策略领导及企业转型案例分析.docx
- 文档编号:6741443
- 上传时间:2023-05-10
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:39.12KB
策略领导及企业转型案例分析.docx
《策略领导及企业转型案例分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《策略领导及企业转型案例分析.docx(10页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
策略领导及企业转型案例分析
行政摘要
本次案例分析按习作要求先对裴顿农场公司状况及面临挑战进行阐述;然后,根据组织变革相关理论,剖析裴顿公司实施变革的必要性及变革阻碍;再者,评估裴顿实施变革的准备度及归纳组织变革的关键因素;最后,提出组织变革建议。
目录
行政摘要2
目录3
案例分析4
一、公司现状及面临挑战4
(一)公司现状4
(二)面临挑战4
二、组织变革的必要性5
三、组织变革的障碍6
(一)个人层面6
(二)组织层面6
四、组织变革的准备程度7
(一)组织管理7
(二)营销策略8
(三)运营策略8
(四)科技研发8
(五)环境策略9
六、组织变革的关键成功因素9
(一)内部因素9
(二)外部因素10
七、组织变革的建议10
(一)明确变革目标11
(二)确保运作一致11
(三)适应市场变化11
(四)根于产品质量11
(五)实施以人为本12
(六)降低运作成本12
(七)重视技术创新12
(八)实现多方共赢12
参考文献13
案例分析
一、公司现状及面临挑战
(一)公司现状
裴顿农场于1920年由阿瑟裴顿创建在美国马里兰州。
经历了三代人90年的经营,裴顿成为全美四大鸡肉食品加工企业之一。
以下为三代人各自的变革之路:
第一代(阿瑟·裴顿):
从得克萨斯买进莱戈恩良种鸡以改善其鸡群的质量,后来又扩充到他的禽蛋市场并将禽蛋运输至纽约,并采用一些小的节省措施,如自己配鸡饲料,并用旧皮鞋皮做鸡笼铰链。
这使他不用举债,并走向成功。
第二代(弗兰克·裴顿):
纵向整合、运行自己的孵卵处、着手混合独家饲料配方并经营自己的饲料加工厂。
与此同时,裴顿农场开始将养鸡业务外包,通过向饲养方提供鸡苗与及饲料,保证质量。
第三代(吉姆·裴顿):
实施大规模扩张及产品多样化。
在大规模扩张和产品多样化进程之后,裴顿组建数个战略业务单位,这些单位独立运作,实行分散化经营。
现时,裴顿现有21个加工厂分布在美国的14个州,有2万多名员工,拥有固定资产120亿美元,每年屠宰10亿只肉鸡,年销售额达到50亿美元。
(二)面临挑战
美国是一个肉鸡生产大国、出口大国,其肉鸡饲养、肉鸡加工、禽肉出口等数量均位居世界第一。
2011年度深加工鸡肉约占全球出口市场的45%。
美国肉鸡产业化体系推动了美国肉鸡生产的可持续发展。
2011年美国禽、蛋出口额创历史新高,总计为50.1亿美元,同比增长17%。
与此同时,美国主要鸡肉生产商公布,2011年企业亏损明显。
除了饲粮价格高涨以及成本增加的影响,在上半年已经面临库存积压以及生产过剩的压力,相比高生产成本,全年疲软的鸡肉价格也是导致此次亏损的原因。
2007年以来,饲料原料价格一路高歌猛涨,玉米、豆粕和磷酸氢钙的价格都创下历史记录,维生素、氨基酸等添加剂价格也持续走高,与之相对应,能源、建材等成本也居高不下,大大提高了的养殖业的生产成本。
而家禽养殖业由于集约化程度比较高,对饲料原料和运营成本的变化最为敏感。
过去几年里,在全球范围内发生了重大畜禽疫病的爆发,如疯牛病、禽流感和高热病等,对畜禽养殖业造成了严重的打击。
与此同时,世界各国的政府和消费者对食品安全越来越重视,对养殖业提出了更高的要求。
裴顿与其他鸡肉生产商一样,面临同样的挑战。
二、组织变革的必要性
企业在理想的状态下本是不需要经行变革的,然而,企业在发展的过程中,工作重点的过分偏颇,对管理中遇到的新问题没有重视或精力的不足并没有对管理体系及时进行修正。
导致现在的组织层面的工作严重的制约着市场工作的开展,组织对市场的反应不灵敏,不能及时的做出决策,导致市场机会的流失,组织层面的工作效率下,这就要求企业进行变革。
