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B2
综合办公室
形成年度计划(草案)
根据年度战略规划、各部门上年目标完成情况、市场调研分析,在总经理的帮助下形成年度计划(草案)
12月30日
公司年度战略规划、各部门上年目标完成情况、市场调研分析
D2
总经理办公会
讨论
对年度计划(草案)进行讨论经,形成年度计划书
1月6日
年度计划(草案)、年度计划
E2
总经理
审核
审核年度工作计划书
1月8日
年度计划书
A3
董事会
批准
批准年度工作计划书
1月12日
B4、F4
综合办公室、财务部
分解目标和预算
1、综合办公室将批准的工作计划书在总经理的帮助下进行分解
2、财务部将年度预算分解至各部门
1月20日
年度计划书、预算方案
G4
各部门
制定年度计划并分解至月
1、按照公司下达的年度目标,制定本部门年度计划
2、将年度计划分解至月
3、同时核定预计达到此目标的费用预算和资源支持,并分解至月
4、报总经理批准后将年/季/月度计划综合办室备案,具体预算报财务部备案
2月8日
各部门年度规划、月度目标、具体预算
B5
跟进落实情况
跟进各部门计划中的大项工作落实情况和过程监督
2月10日-12月25日
各部门年度规划、月度
目标、具体预算
B6、B7
汇总分析(重新调整)和月度绩效及年终总结
1、汇总分析/重新调整[进入G4→D2→E2→A3(变动超过20%)→B4→B5→B6]
2、依据各部门提报的月度总结(指令完成情况),进行月度绩效考评和工资发放
3、年度末将对各部门年度目标达成率进行汇总
各部门年度总结、月度总结、重点工作跟进情况
E7、E8
月度及年终考评、奖惩
1、月度(除销售外部门)/季度(销售)考评及年终考评及奖惩;
2、年终考评及奖惩
A8
听取年度汇报
1、听取年度汇报
2、依据总经理年度目标管理计划书,对总经理考核
各部门年度总结、月度总结、重点工作跟进情况、总经理年度目标管理计划书
订单处理流程
订单处理流程工作标准
B1
总经理、国内(国际)贸易部
根据合同接受客户订单、预测备库量
1、执行《合同(定单)管理流程》;
2、业务人员在接受客户订单后,确认是否属于合同约定范围之内,确认无误后交内勤汇总;
3、内勤将客户订单汇总,在规定时间内,上报部长;
4、特殊订单或临时插单不必等待汇总,由内勤在接到后的第一时间上报部长;
5、根据常用规格和市场需求量,预测备货量,同时考虑最小批量要求,特殊规格20吨以上;
6、将以上总量汇总交总经理办公会讨论,确定下月生产计划;
即时
销售合同、合同管理流程、营销管理制度、订单接收记录、生产计划管理制度
相关部门
组织、参与
1、执行《合同管理流程》;
2、国内(国际)贸易部长组织相关部门进行订单评审;
3、生产部负责评审交期、技术要求;
品管部负责评审质量保障能力;
供应部负责评审原材料交期;
合同之外的订单还应由财务部会同生产部进行成本评审;
4、明确交期
5、评审结果由总经理批准,必要时总经理参与评审。
合同管理流程、合同(订单)管理制度,技术文件、质量标准、质量检验规范、订单评审记录,新产品合同评审表
C2
生产部
编制
1、计划制定细则见《生产计划制定管理制度》;
《生产计划制定管理制度》
D2、D3
供应部
编制、实施
1、依据物料需求计划,编制采购作业计划,明确原材料进厂的规格、数量、交期、质量、结算方式。
2、实施采购作业,确保交期和质量。
采购管理制度、采购台帐
品管部
检验
对需入库的物料按标准要求进行检验,执行《生产过程检验管理流程》。
产品质量管理制度
E4
制定
依据生产计划,制定质量控制计划,执行《生产过程检验管理流程》
生产前
E5
车间/品管部
实施
执行《生产过程检验管理流程》、《质量管理流程》。
1、车间:
负责生产过程中的首件检验、过程检验;
2、品管部:
2.1负责产成品终检和入库产品的监督检验,对于特殊定单、特殊要求的产品予以重点关注;
2.2对不合格品予以判定和处置,及时反馈质量信息;
2.3提出质量改进和预防纠正措施,并监督运行。
