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著名经济学家郎咸平先生日前提出,中国企业的经营策略的成功在于“精益求精”的思维,并从最简单的降低成本开始做起,要引入ERP信息系统,着力推进改革,提升企业的内部核心竞争力。
基于现实的需求,产生于20世纪90年代的旨在提高企业核心竞争力的ERP信息系统引入国内企业,并得到推广,由于种种因素,ERP信息系统在中小企业实施中存在很多问题,严重影响了ERP信息系统在中小企业中的实施。
为了提高中小企业的管理水平,有效实施ERP信息系统,需对中小企业不断挖潜创新,改变传统的经营管理理念,进一步解放思想,创造有利的企业内部机制和外部环境,以便能使ERP信息系统在推进企业发展中发挥更大的作用。
1.ERP的内涵
1.1.什么是ERP
ERP,即企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning),是在先进的企业管理思想的基础上,应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。
ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。
它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要或所有的经营活动,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块,以达到效率化经营的目标。
ERP有狭义、广义两种解释,狭义仅指企业“内部”信息系统;
广义是指将代表着整合企业“内、外部”信息的经营管理系统。
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1.2.ERP的发展过程
ERP的概念是由制造业的MRP(MaterialRequestPlanning)演变而来的,主要用于解决企业生产中既不出现短缺又不积压库存的矛盾而产生的。
后来发展到闭环MRP,在MRP的基础上结合了企业的能力计划及资源约束,使产生的需求计划变得可执行,这个产能的匹配过程是一个信息自上而下,然后自下而上不断的物质循环过程。
然后,闭环MRP与财务信息集成起来,便形成了MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning,为了便于区分MaterialResourcePlanning,所以在后面加了一个Ⅱ),实现信息流与资金流的信息集成。
到了本世纪90年代初,美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc根据当时计算机信息处理技术IT(InformationTechnology)的发展和企业对供应链管理的需要,对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测,提出了企业资源计划ERP(EnterpriseResourcesPlanning)这个概念。
从而将MRPⅡ发展到ERP阶段。
1.3.ERP的显著特征
(1)ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团(GartnerCrouplnc.)提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPII基础上发展起来的管理思想。
(2)ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面,第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
(3)ERP是整和了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
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管理思想、软件产品、管理系统三个特征基本上诠释了ERP的整体轮廓和形象。
ERP简单来说是一套先进的管理工具,用来固化和优化企业的业务流程,建立企业各职能部门之间的高速信息通道,使企业内部信息能够及时准确的传达,以实现对市场变化的快速反应,从而保障企业的长远发展。
2.我国中小企业信息化及实施ERP的现状
目前我国中小企业信息化应用仍处于初级发展阶段,无论在信息化基础设施建设、应用水平、还是对电子商务的认知度、参与程度等方面都远落后于发达国家,企业信息化基础设施的改造需要大量资金、系统正常运行维护还需要高素质的人力资源,这在大型企业或许不是什么问题,而对众多中小企业来说,恰恰是一道难以逾越的门槛。
2.1.信息化建设初具规模,但信息化程度普遍不高
调查显示,几乎所有中小企业都配备了电脑,中小企业信息化建设已形成一定的规模。
但大部分中小企业对电脑的应用仍然停留在“部门级”应用的层次,例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用,国内中小企业信息化程度普遍不高。
2.2.信息化效果不明显是排在第一位的建设和应用问题
