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作为管理人员,要对所处理的事件的足够清醒的认识,进而指派下属去作,就必须了解事态的层次状况,分析人和事的联系达到均衡才能有利于工作的开展。
2.决策能力:
作为领导,在工作中作决策是正常现象,对工作有了足够的认识后就该进行决策,作出处理决定,并委派部属进行作业。
决策的成功与否直影响定事件的结果,也是评价管理者胜任与否的依据。
3.执行力:
事情的处理结果都有一个程度,工作的执行也是如此;
作工作时我们是否不折不扣地去执行,我们是否也要求下属这样去作呢。
执行力的高低既是工作责任心的体现,也是工作成果的判定标准。
4.凝聚力:
作为管理者,领导的是一个团队,工作的开展也离不开部属的配合和执行,因此,是否能团结部属,让部属团结一心也是管理成功与否的关键。
平时可经常与部属进行沟通,了解部属的实际需要并适时地进行满足,进而让部属离不开你。
5.协调能力:
人是不能脱离外部环境而存在的,同理,在公司内部也有不少的职能部门,与其它部门的关系维系也是管理者必须面对的工作之一,是否能和其它部门和平共处,是管理成功与否的另一评价标准。
6.表达能力:
主要有口头表达能力和书面表达能力,作为管理者要对部属分派工作、开会、指导工作,还将面对公司上司和客户等,没有良好的口才是不行的;
同时,管理者要签署部门文件,起草工作制度等,所以书面表达能力也是必修课。
五.行政人员任职资格要求
1.行政经理:
大学学历,男性佳,经济管理相关专业,5年以上行政管理工作经验,28----35岁,较好的决策能力和协调能力,个人魅力好。
(组织能力四级、决策能力五级、凝聚力四级、协调能力四级、表达能力四级重点事件决策)
2.行政助理:
大学学历,女性优,文秘相关专业,三年以上行政工作经验,23----28岁,作事细心,有较好的协调能力和表达能力。
(表达能力五级、协调能力五级工作重点在于协调下级组织工作和文字宣传工作)
3.人事课长:
人力资源专业专科以上学历,3年以上人事工作经验,25----35岁,熟悉人力资源各个模块工作,对员工考核、培训有独到见解,有教育学、心理学相关理论知识,有识才之能,爱才之德。
4.总务课长:
大专以上学历,机电相关专业,3年以上总务管理经验,具有服务意识,25----40岁,较好的执行力和凝聚力,能协调部属工作,对工厂保卫、环境卫生、电子电器、土木工建有一定认识。
(主要职责是适时地为公司提供相关后勤服务)
5.行政课长:
大专以上学历,法律相关专业,3年以上行政管理工作经验,从事过政府部门工作者优先,了解政府各职能部门工作开展,并能与其保持良好沟通。
(主要职责为对外沟通,维系与政府各职能部门的关系,并处理相关事件)
6.行政部其它工作人员:
中专以上学历,具备服务意识,有良好的心理素质,为人活泼开朗,熟练运用计算机,文笔形象好。
其它各专业人员(如电工、司机等)必须有相关资格证书。
第二篇:
人事管理篇
在市场经济主导下的今天,企业竞争已不单单是产品服务的竞争,公司人本资源的储备和使用也是当今一大趋势,说到底,企业的竞争也就是人才的竞争,于是,近年来有了人力资源一说,并逐步形成了一个热门学科,人力资源演说就是把企业员工也提升到资源的层次高度,加以有效利用。
公司人力资源部门的职责在于结合公司经营情况,适时适量适质地供应满足经营需求的人力资源,主要涉及人才的选、育、用、留,选材要准,育才要精,用人唯才,留才要诚。
提高人力资源部门管理职能,达到企业与人才双赢的局面。
人们常说的“人力资源六大模块”是指:
员工招聘、培训、考勤、考核、薪资、工作激励这六个方面。
下面是人力资源部门具体的工作职责与作法:
一.建立组织
大到一个国家,小到一个集体,一个家庭都是一个组织,组织是由多个成员或分支级成的,各成员都有共性和差异性,共性就是它们都是为组织服务的,以组织为中心;
而差异性在于,各成员的分工和职能不尽相同。
一个公司也是由不同的职能部门组合而成的,在公司成立之初,就会依公司经营特点和经营目标来确立组织架构,以便确定权责等。
公司组织架构的科学与否,在一定程度上制约着今后各部门工作的开展,影响公司整体运作,制约公司的长远发展。
