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结构采用框架、框支剪力墙结构形式,地下室及高层采用人工挖孔桩基础,幼儿园采用天然基础。
1.2项目总平面策划
1.2.1总平面管理策划概述
总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下,以施工总平面规划为依据,项目部根据项目发展进度,分阶段对施工总平面布置进行调整、补充和修改,明确主包单位分区、土方平衡、临时施工道路组织、施工顺序等内容,以作为本项目合约策划及现场工程管理的重要依据。
简单概括,总平面管理策划是从发展商工程管理的角度进行项目的施工总平面规划。
从多方面考虑,本项目分A、B、C三期进行开发,本总平面管理策划仅对A区进行详细阐述,其余将随开发进度进行增补。
项目A区占地面积为26247.84平方米,建筑面积约131359.47平方米,容积率3.90,绿化率40%,覆盖率26%,其中包括3栋高层(33层)、一栋幼儿园(3层)及地下室(2~3层),具体布置如下图:
为了便于管理,节约成本,营造安全、文明、高效的施工现场,在这里对项目A区进行总平面管理策划。
1.2.2主包单位分区及生活区设置
本项目拟定两家主包单位进行施工,具体分区为:
1栋、3栋、幼儿园及其下部或周边地下室主体工程;
2栋及其下部或周边地下室主体工程。
我司地盘办公室布置在A区西北角用地红线外,主包单位办公区及生活区主要集中在A区东、西侧外围(用地红线外)、为了便于工作区及生活区之间的联系,在施工前期由主包单位自行修筑临时道路,对两区进行连通。
关于临设的搭建及生活配套必须满足国家、市及我司相关规定,以便提供安全、实用、经济、文明的办公及生活场所,为现场施工保驾护航、为项目的顺利发展奠定基础。
1.2.3临时施工道路组织
项目A区地下室面积较大,基坑又采取大放坡的形式开挖(基坑边线已经超出用地红线),再则设计上将大部分小区环路设置在地下室顶板上,使项目施工道路的布置异常紧张,计划暂使用红线外国土用地进行施工道路的布置,待地下室工程施工完毕后,再进一步适当调整。
关于项目A区临时施工道路的组织设计可以分以下几个阶段:
(1)土方工程阶段
土方工程阶段临时施工道路的特点为:
现场较为空旷,施工道路只有外围局部初步形成,其余随着土方工程的进度逐步形成,硬化的临时道路还未施工完毕,再加上本项目处于雨季施工,现场较为泥泞。
具体布置如上图。
(2)桩基工程阶段
桩基工程分两个阶段,1、2栋为第一阶段,3栋为第二阶段,施工时,其区域土方工程已经基本完成,临时施工道路也随之形成,并为了便于施工及材料运输,道路适当硬化,为后续工序的进行奠定基础,具体布置如图:
(3)主体工程阶段
主体施工前期,临时道路已经形成,并已经硬化,由于项目A区,地下室范围较大,基本覆盖整个用地范围,临时道路基本布置于基坑外围,具体如下图:
主体施工中期,地下室已经施工完毕,为了材料便于运输,临时施工道路也随之发生了变化,临时施工道路只要沿地上建筑周边布置,并形成多个环路,便于各个主包单位进行现场管理,具体如下图:
主体施工后期,室外工程也逐步展开,为了便于多种工程同步作业及主体与室外工程互不影响,临时施工道路也进行适当调整,具体如下:
此区域施工道路售楼期间停用
(4)销售阶段
销售阶段,为了配合销售的需求、营造更为美观的销售环境、体现楼盘档次,部分外围售楼区域范围内的施工道路也不得不停止使用,为了便于施工,临时施工道路也随之调整,具体如下:
(5)其他
随着项目的不断发展,工程后期,项目正式道路基本完成,临时施工道路具体布置如下:
1.2.4场内土方平衡
本项目地下室范围较大,再加上项目地块内有较大范围山体,项目整体土方工程量较大。
从成本、景观及环保等多方面考虑,我司仅将项目东部的山体进行铲除,其余仅进行适当修整。
对于A区,基坑开挖土方全部外运,后期的部分土方将平移至项目西侧红线外,形成天然的隔音屏障,不仅节约工程成本,又形成一道自然、环保的风景线。
从目前情况来看,为了便于施工,项目内将不设置专门的堆土场,若需对已施工完毕的地下室进行回填,可直接从项目内山体上取土。
1.2.5材料堆场布置
从项目发展阶段考虑,材料堆场布置主要分以下几个阶段:
(1)基础工程阶段
(2)结构工程阶段
(3)装修工程阶段
1.2.6施工机械布置