生产作业开始之前、以及生产过程中
质量管理制度、质量标准、质量检验规范、检验记录和报表、检验报告、纠正预防措施报告
G2、G6
仓储部
执行、管理
对采购物资和产成品、废品实施出入库作业
仓储管理制度、物流管理制度、出入库单、台帐
F4
车间/生产部
制定、执行
1、作业长依据作业流程卡,组织各班组生产,并保证产量、质量合格率、成材率、能耗率、安全等关键作业指标;
2、作业长和计划员在作业过程中,负责领导、协调、统计;
3、生产部长负责考核、奖惩等工作。
4、订单完成后,生产部统计员负责成品入库。
根据生产计划规定的时间
生产管理制度、质量管理制度、成本管理制度、安全管理制度、各类生产统计报表《工艺卡片》、《操作规程》、《检验规范》、《管坯锯床原始记录》、《生产调度日记》、《质量检测原始记录》《作业原始记录》、《入库计量单》、《生产综合记录》等
贸易部
根据订单的要求组织发货并结算。
执行《合同管理流程》
订单时间
营销管理制度、合同,发货记录
生产成本管理流程
生产成本管理流程工作标准
F1
财务部
根据上年度成本情况,制定本年度成本预算,总经理审批。
元月上旬
C1
把年度成本目标分科目分解成月度控制目标,副总审批。
元月中旬
年度成本预算
1、根据当月生产计划,制定成本控制目标。
目标要落实到作业大班,分解成具体的生产指标。
2、由生产副总审批,作业长签收。
24日前
月度成本计划
D2
生产部统计员
统计、报表
统计当天各项生产指标,规格、产量、入库、次品、废品、天然气消耗、电耗等,报生产部计划员。
每日
作业原始记录、入库计量单、生产综合记录
C3
生产部计划员
1、接收驻车间统计员的日报表,月底形成包括产量、过程次品、过程废品,电能、燃气、工具消耗等在内的月报表,并对当月生产情况进行综述、分析
2、生产副总每日查看日报表,出现重大异常时及时报总经理。
月底
生产日报表、当月成本控制计划
B3
生产副总
了解、掌握、审查当月生产综合情况。
生产月报表
仓管部工具库保管员
1、每天记录车间各班领用的生产工具、辅料,并传至财务部;
2、月底汇总每班消耗,形成月报表直接报财务部;
同时报生产部,做为制定辅料需求计划的参照。
3、严格按照信息化管理要求进行出入库操作。
当日、月底
《车间生产辅料月报表》
统计
依据报表、拆旧等计算当月制造成本
《制造成本统计表》
仓管部管帐员
统计每天成品入库量
严格按照信息化管理要求进行出入库操作。
《车间成品入库月报表》
F5
依据制造成本、生产月报表计算本月生产成本
《生产实际成本月报表》
F6
分析
依据当月实际生产成本和成本预算计划,分析当月成本情况,形成
《月度成本分析报告》
A7、B7、C7
董事长、总经理、生产副总
了解成本情况
向懂事长、总经理、生产副总提交《月度成本分析报告》,并依据当月实际成本情况,对下月成本控制提出要求,并由生产部
制定具体的改进计划。
及时
设备管理流程
设备管理流程工作标准
生产设备部
根据产品要求编制工艺要求
1、确认产品计划是否在现有工艺范围之内;
2、不在现有工艺范围内的编制出新的生产工艺;
定期
工艺流程图/工艺说明
负责
根据工艺要求并结合市场生产厂家,对设备定型
市场调查记录
组织
生产设备部长组织相关人员对所选设备进行一一论证,看是否能满足工艺要求,形成论证报告。
3天内
论证会议记录/论证报告
B4
3、生产设备部长根据论证报告选定设备型号并整理汇总技术要求;
4、报公司领导批准。
物料请购单设备购置管理制度
A4
公司相关领导
1万元以内的由生产副总经理负责批准,1万到3万元之间的由总经理批准,3万元以上的由董事长负责批准。
1天内
物料请购单
C5
3、简易设备,无需技术谈判的由供应部实施采购作业;
4、大型设备,需要进行技术谈判的由生产设备部采购作业;
5、按采购流程作业。
10天内
质量管理制度、成本管理制度、安全管理制度、各类生产统计报表
B6
生产设备部负责对所购设备进行技术质量验收清点,对技术资料归类整理后存入资料室
2天内
质量验收记录单
B7
生产设备部对随车所带的技术资料负责清点整理汇总后交资料室留存,并由生产设备部编制设备操作规程。