调查显示,20.1%的中小企业认为信息化效果不明显。
19.3%的企业反映是资金不足。
此外,还有缺乏信息化规划、业务与信息技术结合不紧密等,反映出服务平台建设引导滞后带来的一系列问题,需要在服务体系建设中加以解决。
2.3.专业信息人才严重缺乏
调查中发现,目前企业信息化建设中遇到的最普遍的问题是缺乏专业技术人员,有62%的受访者认为这是企业信息化建设的一大障碍。
尽管近年来我国在IT人才的培养方面进展很大,但是相对于庞大的企业需求来说还远远不够。
尤其是具有相当经验的IT人才还十分欠缺。
技术人才缺乏是中小企业信息化建设过程中普遍存在的阻力。
中小企业由于行业分布广泛,工资水平相对较低很难吸引和留住既懂管理又懂技术的人才,难以保持人才队伍的稳定。
2.4.实施ERP的中小企业少,且成功率低
目前我国中小企业实施了全企业范围内ERP应用的仅占3.8%左右,而在这些企业中,实施ERP的成功率不足10%。
如此低的成功率,使许多中小企业陷人两难境地。
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2.5.实施ERP缺乏经验和资金
在我国,一方面,不仅企业自身缺乏经验,而且ERP的开发商也缺乏实际的成功经验,国内无经验可寻,这一领域的专家也相对很少,要在我国成功的推广ERP面临很大的挑战;
另一方面,资金问题是一个大问题,目前国内企业大多是中小企业,中小型企业预算低、利润少,对于亏损与盈利的敏感程度远大于大型企业,而目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品,这些产品高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用,令许多中小型企业望而却步。
2.6.企业对ERP存在不同存在的认识
许多企业都已经意识到变革的重要性,也存在通过引进技术来规范和完善管理方面的需求,但是仅仅只有部分企业正确认识ERP的本质、价值和效用。
有的企业认为上ERP就是购买一套软件,在实施ERP的过程中,过分强调技术的主导作用,却忽视技术和管理因素的融合,有的企业对ERP的态度过于乐观,认为ERP能帮助企业解决在信息化进程中所出现的各类问题,也有部分企业不满于ERP在企业实施的现状而对ERP抱有悲观情绪。
企业对ERP缺乏充分的认识,已成为实施ERP过程中的一大障碍。
2.7.ERP在企业的应用处于较低层次
ERP在企业的实施可以分为三个阶段:
第一阶段是指企业开展了前期工作,进行了总体规划,整合了基础数据,能实现主要业务数据的集成和共享,计划的编制由手工完成逐步向计算机辅助完成转变;
第二阶段指企业在第一阶段的基础上,在库存管理、采购管理、订单管理以及材料用量管理等方面进行了部分系统模块的应用,通过计划与部门及资源间的配合,帮助企业控制成本和降低风险;
第三阶段的企业是在前面两个阶段的基础上,把车间作业计划、销售、财务纳入系统,向能力需求计划扩展,形成MRPII或ERP,促进企业提高收入、改善利润,并大幅提高竞争力。
目前我国只有少数企业处于第三阶段,大部分企业处于较低层次的应用。
3.中小企业实施ERP存在的问题
实施ERP涉及到企业的外部生存环境,牵动着企业各层面的工作,只有在一定科学方法的指导下,企业的应用目标才能成功实现。
但中小企业在实施ERP过程中存在诸多问题。
据统计,目前实施ERP的大型企业中,其成功率很低,美国约为40%,中国10%~20%,且多为外资企业。
从我国中小企业ERP实施现状来看,企业的基础管理远不能适应企业现代化的需求,ERP计划执行率低,企业对于实施ERP迎接挑战、赢得竞争的重要性仍然存在不少亟待解决的问题。
3.1.人才不符合要求
ERP系统的实施,需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才,目前,实施人员的能力偏重于计算机方面,管理知识不足,特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题能力,实施人员的素质低下,是导致系统屡遭败绩的主要原因。
一些企业为了尽快推出ERP软件,在人员选择上偏重于人员的计算机编程能力,这种人才的过多使用,使软件实施人员的素质偏离了项目的要求,其实施过程变得越来越像计算机工程。
此外,复合型人才培养需要一定的时间和过程,但企业的领导经常把这样的人才当作一般管理者或技术人员来对待,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是“辅助”;
角色,这是造成人才流失的主要原因。
3.2.投资不够理性,盲目上马ERP项目
3.2.1.决策层对ERP缺乏正确的认识
一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确,认为实施ERP就和花钱买来一套办公软件一样,买回来就能用,而没有意识到ERP的核心是管理。
这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了企业自身的需求,忽视了对人员的培训和系统流程的调整。
这种本末倒置的作法必然导致ERP项目最后以失败告终。