1.2.7特殊部位外脚手架搭设方式
本项目全部采用扣件式双排钢管外脚手架,为了满足室外及其他工序的正常施工、以保证售楼需求,计划1、2、3栋均在地上建筑四层底板开始悬挑,使用工字钢做底座,采用不明确卸载装置(钢丝绳等)进行卸载,具体设置以设计计算结果为准。
幼儿园及地下室外脚手架直接落地。
1.2.8临时水电及雨、污水排放系统的设置
施工临时用水接驳点设置在2栋2单元的东侧(DN250管,200水表),主包单位采用DN100PVC给水管接驳,具体布置沿临时围墙内侧进行。
施工临时用电接驳点设置在幼儿园西侧红线外(采用2台400KV·
A变压器),主包单位沿基坑外围临时道路布置。
施工阶段,地块内雨水排放基本采用明渠的方式进行,具体参见后附图:
项目雨水排放图。
项目办公生活区污水排放采用DN160PVC管进行排放,沿临时施工道路设置,分别与南北侧预留污水井相连通。
1.2.9施工顺序安排
总体遵循“先地下、后地上”的施工原则,具体情况如下:
项目A区工分3栋高层及1栋幼儿园,为了保证项目及早面市,计划先对1栋及2栋A座进行施工,待地块内高压线改造完毕后,3栋开始施工,为了保证施工场地,幼儿园待地下室工程结构工程施工完毕后,再进行施工。
具体情况参见项目施工控制计划(第一版)。
为了保证项目发展总体进度满足公司发展的需求,项目B、C期桩基施工前,及A区主体工程施工期间,对B、C期溶洞进行预处理,处理完毕后,再进行B期土方、基础及后续工程施工,现拟定B期于XXXX年X月份开工,C期于XXXX年X月份开工。
1.3项目工程管理的特点和难点
本项目属于群体住宅项目,分南北地块先后开发,北地块共17栋住宅楼加会所,北地块总开发面积约43万平米。
开发量大,品质要求高,因此对项目公司的综合管理要求,对供应商的选择方面都有极高的要求。
总结归纳本项目管理的难点如下:
1.3.1开发顺序,三点一线建设顺序复杂
按照总体开发思路,本项目按照由北向南,自东向西的顺序开发。
但在开发初期,将临时示范区及办公大院设置在15#、16#、17#楼区域。
由于临时示范区、会所、住宅楼三者距离较远,因此如何布局后期的三点一线,如何将三点一线合理的延伸至住宅楼区,使看房通道能够兼顾园林景观及外立面效果,成为本项目的一个管理难点。
1.3.2地下车库施工难规划
本项目北地块规划整体型地下车库,总建筑面积约10万平米。
目前开工的1#至4#楼已平均完成地上二十层,6月15日5#、6#楼相继开工。
考虑主楼安全性,也考虑室外景观的形象展现,地下车库开工迫在眉睫。
但考虑目前市场形势,在销售低迷的情况下,大规模的投入资金建设地下车库并不合适。
因此,将北地块整体地下车库划分区块开工,成为本项目管理的一大难点。
1.3.3区域道路,综合管网设置难
本项目属于典型的软投资项目,整个北地块土地使用权皆分批取得,属于分块开发,分块规划,边开发边修规划的模式。
因此,无法提前将整个北地块小区的道路、管网一次性建设到位。
按照目前情况,1至4#楼及会所的施工道路系由两家总包单位完成,包括标高、位置等皆并未与今后的正式道路相吻合,属于投资浪费。
如何提前整体筹划小区正式道路,提前施工雨污管网,是本项目的一大难点。
1.3.4气候条件造成分部划分难
本地属东北地区,按照惯例,每年11月中旬至次年3月中旬为冬歇期,所有开发项目在此区间均为停工状态,物资供应全部停止。
因此,本地每年的实际施工时长仅有8个月。
按照我公司的开发模式,压制主体结构工期,利于资金晚投入。
加快装饰工期,利于及时交房。
但实际32层的高层,如主体结构做到8月份,装饰工程只能跨年施工,这样对工序交接,成品保护等均带来极大影响。
另外,由于我公司的开发项目,外分包单位众多,总分包协调量大,交叉作业矛盾多,造成装饰工程工期漫长,导致最终盲目抢工,工期延误。
因此,如何克服本地有效施工期短,合理划分分部工程是一大难点。
第二章:
项目的组织架构与岗位职责
2.1项目部组织架构及岗位职责
2.1.1项目部组织架构
2.1.2部门工作职责及岗位职责
(1)部门工作职责
(2)部门经理职责
(3)专业工程师职责
(4)资料员职责
第三章:
项目的施工范围划分
3.1项目总平面图
3.2总承包商施工范围划分
目前在建的1#、2#楼由江苏苏中建设集团股份有限公司总承包,3#、4#楼及会所由大连金广建设集团有限公司总承包。
5#、6#楼由南通建筑工程总承包有限公司承建。