组织规划的主要内容有:
确定各职能部门的工作职责与工作权限、部门间沟通与协作渠道、部门管理跨距等。
1.一般公司职能部门设立有:
总经办:
负责公司日常运作过程中的决策事项,直接对总经理或董事会负责,总揽公司各项工作。
管理部:
具体负责公司日常事务的处理、资源的提供、各部门的协调与监督等。
财务部:
负责税务、公司往来账目、现金、票据业务、公司经营成本、日常支出等工作,直接对总经理负责。
业务部:
负责与客户的关系维系,产品(服务)提供过程服务并收缴货款。
工程部:
负责产品(服务)技术的提供与改进等。
品保部:
负责公司产品(服务)提供的质量监控并为客户提供相关服务。
PMC部:
负责公司经营过程中所需各类资源的分析、储存、采购等事务。
生产部:
负责公司产品(服务)的具体操作制造等。
上述职能部门的设立仅供参考,因公司规模、经营特点不同而有所区别。
2.部门管理跨距:
从上到下依次为
总经理部门经理课级单位主管基层单位主管等。
各级主管可以依据工作需要配备相关助理、文员等辅助职务。
高阶管理者管理跨距为3---7人(总经理/经理级)、中级管理跨距为7---15人(职能部门中高级管理跨距)、基层管理者管理跨距以不超过30人为宜,若因工作性质或管理者才能的差别可在此标准上酌情增减。
3.使用相关单据:
&
lt;
公司组织架构图&
gt;
二.职务规划
职务规划也是人力资源部门必须面对的工作之一,不过它多由公司高阶主管制订,在规模小的公司它一般是由老板亲自规定的。
但是,职务规划也需按照一定的科学原理。
职务规划的内容有:
1.规定工作内容、赋予相应权力、工作考核细则、工作报酬等。
通常职、责、权、利的平衡是否直接关系到员工作开展的效果,这既有员工主观期望(工作报酬与工作内容与条件是否合理)、客观因素(部属或别人的看法,如工作的权力是否得当,权力过小难以驾驭部属等)
2.确定任职资格:
如前所述,由于公司各职位对当事人的要求是不相同的,不同的职位对员工学历、经验、技术、体质等其它特定技能有具体的要求。
人力资源部门在进行人力规划时应详细核对并经确认无误,以免工作难以开展;
另外人事部门在员工招聘时应对员工任职资格进行严格审核,以便于工作的开展。
不同的职位,对当职人的要求是不尽相同的,每家公司设立的职位也不尽相同,另外根据公司惯例和人力资源经理的习惯不同,所以职位规划就会有出入。
具体职位(略)
使用表格:
&
职务规划表&
三.员工招聘(选才)
为公司建立好组织并作好职位规划工作后,就是人员的到位了。
如何能适时为企业选拔到优秀的人才是人力资源部门工作的重点,也是公司上层评价人力资源部门工作的主要指针。
员工招聘分为扩充招聘:
当公司规模扩大时进行的增员活动;
缺员招聘:
当现有员工因故离职时进行的招聘活动。
3.员工招聘操作程序:
A.人员增补申请:
由用人部门根据工作需要提出增员(或补员)申请,经部门最高主管核签。
申请应注明所需招聘人员的工作内容、招聘人数和其它特定条件(如:
性别、年龄、学历、经验、技术等)
B.审核单据:
人力资源部依据各部门组织架构和职务规划,对人员增补单进行审核。
确属实际需要的予以批准,并将新的人力资源成本作以计算,交公司上层主管(总经理)核准。
若部门之增补单不符合上述要求,由将单据退回,并说明理由。
C.招聘渠道:
人力资源部接经总经理核准后的招聘单后予以招聘作业,招聘依人员类别分为:
高级管理和业务人员、技术人员、基层管理技术人员、普通员工。
高级管理/技术/业务类员工的招聘要到相应的人力资源中心/高级人才交流会或高校毕业生见面会等;
基层管理人员原则上先由公司内部招聘,若公司内部暂无合适人选时可公开对外招聘;
普通员工可公开对社会招聘。
(注:
一般公司招聘渠道为:
职业介绍所、各类培训中心、各级学校、人才交流会、内聘、内部员工介绍等)
D.面试:
人力资源部根据职位类别不同,对不同求职者进行面试。
首先,应询问应聘者基本情况及相关工作技能、经验、学识对对其进行初步考核(初试:
求职简历表);
对通过初试的应聘人员进行专门的技能考试(或考核),不同工种的面试者应交级相应单位主管面试,并初步定薪。
