组织行为模块解析.ppt
- 文档编号:7094262
- 上传时间:2023-05-11
- 格式:PPT
- 页数:68
- 大小:330.50KB
组织行为模块解析.ppt
《组织行为模块解析.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《组织行为模块解析.ppt(68页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
C-MBAOrganizationalBehavior组织行为,ModuleOverheads模块解析,自我介绍,王锋女士现任埃森哲咨询公司业务发展总监,于1993年获日本东京大学经济学硕士,1995年获美国哥伦比亚大学商务关系学硕士后加入普华永道咨询公司,1995,72002,7历任普华永道咨询(上海)有限公司管理咨询顾问、高级顾问、首席顾问,主要从事协助中国企业建立现代企业制度,进行商业化改造,实施管理信息系统的咨询服务工作。
七年来在为中国企业引进先进管理理念,管理模式,管理手段及管理工具方面做出了显著的贡献。
她积极致力于实践中探索,如何在制度环境不完善,运营体制不健全,惯性思维和惯性行为较难突破的情况下,寻找变革管理的突破口;如何具体操作优秀管理实践和独特企业情况相结合、远期目标和现实需求相一致的原则,循序渐进的将现代企业管理有效地引入中国企业日常经营和业务发展的进程中;在实施管理信息系统的过程中,如何有效促进中国企业管理水平的改进;如何在管理水平整体低下的状况下,引导企业经济有效的开展信息化建设。
一些基本概念的回顾,组织是为共同目标工作的人们的集体。
组织行为学是研究组织内个人和群体行为及相应关系的学问。
组织行为学研究关注的内容是如何在竞争日益多样,变化日渐不确定的环境中,增强工作人员的生产效率,整体提高企业的核心竞争力。
组织行为学的基本假设建立在两个前提上,既所有被认为在组织内应该发生的工作行为都需要从经济价值的角度给予评估:
)是否应该发生;)怎样做的更好。
RecommendationforManagers:
给管理人员的建议:
OBismostinfluentialonthecareer,takeitserious!
组织行为学是对您事业发展最有影响力的学科,请认真对待!
ManagerswithoutOBareequippedwithpowertoolsbutarewithouttheelectriccordtousethem.管理人员若不具备组织管理能力,就如拥有电动工具但没有电线而不能使用OBhashighinfluenceonthefutureofyourbusiness.组织管理将很大程度地影响您的业务前景OBisdoingnottheory组织管理是实践而非理论,组织是任何领导人实现其战略意图的保障体系。
其关键因素是人。
在学习如何构建高效组织的方法论之前,有必要对当前的制度环境和人文环境中,组织行为的存在状态有充分的认识。
在转型期的市场环境中,整个社会仍然缺乏尊重契约的法制精神,企业管理者们要用制度来建立理性化、科层化组织,比学习科学的方法论面临的挑战要大的多。
一个组织的活力和效率最终还要依赖于制度,但对于中国企业的管理者来说,老子第一的帝王情节,哥们义气的江湖文化,在组织管理领域里严重阻碍着制度化和规范化的建设。
这也是中国企业下一步发展所面临的最大障碍。
在向大家介绍组织行为管理学的一些基本概念和基础方法时,我们将进一步探讨管理理论和中国企业实践相结合的具体问题。
C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,组织行为学是包含多元人文要素的一种管理艺术。
它需要学习者用更多的实践去感受感性重于理性、操作感和分寸重于方法理论的行为过程。
TheOBProblem-SolvingModel解决问题的模式,ThreeStepTechnique三个步骤ProblemDefinition问题识别Analysis分析ActionPlan制订行动计划Monitoring监控,对解决问题模式中几个步骤的认识如前所述,我们首先对问题的性质和内涵有较为理性和全面的认识,再来找出切实可行的政策和策略,去解决问题。
“道通法自通”除了刚才提到的管理者惯性思维的局限性之外,中国企业广大员工习惯接受以道德和伦理为核心的管理模式,都对问题识别的前提和假设提出了辩证思维的要求,把握问题的本质,使问题分析等其他解决问题的模式才有价值,有意义。
TheOBProblem-SolvingModel解决问题的模式,ThreeStepTechnique三个步骤ProblemDefinition问题识别WantGotGaps寻找差距和距离LevelofProblems问题的性质和层次SourceProblemsandCausalChains问题的根源和因果关系,以调整集团公司组织结构为例,我们讨论在问题识别过程中的几个方法在现实中的体现。
首先是对距离和差距的判定:
市场经济规律和公司隐形力量的关系商业化管理需求和现有法人治理结构的关系公司战略重点和非重点之间的关系公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系集团公司整体控制和母子公司之间和谐的关系纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系7.公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系对问题性质和层次的审定,决定组织机构的改进工作的性质,即到底是革命性的还是改良性的。
这样,涉及组织机构改进的工作,才有可能不被表面化,流于形式。
关于问题的根源和因果关系,它们将影响改进工作的切入点以及策略性步骤。
TheOBProblem-SolvingModel解决问题的模式,ThreeStepTechnique三个步骤ProblemDefinition问题识别Analysis:
understandcauses分析:
理解起因Whydotheyexist?