组织变革(OrganizationalChange)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。
二十世纪八十、九十年代,美国居民对健康意识的提高和空前的出口增长,美国鸡肉生产得到了巨大的发展,而消费者健康意识和对食品消费更便利的需求刺激了生产者对新市场开拓和新产品开发。
与此同时,二十世纪末,美国政府制定了“扩大出口计划”,并采取了一系列措施。
如美国政府通过乌拉圭汇合多边谈判,以消除国际间的贸易壁垒为借口,在政府层次上为美国禽肉业出口开辟了良好的国际环境。
另一方面,随着西方发达国家肥胖人口的增加以及与之相关的心脑血管病等富贵病的比例增加,在欧美及日本等发达国家对高脂肪、高胆固醇含量的红肉消费加以节制,而鸡肉以其高蛋白质、低脂肪、低热量、低胆固醇的“一高三低”营养特点,越来越受消费者青睐(详见图2-1世界鸡肉消费情况图)。
图2-1世界鸡肉消费图
综上所述,裴顿必须不断实施变革来适应内外环境的变化。
首先,其围绕质量实施变革;其次,纵向整合、自己孵鸡苗、自己搞配方,运行自己的饲料加工厂,进行科研开发;再者,实施大规模扩张和产品多样化,实行分散化经营。
三、组织变革的障碍
组织变革中的障碍,指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革障碍的存在,意味着组织变革不可能一帆风顺,这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
随着信息技术的发展,企业所面临的环境发生着急剧的变化,任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革,以适应不断变化着的内外环境。
然而变革就意味着破坏,意味着打破传统。
变革的这一特性,使得变革具有不同程度的风险性。
组织内员工对变革的接受与否,组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境,都直接影响着企业变革的成败。
正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的障碍。
笔者认为组织变革的障碍主要来自个人和组织这两个层面:
(一)个人层面
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
那些敢于接受挑战,乐于创新,具有全局观念,有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。
而那些有强烈成就欲望的人,或是一些因循守旧,心胸狭窄,崇尚稳定的人对变革的容忍度较低,变革的抵触情绪较大。
一些依赖性较强,没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。
除此之外,由于变革会打破现状,破坏已有的均衡,必然会损害一部分人的既得利益,这类人常常是组织变革的最大抵触者,他们常常散步谣言,制造混乱,甚至采取强硬措施抵制变革。
个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使,变革阻力的力度较小,但却是构组织变革阻力的基本单元。
(二)组织层面
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多,他既包括了组织结构、规章制度等显性阻力,还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力,由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配,那些原本在组织中权利较大,地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。
为了保护自身利益常常会抵制变革。
另外,企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构,对某些部门、某些层次予以合并、撤减,以及重新进行权责界定,一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。