双方达成共识后,由人力资源部负责与新员工签订劳动合同(含试用期、薪资、工作内容、合同期限等)并通知新员工入职日期,交待其它相应事项。
E.资料保存:
人力资源部将新入职员工之薪资资料交财务处,计算薪资并纳入成本;
人力资源部将员工之劳动合同和个人资料存盘保存。
(保存期限一般为等该员工离职后一年)
F.入职:
人力资源部于员工报到日为员工办理入职手续,并安排职前培训。
入职手续包括:
办理工作证、安排住宿/餐饮(总务课)、上班时间与考勤(各部门);
职前培训包括:
公司简介、管理制度、考勤与薪资等(详见员工培训);
进行完职前培训后,人力资源部门将新入职员工带到相应部门,与部门主管交接清楚,完成招聘作业。
2.招聘作业原则:
A.德才兼备:
公司招聘员工时除对应聘者学历技能进行考核外,个人政治素质和心理素质方面也应作一定的考察,对公司同仁和社会有危害的人物则不可纳入招聘之列。
B.公平竞争:
公司招聘员工时应予以公示,使招聘作业公开化、透明化,敢于勇于接受公司同仁之监督。
C.注重实绩:
公司是一个以盈利为目的经济体,招聘员工是为公司谋求利润。
员工的工作成果是考核的重点,也是招聘的目的所在,招聘之员工能否为公司提供增值服务,是招聘作业成功与否的关键。
D.成本原则:
公司人力资源的成本必须纳入公司预算,招聘成本也要纳入人力资源成本预算。
控制员工招聘成本也是人力资源部门工作之一。
3.员工招聘过程中权限划分:
在一般公司中,所有预决议大多分为三级审核制:
初核、复核、核准。
员工招聘:
由基层主管提出,部门主管审核,部门经理核准
员工定薪:
部门主管提出,部门经理初核,人力资源部复核,总经理核准
4.使用表格:
员工增补申请单&
员工入职登记表&
(个人简历)
员工聘用单&
员工计薪通知单&
(人事部开出交会计)
员工考勤表&
(相关部门)
四.培训(育才)
培训是使员工通过再次学习,来提高工作能力、知识技能、业务素质,转变工作态度的方式。
良好的培训效果使员工和企业实现双赢:
通过培训员工工作能力、业务技能的提高、工作态度的转变能满足公司发展的需要,能更好地为公司服务;
通过培训员工可以拓宽自己的知识广度和深度,从而在今后的工作生活中受益。
当代名企,特别是日资企业就特别注重员工培训,增强员工参与意识。
实践证明,成功的员工培训所带来的效益远远高于培训的成本。
员工培训工作,也是摆在人力资源经理面前的另一重要课题。
1.培训的目的:
培训是为了确保员工能满足管理体系规定的责任要求和公司业务发展的需要。
这是两个方面的问题,对员工进行管理体系和组织行为的培训能使员工了解公司经营过程中各项工作的程序,进而提高工作效率;
当公司发展到一定规模后,其产品(或服务、品质)的更新就必须使员工的学识技术作出相应的提高,以满足经营需要,通过对员工工作技能、技术的培训正是为了满足这一需求。
另外,对员工进行成就学等知识的培训能统一员工的价值观念,增强员工参与意识,使员工的工作态度发生好的转变,就能提高工作效率,实现公司利润最大化的根本目标。
2.培训方式与时机:
A.职前培训:
于新员工到职时,主要使员工了解公司概况,工作流程和相关管理制度,以便员工能尽快投入到工作中去。
职前培训主要内容有:
公司简介、管理规章、品质意识、工业安全等。
(时间:
10H)
B.在职培训:
是利用工作之余时间进行,依工作岗位不同而进行专业知识培训。
如管理人员培训内容为:
ISO管理体系文件培训(30H)、行政管理常识培训(5H)、企业经营管理培训(5H)、管理能力培训(10H)等;
对于技术员、操作员可进行相关工作内容、技术的培训;
对于QA人员则可培训其品管手法、统计基础、品质管制等。
在职培训的重点是依工作需要而进行,培训效果的评估在于员工今后工作效率是否提高,提高的程度等。
C.专项培训:
是为了提拔重要管理、技术人员时,对其业务技能快速提升,以适应新的岗位要求的一种方式。
具体岗位和员工素质的不同,所进行的培训项目也不尽相同。
D.内训和外训:
内训是指由管理内部人员开讲的培训(主要培训方式);