它们为什么存在?
Whatenvironmentalfactorplayarole?
哪些环境因素在起作用Culturalfactors,History,Education文化因素,历史,教育,我们以集团公司和成员公司(子公司及分公司)的组织架构中的常规问题为例。
在集团控股型模式中,经常遇到的风险和问题是成员公司之间的利益纷争,同业竞争。
尽管中国的许多集团是以国有资产出资人的身份作为大股东出面,仍然难以协调支柱公司各方的利益。
同业竞争,资金分散,多头融资等增加了集团统一扩张战略的实现难度,增量需要依属支柱子公司。
集团融资战略将遇到同样问题,多个融资渠道,引起了多头利益关系。
但是此种方式操作成本较低,特别是透明规范的市场化进程不能一步到位,在采购和销售环节上,不是完全竞争的经济规律起核心作用的行业领域,控股型是一种跟着市场发展走的组织模式。
TheOBProblem-SolvingModel解决问题的模式,ThreeStepTechnique三个步骤ProblemDefinition问题识别Analysis分析ActionPlan制订行动计划1.SetSpecificGoals制订具体目标2.DefineActivities,ResourcesNeeded,Responsibilities确定行动内容、所需资源和责任3.SetaTimetableforAction制订一个行动时刻表4.ForecastOutcomes,DevelopContingencies预测结果,制订应变方案5.FormulateaDetailedPlanofActioninTimeSequence按时间顺序制订详细的行动计划6.Implement,SuperviseExecution,andEvaluateBasedonGoals以具体目标为基础,实施、监督执行并作出评估,我们仍以集团控股性模式为例子,在我们对复杂的利益格局等性质和根源性问题进行了鉴别和认识后,针对如何在组织结构体系中,确保集团公司发展战略得到有效实现这一问题,制定具体改进目标,行动内容,所需资源(财力和人力,特别是利益代价和改革成本的测算和投入),责任是指需要落实的核心项目领导的具体考核指标,以及相关利益人员的配合责任,以及全权负责项目风险的责任。
TotalQualityManagementTQM总体质量管理,DemingCircle,和任何其他开展的工作一样,组织行为管理的改进需要严谨的质量控制流程以确保切实有效。
下属实体公司间在经营文化,行为方式,和行事风格上都存在很大差异,如何使个诸侯公司就范,进入集中规范的制度体系,需要参与这一工作的人员充分认识到整个过程不是一个阶段性的运动式活动,而是一次蝉变。
C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,泰勒FrederickWinslowTaylor在1910年以前讲的话:
科学管理不是一种有效率的方法,不是任何一种获得效率的手段,也不是一串或一批有效率的方法;科学管理不是计算成本的新制度,不是支付工人工资的新方案,不是一种计件工作制,不是一种奖金制度,不是一种付酬制度,也根本不是一个支配工人的计划;科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况,不是工时的研究,不是动作研究或对工人动作的分析;科学管理不是印制一大堆表格并将表格发给一些人,而且说“这就是你们的制度,照着办吧”;它不是分工工长或职能工长制,也不是在谈及科学管理时,一般人所能想到的任何管理方法。
科学管理要求在任何一个具体机构中工作的工人,进行一场全面的心理革命要求他们在对待工作同伴和雇主的义务上,进行一场全面的心理革命。
科学管理也要求管理者工长、监工、企业所有者以及董事会,同样进行全面的精神革命,要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上,进行一场全面的心理革命。
没有双方这种全面的心理革命,科学管理就不存在。
-科学管理的实质,就是伟大的心理革命。
Psychology:
TheAPCFBModel心理学科:
APCFB模式,Assumptions假设Perceptions理解Conclusions结论Feelings感觉Behaviors行为,心理学是从事任何管理实践的重要工具之一。
把握组织内部个人和群体的心理状态和心路历程,对贯彻和落实任何组织改进措施的工作,起着决定胜败的关键作用。
因为,个人和群体是构筑组织的基石和板块。
在借鉴西方管理理念和知识的过程中,我们还是应该就怎样有效中西结合多问几个为什么。
我们不能将西方几十年间积攒的一种一般性管理知识和技能,简单放之四海到西方理性领域以外的中国来,因为中国文化始终存在着超出西方理性范围之外的东西。
中国文化陶冶中成长的个人和群体在多大程度上可以自觉接受西方商业理性的程序和方法,并把它们消化成行为本能和文化自觉,需要实践者对问题的假设给予多维复杂的考虑,才能对不同个人和群体对同一问题有不同态度倾向,价值取向,和行为反应有着非浅表性理解。
文化是人们共享的假设,在组织行为学中,文化尤其是关于使命,手段,关系,真实,时间,空间和人性及心理方面的假设。
改革者对整个组织的改变是受制于组织中群体和个人的经验的。
改革者的作用实际上是要激发和帮助变革过程,而不是强迫改变。
文化是不能整个改变的东西,改革者或许能够激发一些变化或者能够帮助人们作出某种适应,但是,从心理学的角度,我们应该知道,深层文化是非常强有力的,除非遭遇灭顶之灾的生存危机,很难对其进行随意塑造。
没有正确的要素辨别过程,不可能有正确的结论;没有对周围个人和群体的惯性思维和惯性行为有着本能的洞察和感受,就不容易在建设和改进组织行为的过程中,使初衷和结果保持一致。
