供应链管理c1-c3(孙虎)优质PPT.ppt
- 文档编号:6849619
- 上传时间:2023-05-07
- 格式:PPT
- 页数:74
- 大小:595.50KB
供应链管理c1-c3(孙虎)优质PPT.ppt
《供应链管理c1-c3(孙虎)优质PPT.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《供应链管理c1-c3(孙虎)优质PPT.ppt(74页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
,6,二、21世纪企业面临的挑战,在经济全球化高速发展的基础上,世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起,既互相依存,又互相补充。
而同时,每个企业也都有机会占领更大的市场,但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰,企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。
全球经济一体化对我国企业来说,既是一种机遇,又是一种挑战。
事实上,经济全球化不仅已经很明显,而且进程正在加快。
信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。
7,经济全球化的实证
(1),8,跨国公司的销售额占全球贸易额的75%;
占全球技术贸易的80%;
估计全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%。
经济全球化的实证
(2),联合国有关部门估计(1992年),旧的时空局限已不复存在,客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话,而产品却在最具有竞争力的地方生产。
帕特里克王(香港强森公司的总经理),9,第二节21世纪全球市场竞争的主要特点,与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。
随着经济的发展,影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。
认清主要竞争因素的影响力,对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。
与20世纪的市场竞争特点相比,21世纪的竞争又有了新的特点。
10,1.产品寿命周期越来越短随着消费者需求的多样化发展,企业的产品开发能力也在不断提高。
国外新产品的研制周期大大缩短AT&
T公司新电话:
从过去2年缩短为1年;
HP公司新打印机:
从过去的4.5年缩短为22个月。
产品的生命周期缩短,革新换代速度加快由于产品在市场上存留时间大大缩短了,企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小,给企业造成巨大压力。
一般的中小企业更显得力不从心。
11,图1-1新产品研发周期不断缩短,12,2.产品品种数飞速膨胀因消费者需求的多样化越来越突出,厂家便不断推出新品种,结果是产品的品种数成倍增长,厂家和商家的库存量随之上升。
13,3.对交货期的要求越来越高用户对时间方面的要求越来越高。
这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。
20世纪60年代:
成本;
20世纪70年代:
质量;
80年代以后:
时间。
(对客户需求的响应速度)在90年代初期,日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型,而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。
对于现在的厂家来说,市场机会几乎是稍纵即逝,留给企业思考和决策的时间极为有限。
14,4.对产品和服务的期望越来越高进入20世纪90年代的用户已不满足于从市场上买到标准化的产品,他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。
这些变化导致产品生产方式革命性的变化。
生产方式:
“一对多”“一对一”(One-to-One)生产模式:
大量生产定制化大量生产(MassProduction)(MassCustomization)例如,以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司,从1998年10月份起,可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。
虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求,但是对企业的运作模式提出了更高的要求。
15,5.企业管理的复杂性增加
(1)大量的不确定性因素对少品种的大批量生产,一般说是一种平稳的随机过程,而对多品种、小批量需求,则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。
(2)大维数的离散事件动态过程加工装配式制造过程是一种离散过程,这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难,要想得到优化结果几乎是不可能的。
(3)生产管理中的大量非线性与非结构化问题,企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去,必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。
16,第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响,“3C”顾客(Customer);
竞争(Competition);
变化(Change)“3C”既是多样性与市场需求不确定性的根源,也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
在全球市场的激烈竞争中,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。
许多先进的单项制造技术和管理方法,取得了一定的实效,但是在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。
17,一、传统企业管理模式,企业的三个核心活动:
成本、质量、时间(生产周期)传统管理模式:
“纵向一体化(VerticalIntegration)”单项制造技术与管理方法:
20世纪60年代以前:
经济批量、安全库存、订货点,60年代中期:
物料需求计划(MRP)此后:
制造资源计划(MRPII);
准时生产制(JIT);
精细生产(LP);
都是只考虑企业内部资源的利用问题,,一切优化工作均着眼于本企业内部资源的最优应用。
18,二、“纵向一体化”模式的缺陷,在20世纪的4060年代,企业处于相对稳定的市场环境中,这时的“纵向一体化”模式是有效的。
但是在90年代顾客需求不断变化的形势下,“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷:
(1)增加企业投资负担;
(2)承担丧失市场时机的风险;
(3)迫使企业从事不擅长的业务活动;
1996年,通用汽车公司为它自己的公司生产70%的零部件,而福特公司只有50%,克莱斯勒只有30%。
通用汽车公司每生产一个动力系统,比福特公司多付出440美元,而比克莱斯勒公司多600美元。
(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手例如,IBM从80年代末期起,与苹果公司合作开发软件,协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作,与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。
(5)增大企业的行业风险。