相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服。
组织内的文化,员工的工作方式已经成为一种工作习惯。
在长期的工作中,员工与员工之间,员工与领导之间,员工与组织之间已经形成了某种默契或契约,一旦实行变革,就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起员工的不满。
案例中,个人认为裴顿在三次变革中,面临着不同程度的障碍。
第一次变革,主要是产品、质量及运作模式的变革。
在变革中的主要障碍在于生产方式及习惯的变化,而实际上这些障碍容易攻克;第二次变革,属于产业升级,一体化、规模化的变革。
在变革中,涉及到组织架构重组、合并、撤减,生产方式及运作模式转变等,形成的障碍大于第一次变革。
由于第二次变革顺应着社会经济发展,且得到了美国政府的支持,障碍迎刃而解;第三次变革,实施大规模扩张及产品多样化。
在大规模扩张和产品多样化进程之后,裴顿组建数个战略业务单位,这些单位独立运作,实行分散化经营。
变革初期,由于欠缺经验,分散化经营产生了重复及巨额管理费用,导致了经济损失。
然而面对变革带来的“阵痛”,裴顿并没有停止变革的步伐,而是再次将重点放在经营效率上,加强公司的整体交流并密切关注细节。
弗兰克对内灌输更强大的质量控制精神及策略计划承诺,对外继续进行广告宣传并扩大公共关系。
在以上积极措施的实施下,裴顿又一次跨越了障碍,获得了成功。
四、组织变革的准备程度
组织变革的准备程度是指组织在接受并执行变革时,各环节表现出状态、状况或具备的能力、条件的水平。
换句话说,就是组织主要元素在变革中的状态、情况。
案例中,裴顿的组织变革均具有较成熟的准备度,主要体现在组织管理、营销策略、运营策略、科技研发、环境策略等五方面,如下:
(一)组织管理
在弗兰克管理下的裴顿,主要运用集权管理的方式将决策权控制在自己或少数信任的熟知的高级主管的手中,并让员工参与到质量议题和运营决策中。
对于人员的管理方式,费兰克明显优于行业其他管理者,美国肉鸡行业的管理者多数是在初期发展中成长起来的,他们中的许多人很少接受正式教育,他们在自家的后院开始创业,从做鸡笼子和洗鸡笼开始。
通常,他们一生都在一个公司工作,渐渐从养殖场的监工,到加工厂的管理者,到公司管理层,对于管理,并未接受过正式、系统的学习,仅仅是凭经验行事。
而吉姆管理下的裴顿,主要推行以人为本的管理方式。
吉姆认为,首先满足员工的需求,才能让员工尽全力保证最高质量的产品以满足消费者。
在人员培训方面,开设英语培训班,帮助非英语员工提高英语能力及高中毕业证等较高文凭;在改善工作环境方面,组织了人体功效学委员会,到各工厂学习、研究工作要求,并想办法重新设计最危险的作业项目,缓解员工的体力压力;在医疗保健方面,在十个厂区设置了诊所,并雇佣专业的医疗人员保障裴顿员工的健康,系列的以人为本的措施帮助裴顿打造了一支健康、稳定的高生产力劳动大军。
(二)营销策略
在营销策略方面,弗兰克引入品牌营销,丰富了裴顿的营销策略。
数年来,裴顿公司强调大胸脖鸡肉及健康的金黄色深入民心。
在价格方面,弗兰克裴顿确信,要想获利更多,必须以最优价格销售,但是,获得最优价格的前提是顾客点名要货,也就是说产品有差异化和有品牌;而对于产品,裴顿农场的新任务则是针对不同的顾客(如零售商、食品服务商及国外顾客)创作一个统一的主题来营销各种产品(如新鲜肉类、熟肉及冷冻产品);在具体化营销渠道方面,裴顿主要针对五种类型的禽肉销售店:
鲜肉柜台、熟肉柜台、冷冻柜台、家庭替代餐、货架。
在营销主题方面,裴顿农场一直将“新鲜的雏鸡”作为营销的中心,将“质量”与“新鲜”紧密相连。
无论是鲜售还是冻售,都必须是最新鲜的。
得当的营销策略,使裴顿农场能迅速地占领市场、拓展市场。
(三)运营策略
在运营策略上,裴顿采取的是“质量”方针。
对裴顿农场而言,质量就是企业赖以生存的基础。
裴顿品牌的标志就是过硬的质量标准,其最大限度的纵向整合以控制所有细节。
全部种蛋皆由自己繁殖孵化,选择自己的外包饲养商并与他们签订合同,修建裴顿设计的鸡场,并自行配置生产饲料,监管小鸡照顾和喂养,并管理其加工厂,通过自己车队配货及销售产品。