C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,ExpectancyTheoryofMotivation激励的期望理论,Motivation激励=ExpectationofWorkwillleadtoPerformance对工作绩效的期望xExpectationPerformancewillleadtoReward对工作绩效将获得奖励的期望xValueofReward奖励的价值,激励通常被定义为使个人对工作所需热忱和努力程度有效投入的内在驱动。
激励因地域文化和企业文化不同而有差异,美国崇尚对个人的激励,而在日本就倾向集体主义的激励,在中国北方的许多企业中,有效的激励在于更多地注重人与人之间的尊重与和谐。
FredHertzbergsays:
弗莱德赫兹伯格,Motivationwillbeenhancedby:
激励的强化可通过:
Maximizemotivators=Satisfiers激励因素或满意因素的最大化Minimizedissatisfiers不满因素的最小化,Self-Actualization实现自我价值NeedforStatus地位需求NeedtoBelong归属感需求NeedforSafety安全需求NeedforWater,Food,Housing吃、喝、住的需求,MaslowsHierarchyofNeeds马斯洛的“不同层次的需求”,企业的生产生活需要具备两个基本因素,即:
物质因素,包括生产工具和劳动对象;人的因素,包括劳动者和管理者。
其中,人的因素具有决定性作用。
因此,如何建立一个切实可行的激励机制,从而激发劳动者的工作热情,是企业成败的关键。
美国行为科学家威廉詹母士在研究中发现,如果按时计酬的职工的能力发挥到80%,那么其中的60%是由于激励作用引起,有利于企业的事业留人。
C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,TheLeadershipVCMModel领导风格远见、承诺和管理,Vision远见Commitment承诺ManagementSkills管理,关于企业领导者的论述,大家在没有参加今天的课程之前,想必一定有过相当的关注。
我们今天把这几个核心概念具体展开到我们当前的经营实践中去观察和审视。
过早成熟的中国文化,使中国人善于崇尚心灵和精神的理性,我们的企业经营者们大都不乏远见卓识,只是如何把远期目标和近期行动计划有机的契和起来,如何把宏伟的愿望具体成可操作的行动承诺,如何把良好的永续经营的初衷在实际的管理技能中体现出来,是直面所有中国企业领导者不至于结果于二世而亡,四海无家的课题。
缺乏尊重契约精神的企业经营者们,容易在权利交椅上座定后,呈现经营行为不理性的恶性膨胀。
绝对权威的体现不在期望的理性承诺和责任,而是演绎在末测的变化无常的朝夕领改中,体现在旁枝末节问题的干预中。
企业经营者的心理素质和对待问题的基本态度,是决定各种管理手段和技能能否有效运用的关键。
以组织结构的类型为例,无论是集中式还是分权利式,都是通过不同的组织形式对管理层和执行层提出责任和自律的要求,都是期望达到一个共同的目的,是核心领导及管理层能将更多的精力更多地关注企业未来的方向,战略,目标和关键决策上。
BasicForcesActingonLeadershipStyle领导风格的基本力量,Forceswithinthemanager经理的内在力量Forceswithinthesubordinates下属的内在力量Forcesfromthesituation形势的力量,C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,CreativityToolsforManagers培养管理人员创造力的工具,Selectideafriendlytime挖掘灵感丰富期Haveacreativeplace最容易产生灵感的地方UseCreativityTools创意工具的使用Mind-mapping思维图表Brainstorming思维风暴,既然组织行为管理是科学管理的一部分,而科学管理的实质是心理革命。
在组织行为和组织结构体系中,能否允许,鼓励,保护并采用创新和创造力的关键因素是核心领导对待创新的态度。
核心领导是挖掘创新灵感的动力,他们本能的把创新本身当成一种事业。
他们主动的把欠实际、不成熟、尚粗略的想法,推进并转变成为具体的创新实践。
由此而来,在定义和设计组织结构时,在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统,这意味着它抛开传统的时间顺序,即研究、发展、制造、市场推销。
传统组织把注意力集中在工作的逻辑上,而创新型组织则还有一个功能把注意力集中在思想逻辑上的关系。
这就重新界定了高层主管同企业中其他人群之间的关系,成为组织保障创造力和创新取得成功的先决条件。
C-MBAOrganizationalBehaviorTopicsC-MBA组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ActiveListening积极倾听PerformanceAppraisals绩效评估Reprimands惩戒ManagingyourBoss适应你的老板UnderstandingPower了解工作中的权力,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ActiveListening积极倾听YouRespondtoInformationandDontLead.你对信息作出反应,但不去引导YouRespondtoPersonalInformationandDontGiveAdvice你对个人信息作出反应,但不提出建议YouIdentifytheIntervieweesFeelingsasWellastheContent你分析被访人的感觉和谈话的内容,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,PerformanceAppraisals绩效评估mustbeTimely!