地下车库按照集团公司的开发思路,目前仅开发1#至6#楼侧的部分地下车库,初定三家总包单位负责各自区域的地下车库施工。
具体的划块方案已下发通知单及相应图纸。
3.3总承包商、分包商、监理的工作范围3.3.1总承包单位的工作范围:
(1)江苏苏中建设集团股份有限公司负责1#、2#楼及其附属地下车库的地基基础、主体一、二次结构、屋面(防水除外)、室内装修(公共部位除外)、给排水采暖(地暖除外)、电气等六大分部工程的施工工作。
(2)大连金广建设集团有限公司负责3#、4#楼及其附属地下车库的地基基础、主体一、二次结构、屋面(防水除外)、室内装修(公共部位除外)、给排水采暖(地暖除外)、电气等六大分部工程的施工工作。
负责会所的地基基础、主体一、二次结构、屋面(防水除外)、室内初装修、给排水采暖(地暖除外)、电气等六大分部工程的施工工作。
(3)南通建筑工程总承包有限公司负责5#、6#楼及其附属地下车库的地基基础、主体一、二次结构、屋面(防水除外)、室内装修(公共部位除外)、给排水采暖(地暖除外)、电气等六大分部工程的施工工作。
3.3.2分包单位的工作范围:
(1)1#至4#楼的外墙装饰工程、公共部位装修工程由我方发包的分包单位负责完成。
5#、6#楼相应工程视1#至4#楼各分包商的合作情况采取续标或重新招标的形式进行。
(2)会所的外墙装饰工程、室内精装修工程及室外景观工程由我方发包的分包单位负责完成。
(3)会所区域,5、6#楼东、北侧,4#楼南侧以及三者之间的看房通道,附属的综合管网由单独的室外园林景观单位负责施工。
(4)1#至6#楼周围的地下车库封顶后,上部剩余区域景观视会所景观单位的合作情况续标或另行招标施工。
3.4专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单3.4.1专业分包工程清单
专业分包工程清单
3.4.2甲供材料设备及甲定乙购材料设备清单
甲供材料设备清单
GW-JG-04
外墙涂料外墙装饰石材
室内软装
3.4.3甲定乙购材料设备清单
-20-
第四章:
工程进度管理
4.1项目总体开发计划
详见经总公司审批的《2014年度一级节点管控计划》
4.2施工组织管理计划
4.2.1施工流水段作业计划
1)1#楼、2#楼,计划在9月15日开始开挖,10月30日完成正负零,年前完成结构及回填土。
2)5#、6#楼,计划在9月25日开始开挖,11月10日完成正负零,年前完成结构及回填土。
11月中旬根据现场场地条件考虑是否同步开始施工其南侧地库。
3)1-4#楼楼间区域景观。
2013年入冬前,完成3、4#楼区域的大型乔木及地形,完成主管网施工。
计划2013年10月30日前完成3、4#楼区域,2013年11月10日前完成1#、2#楼区域。
4)三点一线施工计划:
待项目定位及营销策划后确定。
4.2.2施工工序穿插计划
4.2.3施工劳动力保障计划
4.3工程进度控制措施
4.3.1进度计划审核
1)开工前施工进度计划审核
总包单位确定后,项目开工前,总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》,上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性,与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。
审核通过后,则转送项目部审核。
在工程施工前,对主分包施工单位的施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划进行严格审核,避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。
为了保证施工进度,计划着重审查的内容包括:
有无制定节假日(如春节)期间的赶工人员、资金安排措施,有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案,对外墙砖、石材等订货期较长的材料设备有无提前订货措施等。
项目部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《施工组织设计》的各关键工期节点的符合性。
对其中配合销售的工作应由具体的安排。
对其中的不符合项,督促总包单位进行整改;
