学习工程项目管理心得体会3篇共23页.docx
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学习工程项目管理心得体会3篇共23页
学习工程项目管理心得体会3篇
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篇一:
工程项目管理心得体会 工程项目管理心得体会 通过这段时间工程项目管理课程的学习,我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深,可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
也有些企业,拥有自己的施工组织,自行建设和管理自己的工程项目,也属于工程项目管理范围,管理方式和过程参考工程项目企业。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
传统的设计—招标—建造模式(DDB)由于长期广泛的在世界各地采用,因而管理方法较成熟,参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求,并且可以自由选择监理人员来监理工程,采用各方均熟悉的标准合同文本,十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷,诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等,容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足,这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计-建造总承包模式(DB)中,业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准,这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计,并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素,可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中,总承包商对整个工程实行总价包干,并承担全部责任和风险,能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控,再加上实行了总价包干,导致业主对设计细节控制力降低,而且最终可能会影响到工程质量。
设计—采购—施工的模式(EPC)与设计—建造总承包模式(DB)较类似,能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来,有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多,经验也不是很丰富,导致承包商在投标报价时可能报价过低,加上由于经验影响到管理能力,可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
项目管理型承包模式(PMC)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践,从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段,业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。
第一阶段中PMC在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书,从而确定工程的总承包商。
第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,这一阶段中PMC负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。
采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平,统一协调和管理项目的设计和施工,有利于缩短工期。
但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系,对工程的施工控制能力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。
在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下,BOT(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。
一方面,BOT能够保持市场机制发挥作用。
政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。
作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体,在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。
这样,承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。
另一方面,BOT为政府干预提供了有效的途径,这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。
尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责,但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。
在立项、招标、谈判三个阶段,政府的意愿起着决定性的作用。
在履约阶段,政府又具有监督检查的权力,项目经营中价格的制订也受到政府的约束,政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。
在BOT模式中,项目的参与各方均能获得较大利益优势。
项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性,减少资本金支出,拓宽项目资金的来源,并能将特定风险转移给放贷方,能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率,并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参与方,在实施BOT模式过程中能极大降低自身风险,充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性,引进先进的管理模式和生产技术,并能充分合理地利用资源,有利于发展国民经济和金融资本市场。
虽然BOT模式也有诸多缺点,比如对于项目发起人而言,项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大,导致发起人承担着较大风险;对于政府而言,引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营,并且使用的价格较高,容易导致国民对政府行为的不满。
但是,采用BOT模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用,而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。
篇二:
工程项目管理学习体会 工程项目管理课程学习笔记 专业:
工程项目管理,课程:
工程项目管理 摘要:
本学期学习了《工程项目管理》这门课程,该课程中主要讲解了工程项目管理的一些相关概念以及工程项目管理的状况,然后对集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、工期(时间/进度)管理、成本(投资/费用)管理和质量管理这9个管理内容进行了展开学习,最后对建设程序有了大概了解。
在课外对课程的相关内容进行了学习,并作出了整理。
关键词:
工程项目管理、管理职能、主要管理内容、建设程序 1工程项目管理相关基本概念 什么叫项目?
项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、成本和资源的约束条件。
项目是在一定时间,在预算时间范围内,达到预定质量水平的一项一次性的任务。
无论项目的定义如何,项目都具备以下特点:
①项目的特定性。
②项目具有明确的目标和一定的约束条件。
③项目具有特定的生命期。
④项目作为管理对象的具体性。
⑤项目的不可逆性。
什么叫管理?
管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。
什么叫工程?
就狭义而言,工程定义为以某组设想的目标为依据,应用有关的科学知识和技术手段,通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。
就广义而言,工程则定义为由一群人为达到某种目的,在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。
什么叫项目管理?
项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。
什么叫建设项目?
建设项目,需要一定量的投资,按照一定程序,在一定时间内完成,应符合质量要求,以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
什么叫工程项目?
工程项目是项目中数量最大的一类,按专业分:
建筑工程、公路工程、水电工程等项目,又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目,均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理?