必须及时servegoalsto目标Improveorganization提高组织目标Givefeedbackandallowevaluation反馈和评价目标Coachanddevelop指导与发展目标,绩效评估只是业绩管理的一部分,仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。
而业绩管理则是一个持续、循环的过程,它的核心是通过提高员工业绩,以达到提高企业整体业绩的目的。
考核不同于评估,考核所针对的是业绩结果,而评估所针对的则是员工的资质水平。
精确的业绩管理包括4个步骤和一个核心。
4个步骤包括:
与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过业绩目标考核与资质(Competency)评估,向员工提供业绩结果与行为反馈;以薪酬手段强化员工的业绩行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。
以上4个步骤形成了循环的业绩管理过程。
在业绩管理的循环中,沟通和教练(Coaching)才是其真正的核心。
但在实际工作中,沟通与教练也是企业管理层最容易忽略的地方。
在很多企业一年一度的业绩考核看似科学、公允,但是如果在这一年中,企业的管理者未能持续不断地与员工进行沟通与教练,企业的业绩考核往往会流于形式。
企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练主要能够解决3个重要问题:
-第一,变“事后考核”为“过程管理”,及早发现问题,及时加以解决。
可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离,从而确保目标的完成。
-第二,请平时自我感觉良好的员工在年底与主管面谈业绩,当听到负面评价时,心理上可以接受,避免与主管发生争执。
-第三,避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生。
PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Reprimands惩戒Checkoutthefactsfirst首先查清事实Givewarningthatyouneedtotalkabouttheproblem提出警告,说明你需要谈一下该问题Pauseandexpressyourdispleasure停顿一下,表示你的不愉快Displayacaringattitude表现出关切的态度,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ManagingyourBosstobesuccessful:
成功适应你的老板Understandyourbossandhis/hercontext理解你的老板及其背景Beintrospectiveandassessyourselfandyourneeds反省,评价自己及自己的需求Developandmaintainrelationship维持和发展和老板的关系,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ManagingyourBosstobesuccessful:
成功适应你的老板Understandyourbossandhis/hercontext理解你的老板和他/她的背景Statedandunstatedgoalsandobjectives他们所说明和未说明的目标Thepressureonthem他们所承受的压力Theirstrength,weaknesses,blindspots他们的强项、弱点和盲点Theirpreferredworkstyles他们喜欢的工作风格,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ManagingyourBosstobesuccessful:
成功适应你的老板Understandyourbossandhis/hercontext理解你的老板和他/她的背景Beintrospectiveandassessyourselfandyourneeds反省,评价自己及自己的需求YourSWOT你自己的强项和弱点Yourpersonalstyle你的个人风格Yourpredispositiontowardsdependenceonorresistancetoauthorityfigures你对于依赖或抵抗权威人士的倾向性,PracticalImpersonalSkillsforManagers针对管理人员的的实用的人际交往技能,ManagingyourBosstobesuccessful:
成功适应你的老板Understandyourbossandhis/hercontext理解你的老板和他/她的背景Beintrospectiveandassessyourselfandyourneeds反省,评价自己及自己的需求3.Developandmaintainrelationshipthat维持和发展关系Fits
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 组织 行为 模块 解析