为了使裴顿农场能够继续在质量上处于业内领先地位,该公司定期购买竞争对手的产品,负责检验的员工进行分级,并向最高管理层通报。
此外,公司在任何场合都奉行其质量政策,并在质量培训上将该政策传授给所有员工。
产品质量等同于企业在社会大众中诚信度,通过落实“质量”方针,使裴顿成为社会大众值得信任的企业。
(四)科技研发
在应用研究开发、向顾客提供优质产品和服务方面,裴顿处于公认的行业领先地位。
该公司在研究上花费的投入,比其它任何家禽生产商都要多。
裴顿农场雇佣鸟类科学、微生物学、遗传学、营养及兽医专家。
由于其出色的研发能力,裴顿农场经常与药品供货商一起参加美国农业部的现场测试。
从这些测试中获得的知识和经验又反过来为裴顿农场赢得了竞争优势。
二十世纪五十年代,饲养一只重三磅的鸡需要14周;但现在只需要7周就可以饲养一只重5磅的鸡。
该项效率的提高主要是因为提高了饲料在鸡体内的转换率。
裴顿通过科技开发,使劳动生产率大大提高。
(五)环境策略
环境问题是所有家禽生产商都面临的一个持续性挑战。
裴顿农场在管理环境问题上努力采取主动,创建了环境指导委员会,负责监督公司怎样处理环境敏感领域如污水、雨水、有害垃圾、固体废弃物、回收利用及人身健康和安全等问题。
1990年,裴顿农场花费了420万用于将新阿科马可、弗吉尼亚及马里兰州工厂的现有处理设施更新为最新的装备系统,用于死亡家禽孵化垃圾的处理,有别于传统填埋法,裴顿通过将液体部分销售给宠物食品加工商用于加热提取蛋白质将垃圾减少了50%,余下的50%通过熬化处理进行回收,大大降低了对环境的污染。
六、组织变革的关键成功因素
我们将组织政治笼统地认为是企业内、外各种利益关系的总和。
组织政治主要表现在企业股权、权力设置与分配、派系之争及观念冲突等。
组织实施变革,很容易错误估计变革后的组织能力。
往往组织成功变革后,我们很难短时期内准确计算出组织与客观环境的对比关系及位置,往往做出过于激进的行为,导致决策错误。
在市场中,这种现象多体现为“如何推倒企业变革的政治障碍”。
谁是变革中的最大受益者?
谁是变革中最大利益损失者?
企业的任何变革都会涉及到资源甚至利益的重新分配,那么那些利益损失者,资源减少者就会成为阻碍。
因此,正确处理好组织政治因素是企业成功变革的关键因素。
组织政治主要由内外因素组成:
(一)内部因素
内部因素,是影响组织变革全过程的核心因素。
其包括:
领导者、员工、组织及文化等方面。
1、领导者——变革往往是领导发现并提倡的。
新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法,都将引起组织的变革。
案例中,裴顿经过三代人的经营,各代领导均有不同程度的革新,充分显示了领导者的创新力、领导力、洞察力在组织变革中的重要性。
2、员工——一旦变革威胁到其利益时,就会对变革产生很大的抵触情绪,能否顺利解决这些问题,并让员工积极参与到变革中,是变革成功的关键所在。
案例中,裴顿采取以人为本的管理方式,打造了一支健康、稳定的高生产力劳动大军。
3、组织——组织的作用也十分重要,假如只有领导人在推进变革,命令无法下达、措施无法实行,那么变革只能是徒有虚名。
所以必须组织同心协力,为组织变革提供巨大的支撑力量。
案例中,裴顿关注西班牙移民员工的英语培训,提高他们的英语能力;设立了人体功效学委员会,负责研究岗位要求;还组织了令人印象深刻的健康项目等。
裴顿农场中正式及非正式组织都为变革提供了支持。
4、文化——成功的变革必须考虑到文化因素的影响,如果变革和原有的文化抵触太大,将很难获得成功。
案例中,裴顿的企业文化一直是建立在质量方针的基础上,而三次的变革都依然将基础放在产品质量的建设上,这就和企业文化相融,因此也推动了变革的成功。
(二)外部因素
外部因素,企业的组织变革是否与这些外部因素相适应,在变革前就决定了其是否成功。
其包括:
市场、资源、技术及一般社会环境等。
1、市场——对于企业来说,当顾客的收入、价值观念、偏好等发横变化时,企业的产品必须做到相应的调整以适应这种变化。
案例中,消费者对鸡肉的需求促使着裴顿的变革,裴顿也根据市场变化,实施营销策略,从而赢得了市场。