审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。
总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工,监理公司按此计划进行监督。
2)施工过程中施工进度计划审核
施工总承包单位按照合同约定,除总进度计划外,每周、月上报分阶段施工计划。
监理公司予以审核各细部计划与总进度计划的符合性和合理性,并提交工程部审批。
该计划作为监理周例会的重点内容予以点评及论证。
在项目施工过程中,将各项设计出图、材料施工样板确认、工程和甲供材分判的计划时间和实际时间进行逐项对比,随时对设计出图、合约分判工作进行预警和调整,可使设计、合约工作的各项进度节点得到有效控制。
在项目施工过程中,可组织设计、合约、项目等相关部门定期召开项目协调周例会或不定期召开专题协调会,对各项设计出图、材料施工样板确认、工程和甲供材分判计划的执行情况进行检讨,确保项目发展进度计划的全面推进。
4.3.2进度跟进及纠偏措施
1)施工单位层面
所有阶段性周、月进度计划全部实行纸制横道图上墙制,督促施工单位每天对进度计划进行总结,每天利用交底讲评时间对各班组长进行总结与督促,每周两次召开内部例会,对目前计划的执行情况进行分析及点评,如出现偏差,要求各班组采取措施进行纠偏。
2)监理单位层面
○1纸制横道图上墙,每天总结;
○2视具体执行情况,开现场赶工会议,督促施工单位加班赶工。
○3周例会专题点评,明确要求及奖罚兑现。
3)工程部层面
○1工程部应在保证工程质量的前提下,按照公司规定,科学有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划,其中包括开工手续、设计图审查、承包合同签订等,最后确定实际开工、开盘销售、竣工备案、交房等重大节点计划。
②工程部应在保证工程质量的前提下,按照公司规定,会同公司销售部门,科学有效地编制项目售楼处(搭建样板房)或实品屋的工程进度计划和与之配套的各项工作计划,其中包括各类临时手续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合同签订和施工计划等,最后确定取得预售许可证、开盘销售、交付使用等节点计划,作为工程部考核节点。
③工程部应掌握现场工程进度情况,了解影响进度滞后的各方面原因,及时与公司沟通,提醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。
④因承包单位原因导致工程进度滞后,项目部应通知承包单位采取纠偏措施,并督促承包单位实施。
当承包单位的项目部无力纠偏,应及时实行干预制度,由工程部协调承包单位负责人解决。
⑤工程部负责组织召开的进度协调专题会决定,应在承包单位实施抢工及时配合检验检查、监理到位。
⑥需承包单位临时增加的合同以外的工程或工作进度完成情况,由工程部负责落实。
4.3.3甲方分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前,项目部对其施工周期要求进行交底,各分包商按照要求编制《施工进度计划》,并上交《施工组织设计》,项目部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求,提出整改意见,反馈给各分包商,各分包商修正后重新报审。
4.3.4三点一线计划审核、审批,并将该计划与总包施工计划整合与协调
原则上临时售楼处、临时样板房、临时景观示范区同时启动建设。
1)临时售楼处场地平整、基础施工累计15天,钢架安装施工15天,室内安装、玻璃幕墙安装共15天,精装修50天,软装施工5天,收尾验收开放5天,累计时间为105天(3.5月)。
2)样板房场地平整、基础施工累计15天,钢架安装施工15天,室内安装、幕墙安装共15天,精装修50天,软装施工5天,收尾验收开放5天,累计时间为105天(3.5月)。
3)景观展示区场地平整5天,硬铺装及软景交叉施工50天,修整保养10天、验收开放5天,累计时间为70天。
4)永久性会所原则上在标准设计的基础上优化修改,总包单位选择1个月,主体土建、安装施工4个月,外立面施工2个月(交叉施工),精装修设计(方案和施工图)1个月,精装修单位选择1个月,一层售楼和四层办公精装修2个月。