19,三、企业管理模式的发展,
(一)基于单个企业的管理模式管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心,资源的概念仅局限于本企业。
1.成组技术(GroupTechnology,GT)GT始于20世纪50年代的前苏联,它通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。
2.柔性制造系统(FlexibleManufacturingSystem,FMS)FMS实现了柔性生产流水作业,使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果。
3.减少零件变化(VarietyReductionProgram,VRP)VRP是80年代后期出现的一种系统方法。
它源于模块化设计,研究各种组合技术,以简化设计。
20,4.计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS)CIMS由美国的约瑟夫哈林顿(JosephHarrington)博士在1974年首次提出,80年代以后受到了企业界和学术界的广泛注意,并把它作为制造业的新一代生产方式。
(1)系统运行环境的集成
(2)信息的集成(3)应用功能的集成(4)技术的集成(5)人和组织的集成,21,
(二)基于扩展企业的管理模式,1991年美国国会委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。
该报告的结论性意见是:
全球性的竞争使得市场变化太快,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。
为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题,报告提出了以虚拟企业(VirtualEnterprise,VE)或动态联盟为基础的敏捷制造(AgileManufacturing,AM)模式。
进入90年代不久,美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。
虚拟企业是一种新的指导思想,如何具体付诸实施则还没有确定的模式,正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
22,企业管理模式的发展趋势,在当今市场环境下,要求企业的一切都能快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠企业自身所拥有的资源是不够的,必须将资源延伸到企业以外的地方,借助其它企业的资源达到快速响应市场需求的目的,这是企业管理发展的必然趋势。
23,四、供应链管理模式的产生与发展,源于80年代末期“横向一体化(HorizontalIntegration)”思想的兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:
产品方向和市场。
至于生产,只抓关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。
例如,福特公司的Festiva车就是由美国人设计,在日本的马自达生产发动机,由韩国的制造厂生产其他零件和装配,最后再在美国市场上销售。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“供需链”,称之为供应链(SupplyChain)。
这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行,才可能使所有企业都受益,于是就产生了供应链管理(SupplyChainManagement)模式。
24,“外包”策略,美国企业生产一辆汽车,购价的45%由企业内部生产制造,55%由外部企业生产制造。
然而,日本厂商生产一辆汽车中,只有25%的购价由企业内部生产制造,外包的比例很大。
随着劳动力成本上升,已有越来越多的公司经理人员选择了“外包(Outsourcing)”策略。
25,实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。
26,敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会,使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。
供应链管理已成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
27,供应链管理的效益,1997年PRTM(PittiglioRabinTodd&
Mcgrath)公司进行了一项关于集成化供应链管理的调查,调查涉及6个行业的165个企业,其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%,调查表明,通过实施供应链管理,企业可以达到以下多方面的效益:
总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%20%中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%绩优企业的现金流周转周期比一般企业少4065天,28,第四节供应链管理模式的战略性问题,虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动,但是,只有2%的企业达到了世界级水平,差不多有75%的企业在平均及以下水平。
一个主要的原因是,50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略。
其他原因还有:
缺乏应用和集成技术的能力;
协调企业资源更高的权重;
改革关键流程的阻力;
跨职能的障碍;
缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。
29,一、供应链管理的实施战略,1.在企业内外同时采取有力措施内部:
团队精神(协同)外部:
虚拟企业(合作)2.充分发挥信息的作用因为市场在急剧变化,故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。
3.供应链企业的组成和工作从竞争走向合作,从互相保密走向信息交流。
4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用5.方法论的指导6.标准和法规的作用,30,二、推动式和牵引式供应链运作方式,供应链管理的运作模式分为推动式(PUSH)和拉动式(PULL)两种。
31,一般来说,拉动式整体绩效出色,但对供应链上企业的要求较高,对其技术基础要求也较高,而推动式相对较易实施。
选择何种模式,与企业的基础管理及技术水平有很大关系,须慎重选择。
32,三、供应链管理信息支持技术的战略,根据一项研究报告披露的信息,接受调查的管理人员有80%反映说,信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键。
调查还了解到,改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度,是被认为提高供应链绩效的必要措施。
没有全面集成信息的能力,缺乏实用性,是现有供应链取得实效的主要障碍。
因此,供应链管理战略的一个重要内容就是制定支持供应链运作的公共信息交换平台。
电子数据交换(ElectronicDataInterchange,EDI)安全性高,但安装和使用成本昂贵。
因特网与上相反。
33,四、绩效测量与评价,供应链管理环境下的绩效测评是一个关系到企业全局的大问题,应该从战略的高度和动态的观点去制定相关的绩效测评指标。
(1)企业评价缩短提前期对竞争能力有多少好处?
如何度量企业柔性?
企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益?
如何检测雇员和工作小组的技能?
技能标准对企业柔性又会有什么影响?