资料移交登记表
《设备操作规程》
D7
生产设备部进行技术质量验收合格后财务部负责建账并将相关信息写入数据库,进入仓库管理流程
入库单设备台账
F7
维修车间
组织/负责
生产设备部组织维修车间对所购设备进行安装调试并作技术指导
15天内
安装调试记录单
E7
建账后转入仓库管理流程
入库单/出库单
B8
生产设备部根据技术资料和设备性能编制安全技术操作规程,对操作工进行基本操作技能和维护方法培训
7天内
安全技术操作规程
G8
车间
设备操作工与维修工要职责明确,操作工依据《设备操作规程》操作,依据《设备操作规程》的要求,负责对使用设备进行润滑、紧固、更换易损备件等日常维护工作;
使用过程中出现事故时,根据事故大小和性质分别走故障处理流程、定期检修流程、设备大修流程
交接班记录、技术文件、《设备操作规程》
G9
生产车间
1、五小时内能处理并恢复生产的设备事故走故障处理流;
2、白班半小时内(夜班一小时内)生产大班能处理的小故障由生产大班自行处理,半小时处理不完的事故要及时上报生产设备部,由生产设备部来安排处理;
3、生产设备部负责制定维修方案、技术指导、组织安排人员,生产车间和维修车间负责具体实施。
交接班记录
事故分析报告
F8
3、生产设备部根据生产车间和维修车间反应的问题编制定期检修计划,规定每项任务的责任人;
4、维修车间和生产车间负责具体实施;
5、具体流程按定期检修流程。
设备定期检修计划
B9
外协单位
3、设备不能继续使用的问题;
4、影响产品质量的设备问题;
5、自己能大修的由生产设备部负责制定维修方案、技术指导、组织安排人员,维修车间负责具体实施;
6、自己不能大修的由生产设备部负责联系外协单位进行大修;
5、按大修流程执行。
设备大修计划
设备大修方案
设备大修流程
设备大修流程工作标准
汇总
上报
1、发现设备在使用过程中的问题;
2、将问题汇总上报生产设备部;
设备交接班记录
生产设备部长组织相关人员对设备问题进行评估,看是否需要大修。
评估会议记录
生产设备部长根据设备问题情况,制定大修方案
填写
生产设备部长根据评估结果提出大修申请
设备大修申请单
公司生产副总
公司生产副总复核总经理批准
7、根据设备实际情况制定设备大修的技术要求;
8、根据我公司的维修能力作出自己维修还是外协维修的决定。
设备技术要求
B7B8
1、如果外协维修则由生产设备部负责联系外协维修单位;
2、经总经理同意后,签订外协维修合同。
根据生产计划规定时间
B6A6
3、如果自己维修则生产设备部负责制定备件计划;
4、报总经理批准。
签订
生产设备部和备件生产厂家签订采购合同,经总经理批准,实施采购作业。
设备购置管理制度采购合同
D9
生产设备部进行技术质量验收合格后仓储部负责入库建账
入库单备件台账
E9
生产设备部组织相关人员对设备进行大修
设备大修记录单
B10
无论是外协维修还是自己维修都由生产设备部负责组织,生产副总、生产设备部副部长、维修车间主任、钳工班长等相关人员对大修后的设备进行验收,形成新的设备操作保养指导书和标准的操作规程,经生产副总审批后发布。
“三不放过”(写入制度中):
原因、教育、措施
设备验收记录单
根据大修情况变更《设备操作规程》
F11
大修验收合格后交付生产车间使用并负责日常保养工作,发现问题及时反馈生产设备部
设备故障处理流程
设备故障处理流程工作标准
2、设备故障的界定:
由作业长界定
3、两小时内本班无法解决的问题上报生产设备部,由生产设备部统一安排解决;
两个小时
/
F2
生产大班作业长组织相关人员对设备问题进行小范围内评估本班在一小时内(夜班两小时内)是否能维修完毕,决定自己维修还是上报生产设备部。
评估记录,依据《设备操作规程》
生产设备部长根据所报设备事故问题情况,快速做出维修方案并组织人员维修
设备维修方案记录
C3D3
仓管部
4、需要购买备件的由供应部尽快购买备件;
5、备件入库后走仓库管理流程。
4、由生产设备部确定维修项目的负责人;
5、由维修车间和生产车间给负责人配备其他人员。
生产大班不能及时解决的问题维修车间负责具体维修解决