利用10个月时间实现会所一层销售大厅和四层办公区投入施工,利用12个月时间完成地下室工程及二三层精装修。
至此,总计利用12个月时间实现会所对外开放。
以上述工期标准,严格编排有针对性的三点一线专项计划,计划由工程部经理编制,工程副总审核审批后执行。
4.4项目部内部计划协调
4.4.1项目部与成本部、设计部、营销部沟通,在充分考虑:
总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上,根据《项目总控制计划》要求,编制切实可行的相关工作计划:
4.4.2每周梳理招标、设计中需协调的问题,发各部门知悉。
同时,由工程副总组织,每周召开专项协调会,明确延误事项的完成节点及处罚措施。
工程部及时跟踪督促。
4.4.3当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时,项目部组织召开工程协调会,在不影响公司《项目总体计划》关键目标的前提下,协调调整各有关计划;
对影响公司《项目总体计划》关键目标的,应上报公司总经理层。
4.4.4项目部将调整后的《项目实施计划》下发至监理公司和总承包商,总承包商相应调整施工计划,重新报监理公司和项目经理部审核。
4.5民扰情况
总包作业时间和施工噪音按照南通市安全文明有关规定执行,减少扰民现象。
项目部负责与周边政府和派出所的联系和沟通,借助社会力量解决民扰现象,减少影响。
4.6对外协调工作
项目部积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通,提前联络,各项配合工作按时完成,从而保证《项目实施计划》的顺利实现。
第五章:
工程质量及安全文明管理
5.1工程质量与安全管理目标
5.1.1工程质量管理目标
落实《中南宪章》各项质量控制目标。
5.1.2安全文明施工管理目标
按照《中南宪章》结合当地关于安全文明施工的管理目标。
5.1.3质量与安全管理奖罚措施
1)质量目标奖罚措施
详见《中南宪章》工程质量实测实量奖罚规定。
2)文明施工的目标处罚措施
工程必须获得市文明工地称号,否则罚款10万元;
工程若获得省级文明工地的称号,则奖励10万元。
工程施工过程中,业主和监理每周对总包进行综合评分。
周得分低于70分,罚1000元。
月平均得分低于70分,罚10000元。
月平均得分高于90分,每月奖励10000元。
5.2质量与安全管理指导思想
5.2.1优选队伍,杜绝多层转包
1)选择承包方时,要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。
2)杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。
优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。
3)提高自身管理能力。
在一个项目按专业分工、适当拆分分包,增加甲供比例,广泛进行社会资源的整合。
4)每次投标的投标方应有足够合格的数量,保证每次投标的竞争性是很有必要的。
5.2.2强化过程监督
1)承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。
2)强调过程监管,加强对监理公司的管理,通过监理公司实施对承建商严格质量控制。
3)重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作,协调各方的关系,关注承建商的成本
控制,评价供方的表现。
5.2.3利用监理的力量,强化质量及安全控制
1)监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位,并协助项目
部进行成本控制,项目部依据监理合同(包括招标文件、投标书)、经批准的监理规划、现行的法规和规范,对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作,是保证项目管理正常进行的重要保证。
2)现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通,使其了解公司的管理思路、工作方式,尽快与
项目部合拍。
3)现场工程师要树立
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