外训是当公司内部培训无法满足需求时,将受训人员送到相关培训机构或学校进行专业学习或请外部讲师(或教材)到公司进行培训的方式(主要针对高级管理和技术人员及专项培训中较重要的项目)
3.员工培训的原则:
A.实用性:
公司投资进行员工培训是为了员工能提高工作能力改变工作态度,从而能更好地为公司服务。
培训效果的实用性是评价培训成功与否的首要标准。
B.成本原则:
培训也是公司的一项投资,要计算其效益。
培训时应对每一项培训成本进行计算,并积极评价培训效果,改变培训方式,以达到资源优化配制。
C.岗位原则:
要求对不同岗位的员工进行分类教学,以工作为中心开展。
4.培训工作流程:
A新进员工入厂时,由人力资源部组织实施职前培训,具体课程由人力资源部安排。
B.人力资源部每年12月份向各部门下发&
年度培训计划表&
,各部门认真填写经本部门最高主管签署后上交人力资源部。
人力资源部对各部门上交的&
培训计划表&
进行审核、汇总,并计算培训费用交总经理核准。
C.人力资源部于每项培训前三天将&
培训通知单&
下发到相关部门,部门负责人接到单后到人力资源部领取&
培训记录表&
,培训完毕后,将记录表交人力资源部存盘。
需要考核的要附考核证明,外训有资格证书者受训者应将证书复印件交人力资源部存盘)
D.各部门需要进行专项培训或外训者,由部门最高主管提出申请,交人力资源部审核,总经理核准后予以实施。
E.资料存盘:
员工培训资料由人力资源部存盘。
存盘期限为员工离职一年后销毁。
特别重要的经经理级以上人员指示可适当处长保存时限。
5.员工职前培训课程:
每课时以40分钟授课,20分钟测试,考试纳入员工转正依据和年终考核。
A.公司简介:
公司发展史,经营宗旨与目标,领导人与组织架构等。
B.人力资源管理规章:
分为三个课时,系统讲解公司用人政策,劳资关系,日常规范,员工福利待遇劳工权益等。
C.ISO基础科知识:
主讲ISO9001及ISO14001相关知识。
D.品质/环境意识:
宣导公司品质/环境目标,品质/环境方针和相关规定。
E.工业安全:
员工自我保护意识,宣导安全第一的经营宗旨。
F.消防安全:
消防安全的重要性,起火与灭火原理,消防器材使用方法,消防知识,消防演习等。
G.军训:
队列训练,主要训练员工的服从性,协调性等。
H.综合知识:
时政、相关法律知识,生活小窍门等员工关心的问题。
(免试)
5.使用表格:
外训申请表&
年度培训经费预算总表&
培训费用预算表&
五.考核(用才)
考核是公司衡量员工是否胜任工作及评价员工工作成果的方式,也是员工加薪、晋升、晋级、奖惩的依据。
公司考核员工的形式主要有:
试用期考核、平时月考核、专项考核、年终考核等。
考核的项目主要有:
员工工作成果考核、员工工作能力考核、员工工作态度考核和其它必要项目之考核。
员工考核是企事业单位,特别是政府部门检查下级的重要形式,近年来,由于人力资源学说的兴起,对员工考核的了更为科学的规划,加大了考核的层面。
员工考核也民现代人力资源六大优势之一。
1.考核项目:
A.工作成果:
管理人员主要为部门工作绩效,个人管理成果。
技术人员主要为研究技术成果等,普通员工为生产效率和品质率的综合等。
占考核总比重的50%,此考核项目是员工晋升的加薪的主要依据。
B.工作能力:
即员工是否的足够的管理知识或技术能力来完成工作,及工作方法的延伸、是否能满足产品发展需要等,占考核总比重的20%,此项考核标准是判定员工是否需要培训的依据。
C.工作态度:
即考查员工是否全身心地投入到工作当中去,也是员工考核的一个重要项目。
若员工虽然有丰富的管理经验或过硬的技术而不为公司所用,也不利于公司发展,是公司用才不当所致。
影响员工工作态度既的员工自身因素(员工身体精神状态等),也有公司方面因素(员工薪资是否合理、工作压力是否过大、工作生活/条件是否不适等)。
考核后,人力资源部或部门负责人应对影响员工工作态度的因素进行分析:
若为员工自身因素,职能人员应对员工进行沟通,消除员工疑虑;
若为公司方面因素,则可向相关人员反应寻求改善等。
此项考核占总比重的20%。
(公司重点改善项目,此为员工流动率偏大之主要原因)
D.其它项目:
如出勤率、工作执行情况、反应能力、个人品德素质等是由基层主管依据员工日常表现进行考核的。