4小时内
设备维修记录
生产大班作业长组织相关人员对设备问题进行小范围内评估本班在一小时内(夜班两小时内)能维修完毕的,直接由生产大班维修处理。
2小时内
故障排除后生产车间继续使用维护
设备安全技术操作规程
A7
故障排除后,由生产部长与相关人员对故障原因进行界定和分析了,提出处理意见,报生产副总审核,总经理批准,奖惩明确到人
两个工作日内
分析报告
设备台帐和维修记录内添加相关内容,需要更新设备操作规范的进行设备操作规范。
设备台帐/维修记录/《设备操作规程》
设备定期检修流程
设备定期检修流程工作标准
3、各机组班长为各机组设备负责人兼职设备员;
4、发现设备在使用维护过程中的问题;
5、将问题汇总到设备交接班记录上报生产设备部;
6、维修人员在巡查和维修过程中发现的问题及时上报生产设备部;
7、发现问题未报的或故意制造问题的按有关规定处理。
设备管理制度
1、生产设备部根据生产过程中设备出现的问题制定出整个检修周期的总的设备检修计划;
2、检修计划包括常规保养、设备维修、设备改造等内容;
3、检修计划的每一项都有具体负责人;
4、具体实施由生产车间和维修车间完成。
设备检修计划
A2
生产副总理
公司生产副总负责对检修计划的合理性审核批准
生产设备部长根据设备问题情况,对较大问题和非常规问题做出维修方案。
C3D4
1、需要购买备件的由供应部根据采购计划购买备件;
2、备件购买后走仓库管理流程。
维修车间生产车间
5、由生产设备部确定各检修项目的负责人;
6、由维修车间和生产车间给负责人配备其他人员。
检修计划
安排/负责
需自制备件由生产设备部安排维修车间制作备件
工作票
根据检修计划各维修项目分别由生产车间和维修车间具体实施
检修期限内
1、各检修项目完成后先由维修车间主任、作业大班主任分别对各自项目进行检查;
2、大班检查完后有生产设备部长组织相关人员进行统一检查。
3、根据设备故障发生情况,需要变更设备操作规程的进行设备操作规程变更。
生产副总经理
验收结果由生产副总审批后由生产设备部进行备案
检查结果
F9
1、故障排除后生产设备部负责交付车间使用维护;
2、按照安全技术操作规程进行操作使用;
3、发现问题及时反馈。
质量管理流程
质量管理流程工作标准
A1
质量管理委员会
1、质量管理委员会成员包括总经理、生产副总、质量负责人、技术负责人和企管负责人。
2、质量管理委员会负责制定公司的质量方针和质量目标。
质量方针、质量目标
E1
销售部
记录、反馈
1、客户需求包括市场、客户反馈信息和客户订单中的明确要求两部分。
2、销售部负责记录、整理客户需求并反馈给品管部。
反馈记录、订单
制定、实施
1、品管部长根据公司质量方针、质量目标及客户需求,另外考虑设备能力和成本控制,制定质量控制计划,报质量管理委员会审批后实施;
2、品管部长根据质量管理过程中生成的质量信息对质量控制计划做出改善,报质量管理委员会审批。
12月25日前
1、生产设备部依据产品相关标准、生产工艺、客户要求和成本要求制定质量标准;
2、品管部长负责依据质量标准、制定质量检验规范及相关条例;
3、文件制定后,报质量管理委员会审批、实施。
生产运行之前、以及生产过程中
质量标准、检验规范
C4
1、品管部长负责依据质量目标制定生产质量指标,明确首件检验、过程检验、完工检验合格率,明确质检员错检率、漏检率、错判率;
生产运行之前
质量目标、质量指标
D4
1、车间依据质量指标、操作规程、质量检验规范对产品质量进行过程控制;
2、品管部质检班负责产品的完工检验;
3、品管部实验员负责原材料检验和成品检验。
质量指标、进货合同、原材料质量证明书、质量检验规范、质量标准、进货检验报告、成品检验报告
1、品管部负责检验、测量和试验设备的采购计划、验收、检定和管理。
2、品管部编制《计量管理规定》并负责内校计量器具的管理、维修和校准,以及外校检验、测量和试验设备的送校、维修和管理;
3、品管部负责检验、测量和试验设备偏离校准状态
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