2、资源——包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。
案例中,裴顿三代领导人都非常注重组织中人力资源、能源、原材料、物流等资源的综合且合理地运用。
3、技术——技术不仅会影响产品,还能引起新的职业和部门的产生,带来管理方式、责权分工和人际关系的变化。
技术包括了新工艺、新材料、新技术、新设备等。
案例中,裴顿重视科研开发,通过提高饲料的转化率,提高劳动生产率;通过信息技术系统的运用,降低了营运成本。
4、一般社会环境——包括了政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策等。
企业能否主动采取变革以适应这种变化,成为决定其生死存亡的关键。
案例中,二战后的美国综合经济实力增强,畜产品的市场需求进一步扩大,八十年代产业发展更渐趋成熟。
处在战后第三次技术变革浪潮中心的美国,科技革命全面开花,农业科学技术发展迅速,得到广泛推广和应用的现代农业科学技术,推动着产业的发展。
裴顿顺应着社会经济的发展,获得了变革的成功。
七、组织变革的建议
组织变革的含义表明,变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了,就要通过变革来打破它们,但打破原有的稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡,应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
卡斯特和罗森茨韦克指出,一个组织的动态平衡包括下列方面:
★足够的稳定性,以利于达到目前的目标。
★足够的持续性,以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。
★足够的适应性,以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。
★足够的革新性,以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。
笔者结合组织变革的动态平衡,就如何实施和评估一次成功的组织变革提出个人的看法,具体如下:
(一)明确变革目标
一个清晰表达的变革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。
为达到这一目的,领导层必须从一开始就对期望目标进行定义,将其分解为多个明晰的主题和任务,清楚地说明随着变革进展每个阶段的具体目标,并将其转化为振奋人心的故事。
没有明确变革目的,员工是不可能真正参与到企业的组织变革中去的。
领导者必须通过充分的沟通和解释变革目标而使员工充分理解并认同它,使员工关注变革的结果并为之努力。
(二)确保运作一致
所谓组织运作一致,主要是强调变革方案与企业外部环境和已有的组织制度、结构、工作的契合,按照组织契合理论的观点,没有最好的结构,也没有最好的文化,关键是契合。
对于变革来讲,这种契合度越高,企业就越能增加变革的成功机率。
无论变革改变的是什么,都只是企业整个系统中的一两个部分,不能指望其他部分自动到位。
成功的组织变革,会将变革中的重要因素,如:
组织制度、结构、工作等方面,实施一致性整合,以达到组织变革、运作顺畅的效果。
(三)适应市场变化
受宏观环境、国家政策、客户需求、科学技术发展等条件的影响,市场是不断变化的。
不同的区域具有不用的需求,区域的差异化很大。
在相互影响的市场中,组织变革领导者最重要的是如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求,并及时答复和迅速作出反应,满足顾客的需求。
在市场经济条件下,有效地适应市场需求与变化,最大程度的满足客户需求是组织实施变革的前提条件之一。
(四)根于产品质量
在市场经济日益发达的今天,产品质量对于企业的重要性越来越强,产品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一,提高产品质量是保证企业占有市场,从而能够持续经营的重要手段。