工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法,对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2工程项目管理的职能 根据上文的相关基本概念,可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
[3]计划 计划即对未来目标的设计、预安排。
计划是一种协调,可以被看做一种信息开发和沟通的形式,包括考虑未来实现的可能性和概率,确定如何组织资源。
同时计划也是管理,计划过程实际上也是一个决策过程。
科学的计划应更多地反映项目项目的特殊性而不是普遍性,有效的计划应简单、有弹性、能平衡关系和资源的特性。
计划实施中应注意计划和实际情况的结合,注意执行中每一个细节的变化,灵活地而不是僵化地实施计划。
组织 组织,作名词,指组织结构;作动词,指资源整合。
在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上,通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。
这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性,充分发挥每个管理者的工作能力和长处,以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。
面对多变的工程项目环境,组织必须有弹性,当环境变化时可以便利地对组织进行调整。
控制 工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行,以及实施中的反馈和决策来实现的。
控制分事前主动控制、事中目标控制、事后补救控制。
目标控制是工程项目管理的核心内容,控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。
目标控制就是指在实现计划目标的过程中,行为主体通过检查,收集实施状态的信息,将它与原计划(标准)比较,发现偏差,采取措施纠正这些偏差,从而保证计划的正常实施,达到预定目标。
控制的过程是P(计划)D(实施)C(检查)A(纠偏)。
协调 对工程项目的不同阶段、不同环节,与之有关的不同部门、不同层次之间,虽然都各有自己的管理内容和管理办法,但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方,须要有效的沟通和协调,而各种协调之中,人与人之间的协调又最为重要。
协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一,所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。
指挥 指挥是管理的重要职能。
计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。
工程项目管理依靠团队,团队要有核心(项目经理),项目经理就要充分发挥其指挥职能。
把分散的信息集中起来,进行归纳过滤变成指挥意图;用集中的意图统一管理者的步调,指导管理者的行动,集合管理力量,形成合力。
所以,指挥职能是管理的动力和灵魂,是其他职能无法取代的。
[4]3工程项目管理的主要内容 人类社会在不断发展,从社会发展的经济形态和人类积累社会财富的主要方式来分析,我们今天的社会已经和正在进入项目导向型社会。
我们看到随着社会主导产业的转换,整个社会创造财富的手段也发生了根本的变化:
①农业社会——传统经济(封建式、短缺经济)——增产为主;②工业社会——商品经济(民主式、规模经济)——增产与节约为主;③信息社会——知识经济(创新式、科学发展)——创新为主。
社会从以增产作为创造社会财富的主导模式的农业社会和以增产和节约作为创造社会财富为主导模式的工业社会,发展到当今的信息社会。
而信息社会是一种创新的知识经济,主动地创造和运用知识去开展各种创新活动,成为了人们获得更多财富的主导模式,项目本身就是创造财富的活动。
根据其自身的特点和实际,工程项目管理主要内容有9个:
集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、时间/进度/工期管理、投资/费用/成本管理、质量管理,其中工期/进度/时间管理、投资/费用/成本管理、质量管理是9个管理内容的核心。
集成管理 集成管理要考虑很全面,站在更高一个层次看项目,是综合性管理、全局性管理、内外结合的协调管理。
集成管理,是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点,对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。
集成管理就是利用项目管理的系统方法、模型、工具,全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系,对项目相关资源进行系统整合,以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。
在项目的定义阶段,项目的集成管理需要综合考虑项目的成本、工期、范围、风险等各方面的因素;在项目计划阶段,项目的集成管理需要开展项目主要要素的集成计划和安排;而在项目实施阶段的项目集成管理主要是开展对于项目变更的总体控制,这些都属于项目全面集成管理的范畴。
范围管理 工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作,而且仅仅完成规定要做的工作,从而成功地达到项目目标的管理过程。
即在满足工程项目使用功能的条件下,对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。
范围包括两方面的含义:
一是工程项目将要包括的性质和使用功能;二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。
由于工程项目划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及竣工验收和总结评价阶段,因此,范围管理在工程项目建设周期的各个阶段的内容是不同的。
工程项目范围管理的内容包括工程项目范围定义、项目范围确认和范围的变更控制。
工程项目范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围确认是项目业主正式接收项目工作成果的过程。
此过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查,保证正确地、满意地完成合同规定的全部工作。
工作[5]范围变更控制系统规定了项目工作范围变更应遵循的程序,它包括书面工作、跟踪系统、以及批准变更所必需的批准层次。
人力资源管理 人力资源管理也是一种协调。
项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动,由于项目的发展存在着不同的阶段,其过程中存在着变化因素,这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以及满足项目自身变化的要求,并随着项目的发展而有所不同。
项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点,并且要求加入到项目的成员,必须具备相应的专业技能,保证加入后就能迅速发挥作用。
项目人力资源管理的目的是为了满足项目对人力资源的需求,通过人力资源计划、招聘、培训和绩效考核等方法向项目不断地提供合适人员并整合到项目中,为实现项目目标提供人力资源保障。
项目人力资源管理就是要将来自不同部门的临时人员组成一个充满生机、有战斗力的项目团队,项目的人力资源管理注重临时性、突发性、特殊性下的人员组织和整合。
项目人力资源管理的内容包括:
人力资源计划、人力资源招聘、人力资源培训和人力资源绩效考核。
[4] 沟通管理 沟通是一种信息交流,信息的流通必须真实、及时、准确。
沟通的作用就是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。
沟通管理的过程有:
①沟通计划。
确定信息和项目相关人员的沟通需求,谁需要什么信息,他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
②信息传播。
及时地使项目相关人员得到需要的信息。
③性能汇报。
收集并传播有关项目性能的信息,包括状态汇报、过程衡量以及预报。
④项目关闭。
产生、收集和传播信息,使项目阶段或项目的完成正式化。
项目管理是以人为本的管理。
为了充分发挥人的主观能动性,沟通十分重要。
一方面要充分发挥已有的正常沟通渠道、方式的作用,同时也要注重创新管理。
如领导者重视非正常渠道沟通作用,身体力行深入一线,在具体沟通方式上不拘一格,无论是“洋式”的问卷调查、恳谈会、酒会,还是中国式的“诸葛亮会”、“家庭访问”、“促膝谈心”、“意见箱”、“合理化建议活动”,只要符合实际,再加上巧妙组合,都是沟通管理。
采购管理 项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务的完整的采办过程。
项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。
特别地,对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议,也同样适用。
当涉及非正式协议时,可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。
工程项目采购管理的过程有:
①采购规划。
识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。
需要考虑:
是否需要采购,如何采购,采购什么,何时采购,采购数量。
②招标规划。
将对产品的要求编成文件,识别潜在的来源。
招标规划涉及支持招[6]标所需文件的编写。
③招标。
获得报价,投标,报盘或合适的方案。
招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
④招标对象选择。
从潜在的买方中进行选择。
涉及接收投标书或方案,根据评估准则,确定供应商。
此过程往往比较复杂。
⑤合同管理。
⑥合同收尾。
完成合同进行决算,包括解决所有未决的项目。
风险管理 人们的风险意识越来越强,风险是指由于可能发生的事件,造成实际结果与主观预料之间的差异,并且这种结果可能伴随某种损失的产生。
工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制,妥善处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
工程项目风险管理的过程有:
①风险管理计划。
确定风险管理活动,制定风险管理计划。
②风险辨识。
辨识可能影响项目目标的风险,并将每种风险的特征整理成文档。
③定性风险分析。
对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性,并进行风险排序。
④定量风险分析。
对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性,并据此得到整个项目风险的数量指标。
⑤风险响应计划。
风险相应措施包括:
避免、转移、减缓、接受。
⑥风险监控。
整个风险管理过程的监控。
时间/进度/工期管理 质量保证,费用不变的情况下缩短后的工期称为合理工期。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