占考核总比重的10%。
2.考核方式:
A.试用期考核:
员工进公司时,一般公司都会有使用期(3个月)。
此期限也是公司与员工互相适应和再选择的时候。
在此期间,公司可对员工的工作能力,工作态度和个人修养等项目作全面了解,以便决定员工去留。
B.平时月核:
这是用人部门考核员工日常表现的一种考核方式,是年终考核的依据,也是公司上层了解基层动态的途径。
C.专项考核:
此考核适用于公司提升管理技术工员前所用,人力资源部根据部门提名,对各员工进行全面技能、学识、个人素质的考查,以确保所提升的员工能够胜任新的工作。
D.年终考核:
此项考核是对员工一个工作年度工作的总体评价,是员工加薪的依据。
另外,有发年终资金的公司则是依同工年度考核为依据来发放年终资金的。
2.考核权限:
由用人部门予以考核,人力资源部审核,试用期考核的考核资料在该同工试用满一周前交人力资源部。
一般员工由基层单位主管初核,课级主管审核。
一般管理技术人员之考核由部门课级主管初核,部门经理复核,人力资源部审核。
高级管理技术人员要经总经理核准。
所有员工之考核资料要在人力资源部存盘)
B.平时月考:
由各职能部门部门考核,考核方式为三级核准式,即分为初核、复核、核准。
原则上各部门考核员工经该部门最高主管核准为有效。
各部门须将核准完毕之考核资料将人力资源部存盘。
此考核由提升名额确定后实施,由新用人部门会同人力资源部共同进行考核,人和资源经理审核。
(重要职位提拔需总经理核准)确定提名人后,用人部门到人力资源部领取&
专项考核表&
并对考核项目和重点进行确认,人力资源部考核专员予以配合。
此考核由人力资源部主导,各职能部门配合实施。
于每年12月份进行,人力资源部向各部门下发&
年终考核表&
部门负责人认真填写后交还人力资源部。
人力资源部考核专员对考核项目依据各部门平时月考核表进行具体考核。
并记录于&
年度考核表&
中。
E.年终资金:
若发放年终资金,需要依照&
员工年度考核表&
的由人力资源考核专员向相关人员提供。
F.资料存盘:
员工考核资料统由人力资源部存盘,普通资料保存期限为一年,重要之专项考核资料为考核员工转正后一年。
3.使用表格:
员工考核表&
六.薪资(留才)
薪资是指企业经营向员工对付的用以交换劳动所得的价值,薪资一般以货币形式按月支付。
结合我国社会现状,公司薪资水平的高低是员工决定去留问题的首要标准。
公司员工薪资标准依地区、岗位类别、当地消费水平和公司盈利情况的不同而异。
1.定薪标准:
A依同行业、同类别岗位而定:
每一职位在一定条件下的薪资水平应是平衡的。
公司薪资水平若低于相关标准则难以吸引优秀人才,难以永续经营;
若高于标准太多则合使公司成本过高难以达到高利润的目的。
B依地区而定:
由于不同地区经济发展情况不同,消费水平不同,则各地区的薪资水平也不尽相同。
公司在为员工定薪时应依据地区的薪资总体情况,再结合公司自身情况进行合理裁定。
如我国东南沿海城市和内陆城市的薪资标准就存在一定的差异。
C.依公司盈利情况而定:
公司利润回报率高的企业可适当提高薪资标准以便吸引优秀人才为公司服务,利润率低的企业可稍低于当地标准,以免使公司入不敷出,难以为继。
1.定薪原则:
A.留才原则:
在市场经济发展的今天,一家公司若想吸引和留住优秀人才,薪资标准的高低是不个关键。
这也是公司经营阶层必须面对的问题。
人力资源成本也将纳入公司运营总成本之中,若人力资源成本太高也是利于公司发展。
C.竞争原则:
这既有同行业之间对尖端人才的竞争,也有公司内部员工之间对高薪的期待。
公司将薪资制度透明化,能调动员工的工作积极性,有利于工作的开展。
D.公正原则:
在一家公司中,同等职位、同等资历的员工在薪资标准上应基本持平。
若同等职位之员工薪资差异过大难以有说服力,不利于公司团结。
E.职责权利平衡原则:
员工工作范围、工作强度及技术含量是定薪的依据。
(简方之即作多少事,出多少力,拿多少工资。
)
2.薪资构成:
一般公司的员工薪资由基本工资、技能(岗位)津贴、
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