3.2.2.缺乏可行性及需求分析
中小企业在进行ERP的投资决策时,往往缺乏全面准确的可行性和需求分析,盲目引进ERP软件,既不考虑企业是否具备实施ERP的条件,也不考虑企业实际的需要,最后必然付出惨重的代价。
3.3.资金短缺
3.3.1.中小企业对ERP投资不足
ERP是一项复杂的工程,投资较大,不但要投入大量的软件费、硬件费,还要投入大量的咨询服务费,培训费,有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视,因而投入的资金严重不足,由此而来的资金缺乏,则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。
3.3.2.中小企业筹资困难
一方面中小企业信用较差,缺乏可靠的担保机制,难以从银行取得贷款;
另一方面,又因为达不到上市公司的标准,又难以从证券市场融资。
筹资困难,使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。
而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业,动辄成白上千万元的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。
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3.4.管理基础薄弱
我国不少中小企业管理基础薄弱、管理意识谈薄、管理手段缺乏、管理措施落后、管理基础数据不准确等原因使企业不容易实现由低层次的感性管理模式迅速转变为高层次的计算机管理模式。
而企业管理方式的转变意味着生产要素的重新组合,这一过程将涉及企业各部门、岗位、机构的权力、责任、利益的调整,如果协调不好就会激化内部阻力。
同时由于企业信息管理机构不健全、管理不规范、前期的系统咨询论证不充分,也导致后期ERP系统建设种类繁多、体系混乱、缺乏详细的总体规划,既给企业带来了较大的损失,也给企业内部业务管理信息化的升级换代带来了较大的困难。
3.5.数据准备不够
企业的各项基础数据的不完整、不准确,难以给ERP的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。
企业各项基础数据如产品定义数据、工艺路线、组织机构设置及岗位职责描述、员工岗位名册、客户/供应商资料、库存物资的位置和数量明细、各种成本和费用定额以及各项费用标准、各项业务活动的提前期等,是企业经营活动中的必备资料。
这些资料的完整、准确不但表明企业基础管理的井井有条,也是ERP系统赖以运行的“主数据”,是实施过程一开始就需要进行设置的基本参数。
同时,完整有序的历史记录也是评价ERP项目成效的重要凭据。
[5]84企业的基础数据对于ERP系统的实施非常重要。
一个企业不管是当前实施ERP系统,还是未来准备实施ERP系统,基础数据的完整、准确都是需要从现在做起的重要工作。
3.6.ERP实施周期过长,缺乏有效的项目管理
ERP应用实施工程相当复杂,不仅包括软件配置、网络建设,还牵涉到企业的管理体制和工作方式。
由于建设周期长,资金投入大,而ERP又不能产生立竿见影的直接效益,对于管理思路经常发生变化的中小型企业而言是非常不利的,将提高企业的经营风险和项目实施成本,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。
而且很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性,缺乏有效的项目管理,这是直接造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。
3.7.实施ERP过程中缺乏合理有效的业务流程重组(BPR)
业务流程重组(BPR,BusinessPlanningReengineering),强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的有效改善。
4.针对以上出现的问题提出的解决对策
尽管中小企业在实施ERP的过程中存在一定的问题,但随着信息化建设的不断深入,中小企业对实施ERP的认识和投入加深,只要中小企业及时认识到可能出现的问题并加以克服,注意对症下药,扬长避短,是完全可以保证ERP顺利实施的。
4.1.全员培训,引近人才
ERP的建设作为一项系统工程,还必须依靠体员工共同努力。
首先,在实施前期必须对企业管理层进行ERP的培训,让他们理解ERP的深刻内涵,认识到ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作,认识到决策者在实施过程中的重要作用;
为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。
其次,在项目的实施过程中,要进行全员培训,让员工理解ERP运作体系,转变传统管理习惯,规范员工的业务行为,明确各自的岗位职责,正确应对改变。
是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。
