件中。
大多数CRM软件关注的是以客户为中心的营销服务工作,而Symix的CSRP(CustomerSynchronizedResourcePlanning客户同步资源计划)系统更能以客户为导向,系统地组合企业各项生产经营资源,因此Symix自称CSRP是超越ERP的新型管理思想和软件系统。
对于外部市场环境变化较快,或者完全根据客户需求生产的企业,选择Symix能较好地实现客户需求拢动式生产。
QAD:
构建虚拟工厂
以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式,在以信息技术为主的新经济时代有着特殊的经营优势。
QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂的,这个“工厂”将涉及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组织起来,使它们与客户要求保持一致,然后工厂在产品上标以统一商标并获得利润。
QAD集成的分布式MFG/PRO系统能运行于虚拟工厂的整个经营管理过程,以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来,然后再与供应商,以及供应商的供应商联系在一起。
MFG/PRO系统可以设置成一台机器多个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库,这种灵活的数据库配置,可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器,以确保虚拟工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。
FOURTHSHIFT:
简便实用
FourthShift是一套适于中小制造企业应用的软件系统,功能虽然不如SAP的软件丰富,但基本符合中小企业在生产管理、物流管理、财务管理等方面的需求,而且具有简便实用、成本低廉、实施期短(一般3—6个月完成实施)等特点。
虽然FourthShift在世界的管理软件销售排名不是很靠前,但在中国及其它亚太地区的市场表现不俗,这与FourthShift符合这些地区大部分企业的实际需求,以及FourthShift一直以来在产品和服务本地化方面所做的努力不无关系。
目前FourthShift的财务会计系统已经通过中国财政机构符合中国会计管理制度的评审。
中小制造企业特别是离散型制造业在选择企业管理软件时,FourthShift可以作为首要考虑对象。
SSA:
为用户量体裁衣
SSA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性,各模块均包含许多用户自定义参数设计功能,可将系统加以裁剪组合,以符合用户特殊需求。
和BAAN一样,SSA为用户设计了快速实施系统的方案,以减少实施的时间成本和风险成本。
由于BPCS强大的自定义功能,使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版,而是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统,以便短时间内上线运用。
“我们的软件是为快速实施所设计”、“我们保持着极短的时间--效益期”成为SSA打动用户的独特卖点。
对于客户化设置要求较多,或者对于实施时间要求较高的企业,采用SSA的BPCS会是一个不错的选择。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 来自 韩国 ERP 项目 实施 手记
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)