现代时间进度管理理论是20世纪80年代后发展起来的,这一理论在促使人们在关注对项目时点指标的管理(项目进度管理)的同时,开始关注项目时期性指标的管理(项目工期管理),并开始研究集成管理项目时间与项目成本的理论和方法。
项目的时间进度管理主要包括以下五个方面的内容:
①定义工作内容。
定义工作内容的目的是为实现项目目标、生成最终产品所必须开展的项目工作,同时还要定义这些工作的具体内容,列出项目工作内容清单。
②项目工作内容的排序。
为了制定项目的工期进度计划,必须根据项目工作内容间的必然依存关系、人为依存关系、项目内容与非项目内容之间的外部依存关系,以及项目的各种约束和假设条件来准确、合理地安排和确定项目各工作内容的顺序,以及依这些顺序排列而构成过程的项目工作路径。
③项目工作内容的工期估算。
通常根据项目内容清单、项目的约束和假设条件、各项工作内容工期的历史信息、项目的资源数量和质量情况,采用一些方法算出各项独立工作所需的时间,并由此估算出整个项目所需的工期。
④项目工期计划的编制。
根据项目网络图、项目工作工期估算、项目资源要求与资源共享说明、项目作业班次安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明,采用相应的方法来编制项目工期计划,包括项目的起止日期、具体的计划方案与措施。
⑤项目工期计划的控制。
主要包括对影响因素的控制(事前控制)、对执行过程的控制(事中控制)以及对计划变动的管理。
项目工期计划控制的结果是:
更新的项目工期计划、项目计划纠偏措施以及项目应吸取的经验教训。
[7] 篇三:
建筑施工培训学习心得3篇 建筑施工培训学习心得3篇 对建筑施工企业来说,建筑施工质量管理是企业工程项目管理的首要目标,也是企业工程建设的根本。
下面是建筑施工培训学习心得,希望可以帮到大家。
篇一:
建筑施工培训学习心得 6月29日,正在安全月如火如荼的进行之时,项目部领导趁热打铁,组织大家参加了由南昌市建筑行业安全管理监督站举办的安全生产培训。
这次培训对我感触颇深,影响很大。
在短短一天的培训时间里,安全管理监督站的衷党云同志结合具体事例,对安全设施的布置,安全隐患的检查,事故产生的原因等方面进行了剖析讲解。
对于这次培训学习心得体会如下:
一、加强安全教育,提高安全意识。
企业成于安全,败于事故。
安全不是安全员一个人的事,是每个员工的事。
企业要提高操作人员的安全意识,必须加大安全教育力度,坚持"安全第一、预防为主"的方针,以达到要提高安全系数的目的。
对于一些发生事故占较高比例的安全隐患要进行反复教育,例如高空坠落、物体打击、墙体坍塌等。
二、建立完整的安全制度,并严格执行。
安全是天,安全是企业生存发展的前提。
本着安全生产第一的目标,施工企业必须建立完善的安全组织机构和规章制度。
在安全生产中,必须严格执行安全规章制度所涵盖内容。
任何的违章都可能发生事故,不是伤害就是死亡。
任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失,对家庭、个人更是无法弥补的伤痛,其实企业和个人一样,都伤不起。
所以安全制度的执行务必不折不扣。
三、加强安全监督。
要切实做到不伤害他人,不伤害自己,不被他人伤害,安全生产,就必须加强安全监督。
从戴好安全帽,扎好安全带,搭好安全网等这些细节抓起,安全才会切实有保障。
只有每个员工在日常工作中相互监督,查找漏洞和薄弱环节,防止不安全的因素存在,排除事故隐患,从小事做起,抓细节,就能最大限度的防止事故的发生。
危险一直都在身边,生命只有一次,那么多血的教训仍清晰可见。
我们要时刻提高警惕,安全这根弦松不起。
安全不是一个人的事,是大家的事,是我们的事。
篇二:
建筑施工培训学习心得 学习土木建筑是为了城市建设和"新农村"建设飞速发展的需要,是加速"五个新重庆"建设的需要。
只有认真学好建筑行业的新技术,新标准和与建筑相关的法律法规。
才能更好地应用到实际的工作中和具体的施工管理中去。
只有认真学习建筑构造.识图.构图.了解和掌握建筑材料基本性质和结构力学原理。
才能建造出更多.更好.更安全.节能.环保.经济.适用.美观的建筑产品。
学习中我能坚持按时到校上课,通过老师耐心细致的讲解和对某些仪器的"实战"模拟演练;使我懂得了怎样正确使用经纬仪,水准仪,测距仪和全站仪的五个基本步骤,学到了怎样测量物距,高层,角度的基本方法。
学施工员技术方面;老师纠正了我们平时传统的不良习惯,规范了正确的,安全的,有节奏,有计划的高效流水作业施工方案,在开挖基坑和平整场地方面有了更科学的计算公式和方格土方计算表,现我基本能编制施工进度表,横道图,鱼刺图,香蕉图和网络图。
基本能识读1;建筑施工图,2;结构施工图,3设备施工图.读图识图也有了按先后顺序的正确方法。
学到了一些钢筋砼施工技术,知道了水泥强度C15----C80的含义,了解了梁,板,柱的纵向筋,弯起筋,架力筋和箍筋的受压,受拉,力的分布和破坏情况。
懂得了一些建筑材料的基本性质和砌体结构,钢体结构的一些基本构造要求等等----。
其它方面的知识也从老师那里学了不少,当然对自己来讲好象学了不少东西,但对整个建筑行业和施工应用来说,这点知识才是一个开始,所以还得必须加倍努力学习. 重庆市职工职业培训学校环境好.管理好.设施齐.师资雄.教.许多方面教与学很到位.同学们学习极积性高.风趣浓.进步快.但是;为了把学校办得更好.更出色.为社会倍养更高,更强的建设技术人才.对学校建议如下; 一;学校能不能根据实际建筑材料'模拟'一些形象导具,进行演示.更多地展示一些真实仪器。
二;是否可以在教室回放一些讲课场面.播放一些建筑识图.构图软件。
三;学校是否可以根据听课证,学号,按本期报名先后,给学生一个教室座次排位号。
四;主讲教室微机桌遮住了黑板。
投影能否采用16;9的屏幕。
黑板能否在下节课上课之前3分钟再擦掉。
重庆直辖后城市建设发展很快,道路,桥梁.高楼修了不少.但有些道,桥无车,出行不便。
建筑不够特色,地方民族韵味不浓.(有些建筑没有重庆人民的骨气);叫什
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