(2)会计核算(成本核算)方法ABC法(ActivityBasedCosting)(3)合作伙伴资格预评,34,五、把供应链管理视为企业间资源集成的桥梁,
(1)供应链管理的出现促进了企业资源计划(ERP)的发展基于供应链管理的ERP,在MRPII基础上,增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。
ERP强调对供应链的整体管理,将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中,使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。
(2)供应链管理和ERP的发展,使企业间的信息和资源集成成为可能,使得CIMS的概念和含义也发生了变化。
(3)因此,供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径,而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径。
35,六、供应链战略管理的系统构成,
(1)组织战略供应链管理面向合作企业间的协调问题。
(2)改革企业的经营思想,思想&
观念态度&
思路计划&
行动,36,(3)共享信息战略共享信息正是供应链的优势所在,是供应链能够发挥效能的前提。
(4)利用先进技术的战略采用先进技术(物流过程自动化、ERP等)是供应链协调运行的技术基础。
(5)绩效度量问题绩效度量是任何决策的基础和前提。
(6)供应商(SupplyBase)战略保持和及时更新与供应商的关系,并留有选择余地是一项战略性的工作。
37,本章小结,全球性的竞争使得市场变化太快,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。
21世纪的竞争将不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
换句话说,21世纪的竞争优势将不在哪一个企业,而是在企业所属的整个供应链上。
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
38,第二章供应链管理基础理论,供应链管理的研究最早是从物流管理开始的。
近年来,供应链管理成为逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
本章首先分析现行管理模式与供应链管理思想的冲突,然后介绍供应链的概念、结构模型、特征、类型,以及供应链管理的定义和主要内容等,最后提出集成化供应链管理的理论模型。
39,第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突,
(1)企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响
(2)供、产、销系统没有形成“链”(3)部门主义障碍(4)信息系统落后(5)库存管理系统满足不了供应链管理的要求(6)没有建立有效的评价标准与激励机制(7)系统协调性差(8)缺乏对不确定性变化的跟踪与管理系统(9)与供应商和经销商之间缺乏战略伙伴关系,这些使企业很难从传统的纵向管理模式很快转到供应链管理模式上来。
40,第二节供应链的概念、结构模型及其特征,一、供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式,它包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。
41,二、供应链的结构模型,42,三、供应链的特征,
(1)复杂性
(2)动态性节点企业需要动态地更新。
(3)面向用户需求用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
(4)交叉性节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员。
43,四、供应链的类型,1.稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分.2.平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分.,44,3.有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)划分:
EfficientSupplyChain和ResponsiveSupplyChain,45,第三节供应链管理的概念及内容,对于供应链管理,有许多不同的定义和称呼:
有效用户反应(EfficientConsumerResponse,ECR)快速反应(QuickResponse,QR)虚拟物流(VirtualLogistics,VL)连续补货(ContinuousReplenishment),等等。
这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同,但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作,实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
46,一、供应链管理的概念,由供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能,把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率。
早期的供应链管理的重点放在管理库存上,作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体来管理。
47,二、供应链管理涉及的内容,四个主要领域:
供应Supply、生产计划SchedulePlan、物流Logistics、需求Demand,48,主要内容:
除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,供应链管理还包括以下主要内容:
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理企业间资金流管理(汇率、成本等问题)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理,49,三、供应链管理与物流管理的区别,
(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,供应链管理是涵盖整个物流的。
50,
(2)供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)。
(3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接(4)供应链管理追求的是多赢(Win-Win),51,四、供应链管理的运营机制,供应链管理通过合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标,从而实现供应链管理的最终目标:
社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。
52,1.合作机制(CooperationMechanism)供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。
从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作,这是一种更高级别的企业集成模式。
2.决策机制(DecisionMechanism)由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部,而是在开放的信息网络环境下,因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。
53,3.激励机制(EncourageMechanism)归根到底,供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现。
TT为时间,指反应快,如提前期短,交货迅速等;
QQ指质量,产品或/和服务的质量高;
CC为成本,以更少的成本获取更大的收益;
SS为服务,不断提高用户服务水平,提高用户满意度;
FF为柔性,企业要有较好的应变能力.缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。
54,4.自律机制(Benchmarking)自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐,不断改进,以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。
企业内部的自律;
对比竞争对手的自律;
对比同行企业的自律;
比较领头企业的自律。
55,本章小结,要成功地实施供应链管理,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化的供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下的高质量、高柔性和低成本的要求。
56,第三章业务外包与扩展企业,传统企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制,适合于市场环境相对稳定的情况,企业通过规模效益得到发展。
但是在强调快速满足用户需求的今天,这种管理模式已经不再具有吸引力。
在当前这样一个竞争环境中,企业欲获得竞争优势,必须把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,而非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的“业务外包”(Outsourcing)。
实施供应链管理的企业可以通过业务外包,获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势。
在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式“扩展企业”本章在界定核心竞争力涵义的基础上,主要讨论企业业务外包策略,并研究了供应链环境下的扩展企业
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 供应 管理 c1 c3 孙虎