而在组织变革中,产品质量的重要性不言而喻,产品质量是企业做大做强的基础。
如裴顿农场一样,将努力提高产品的质量水平作为企业毕生的追求,才会不断推动组织变革,并获得变革成功。
(五)实施以人为本
组织变革中实施以人为本,能进一步激发和调动员工的主动性、积极性、创造性,为成功变革奠定基础。
变革中以人为本,要将变革目标与员工发展相融合,要以高素质的员工为中心,把员工自我价值的实现,作为企业可持续发展的前提。
另外,变革领导需清晰,一个企业有了高素质的员工,才会有好的产品、好的服务和好的市场,也才会有好的利润。
以人为本的思想需贯彻在组织变革管理的每一个环节。
(六)降低运作成本
降低运作成本是检验组织变革是否成功的标准之一。
组织变革过程中,企业通过组织机构重组、技术创新、生产方式改变、信息系统运用等方法,达到了降低人力成本、提高工作效率、劳动生产率等效果。
在现今经济社会,有甚者狭隘地将组织变革成功的标准仅仅视为能否降低运作成本,而获得更多的利润。
(七)重视技术创新
技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程,它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动,本质上是一个科技、经济一体化过程,是技术进步与应用创新共同作用催生的产物。
技术创新是组织变革不可或缺的因素之一,技术创新可以直接导致组织变革或企业经济系统的根本性转变。
因此,组织变革领导者必须重视技术创新。
(八)实现多方共赢
实现多方共赢,是衡量组织变革是否成功重要因素之一。
企业通过组织变革,搞好了生产经营和创造经济效益的同时,也要提供高质量的合格产品奉献于社会经济,为社会的发展进步做出了巨大的努力,并尽最大可能减少了对于环境的污染等负作用。
一次成功的组织变革,能产生巨大的经济效益、社会效益、环境效益,并能获得企业与员工、合作伙伴、行业、政府、社会等多方的共赢。
参考文献
莫海燕(2005)“有效实施组织变革”,《经营管理者》,2005年第07期
徐克斌(2005)“行政组织结构变革的动因及关键成功因素分析”,《中国科技信息》,2005年第07期
马海荣,闻银玲,杨怀珍,周敏倩(2003)《TheNecessityofOrganizationalStructureReform&ObstructionAnalysis》中国学术期刊网络出版总库
陈生民(2004)“开启组织变革之门的五把钥匙”,《中外企业文化》2004年第09期.
奈杰尔.金(2002)《组织创新与变革》,P86,清华大学出版社
谢安田(1992)《企业管理》,五南图书公司
苏米特拉.杜塔/让-弗朗索瓦.曼佐尼(2001)《过程再造、组织变革与绩效改进》,P68,中国人民大学出版社
麻兴斌,蒋衔武,尹燕霞(2002)“企业组织变革管理中的矛盾分析与对策”,《山东社会科学》2002年第04期
王雪莉(2002)“领导变革矩阵:
企业组织变革成功的因素分析”《经济管理》2002年02期
马作宽(2009)《组织变革》,中国经济出版社
格雷姆·萨拉曼(GraemeSalaman),戴维·阿施(DavidAsch)(著),锁箭(译)(2011)《战略与能力:
持续的组织变革》,经济管理出版社
马春光(2007)《全球化与企业组织变革》,中国财政经济
李一凡(2005)“企业信息化与企业组织结构变革的结合”《当代经济》,2005年01期
科伦索(2003)《组织变革改善策略》经济管理出版社
伊恩·帕尔默(LanPalmer),理查德·邓福德(RichardDunford),吉布·埃金(GibAkin)(著),金永红,奚玉芹(译)(2009)《组织变革管理》,中国人民大学出版社
佚名(2012)世界和中国家禽业发展现状
[WWW][2012年5月登录]
佚名(2012)世界鸡肉消费趋势
[WWW][2012年5月登录]
佚名(2012)组织变革阻力
[WWW][2012年5月登录]
佚名(2012)变革管理以人为本
[WWW][2012年5月登录]
佚名(2012)技
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 策略 领导 企业 转型 案例 分析