另外,企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度,建立合理的用人机制,加强人才储备,保证ERP的全面、顺利实施。
4.2.赢得中小企业决策层的支持
中小企业在大企业的夹缝中求生存,其人才、技术和资金的实力不足,不能靠大规模的生产来降低成本,不能以充足的资金降低经营风险。
为了保证企业的生存和发展机会,企业高层领导必须以先进的管理思想和手段提高管理水平,改进产品质量,更富决心和耐心来实施好ERP。
另一方面,ERP的实施离不开企业决策层的大力支持,高层领导的重视和支持不仅有利于保障资源的持续投入,还可在实施过程中协调各部门间的关系,减少不必要的阻力和内耗,更有效率地实施ERP。
要做到这一点,最主要的是决策层对ERP的功能子系统有充分的了解,以拓展决策者的思维空间,延伸决策者的智力,提高决策的效率。
4.3.跨越资金障碍
资金投入是中小企业信息化建设的必要条件。
在实施ERP之前,应选择合适的ERP产品,减少ERP的资金投入,规避资金缺乏带来的风险,要根据企业自身的特点,对ERP产品一些不必要的功能进行整合和删减,并在实施过程中对资金流进行合理的控制,避免不必要的浪费。
这里,财务总监责任重大,不仅要明确而有效地控制每一项资金的运用,控制由于项目不断修改带来的成本的隐性扩张,而且还要控制资金拨付的合理性,以全面规避和减少实施ERP项目的风险。
4.4.厚实的管理基础
中小企业要降低管理基础薄弱带来的系统实施风险,确需在实施前通过业务流程重组,金字塔式的管理系统被扁平化的动态网络系统所取代,改变各部门间信息不流畅,固闭自封的现象,实现信息资源的迅速传递与共享,使企业内部管理更加明了化。
加强企业内部、员工问的沟通交流,减少各种内耗,从而提高管理效率,降低成本。
重视人才培养和员工培训,引导员工更新观念,使员工明确自己在整个系统中的定位,认识各自工作的重要性,提高工作责任心,确保数据及时输入,使系统通过对所输进人数据的处理来控制企业整个经营过程。
与此同时,高度重视高层次、复合型人才的引与培养,建立合理用人机制,加强人才储备,保证ERP的全面、顺利实施。
4.5.加强基础数据建设
目前,我国不少中小企业经营管理不规范,基础数据极不健全,不整顿好就无法应用ERP系统。
信息系统收集、处理、存储、传输的都是数据信息,但它无法对输入的信息做正确性的判定,“系统输入的是垃圾,它的输出也必然是垃圾”初始数据是错误的,无论过程如何,结果肯定是错误的。
ERP系统只有运行在准确、完整的数据之上才能发挥实际作用。
准备ERP实施中的各类基础数据是件细致、艰难又极其重要的一环。
4.6.对ERP项目进行有效的管理
项目管理是一项技巧性很高的复杂工作,要制定详细而合理的项目规划,精心组建一个高水平的项目小组,并动员各部门主动参与,对项目进行评估以确保整个项目得以控制。
对项目进行有效的管理和监控,是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。
在实施ERP的过程中,中小企业应根据自身的条件和特点,采取相应的对策来扫清ERP之路上可能遇到的各种障碍,以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。
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4.7.实现业务流程重组(BPR)
实施ERP,中小企业必须完成从手工业务流程到计算机处理流程的转变。
在这个过程中,必须对企业原手工业务流程进行重新设计,使其适应ERP系统的要求。
业务流程重组体现了“流程为核心”的思想,强调资源的有效配置,提高企业的管理水平,侧重于企业业务流程的整体标准化[3]。
这是企业顺利实施ERP的基础。
由于中小企业受规模小、结构简单等特点的限制,在进行业务流程重组时,可以实行业务流程重组过程和ERP实施过程的有机结合,同步进行。
5.结束语
ERP的实施不仅能够大大提升企业的信息化水平,更重要的是能够为企业注入先进的管理思想,改变以前的粗放式管理模式。
从而帮助企业改善内部管理,增强抵御风险的能力。
但对于大多数中小企业来说,ERP的实施也是一个投资大、风险大的工程。
因此,中小企业应在实施前,充分了解企业内部和外部的各种优势和不足,以便在实施过程中尽量减少各种风险,提高系统的实施成功率。
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致谢辞
历时几个月的努力,终于完成了毕业论文。
在此,特别感谢林院长给予我从选题、构思、资料收集到最后定稿的各个环节给予细心的指导,使我对我国中小企业实施ERP过程中存在的问题有了一个深刻的认识,加深了我对ERP理论知识的认识和理解。
林院长循循善诱的教导方法、严谨求实的治学精神将永远激励着我。
在此,我还要感谢大学四年以来所有帮助过我的老师和同学,他们对我专业知识的学习提供了很大的帮助、支持和鼓励。
在这里我向他们表示最诚挚的谢意!
最后,我要感谢在百忙之中抽时间对本文进行审阅、评议和参加本人论文答辩的各位老师表示感谢!
学生:
2008年11月30日
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