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管理案例分析考试复习资料
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各章重点:
(一)管理的含义
管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
管理的定义主要包含以下几方面的含义:
1.管理是为实现组织目标服务的,是一个有意识、有目的的活动过程。
2.管理作为一个过程,是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。
3.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。
4.管理工作室在一定的环境条件下开展的。
(二)管理的特征
1.复杂性
管理的复杂性,是指管理所面对的环境及影响因素很复杂。
2.综合性
管理的综合性,是指管理者需要运用各种知识和技能,这是由管理的复杂性所决定。
3.科学性
管理的科学性,是指管理的理论是科学的。
管理理论是对大量企业管理实践的科学总结,是对管理规律的概括。
4.艺术性
管理的艺术性,是指管理理论的应用要结合具体的管理环境,灵活运用。
5.经济性
资源配置是需要成本的,管理具有经济性。
(三)管理者的类型
1.高层管理者
高层管理者通俗地说就是一个组织的头头。
组织有大小、成员有多少,但只要是代表该组织的管理者,就是高层管理者,不必看称谓是什么。
2.中层管理者
中层管理者通常称为中层干部。
他们是一个组织中各个部门的负责人,如公司中的部门经理、企业中的车间主任等。
3.基层管理者
他们是组织中最下层的管理者,直接面向在第一线工作的组织成员,组织他们按要求去完成各项任务。
(四)管理者的作用
1.人际关系方面
(1)代表性
(2)沟通(3)指挥和激励下级有效地完成任务
2.信息方面
(1)发现信息
(2)加工信息(3)保持信息渠道的畅通
3.决策方面
(1)提出供决策用的方案
(2)配置资源(3)协调好各方面的关系
(一)计划工作的特征
计划工作可以定义为管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。
它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。
我们知道,只有组织中每个人都清楚了解了工作的目的和目标,以及实现它们的方法,每个人的工作才能取得有效的成果。
计划职能就是使人们知道他们被希望去实现的是什么,这样组织整体的努力才有效。
计划是管理最基本的职能,也是管理的基本活动。
计划工作就像一座桥梁,尽管我们所处的现实与预期目标有天壤之别,计划工作能帮助我们实现预期的目标。
计划工作有以下特征。
1.目的性2.首位性3.普遍性4.效率性5.创造性
(二)计划工作的程序
1.估量机会
虽然估量机会要在实际编制计划之前进行,但是分析组织所处的外部环境及组织的内部条件却是计划工作的真正起到。
2.确定目标
在估量机会的基础上,计划工作的第二步要确定整个组织的目标,以及每个下属部门的目标。
3.拟定前提条件
计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,也就是计划实施时的预期环境。
4.拟定可供选择的方案
调查和设想可供选择的行动方案是计划工作的第四步。
5.评价可供选择的方案
确定了各种可供选择的方案后,计划工作的第五步就要根据计划目标和前提来权衡各种因素,比较各个方案的优点和缺点,对各个方案进行评价。
6.选择方案
选择方案是计划工作的关键一步,也是决策的实质性阶段。
7.拟定派生计划
选择了方案,并不意味着计划工作的完成,因为一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持,只有在完成派生计划的基础上才可能完成基本计划。
8.编制预算
预算是数字化了的计划,是企业各种计划的综合反映,它实质上是资源的分配计划。
(三)计划工作原理
1.限定因素原理2.灵活性原理3.承诺原理4.改变航道原理
(四)计划工作的方法
1.滚动计划法2.网络计划技术3.投入产出分析法
(一)决策的实质
决策就是组织为了解决一定的问题,在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的,并把其付诸实施的过程。
在理解决策的实质时需要注意以下几个关键点:
1.问题和目的
决策是针对某一具体问题而言的,也就是说,决策并不是盲目的,而是有针对性的,直接的目的就是要解决组织面临的某些特殊问题。
2.有两个以上可能方案
即解决某一问题有不同的途径、方法,可以“殊途同归”。
3.比较选忧
从不同角度,按不同标准来衡量每个方案的利弊,决策者运用自己的判断进行比较从而选出一个或几个在总体上较为合理、有效的方案予以实施。
4.过程
决策不是一刹那的行为或想法,而是一个遇到问题——设计解决问题的各种方案——选择并实施方案的过程。
(二)决策的程序
1.发现问题2.确定目标3.拟定方案4.分析、评估与优选5.慎重实施6.追踪决策
(三)影响有效决策的因素
1.把握问题的实质2.决策的依据要充分3.选择比较满意的方案
(四)决策的方法
1.头脑风暴法2.德尔菲法3.模拟决策法4.决策树法
(一)战略管理的产生
1.市场需求结构的变化,要求企业进行战略管理2.全球性竞争加剧,要求企业进行战略管理
3.企业将承担越来越多的社会责任,要求企业进行战略管理4.企业内部结构日趋复杂,要求企业进行战略管理
(二)战略管理的原则
1.适应环境原则
企业战略管理要求企业重视与其所处的外部环境的互动关系,其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。
2.全过程原则
为了成功地进行企业战略管理,必须将企业战略制定、战略评价与选择、战略实施、战略控制和反馈等看成是一个完整的过程来加以管理,进而充分提高这一过程的管理效果和效率,忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。
3.整体优化原则
成功的企业战略管理要求高层管理者将企业视为一个不可分割的整体进行管理,其目的是提高企业的整体优化程度,达成总体目标。
4.全员参与原则
企业战略管理离不开中下层管理者和全体员工的参与和支持。
5.反馈控制原则
(三)战略管理在现代管理中的价值
1.战略管理式现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。
2.战略管理式保证现代企业目标管理获得成功的重要措施。
3.战略管理式现代企业在社会信息化、经济全球化背景下保持长期、稳定和高速发展的必然选择。
4.战略管理式现代企业高层管理领导者引领企业走向成功的重要管理方略。
(一)组织的概念
其一,佑为一个实体,组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。
对于正式组织这种关系是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。
第一,组织必须具目标,组织都是为了达到自身的目标而产生和存在的。
第二,在组织中一同工作的人们,必须程度某种职务:
第三,应对要求人们承担的职务进行刻意的设计,要规定所需各项活动有人去完成,并且确保各项活动协调一致,使人们在集体中工作得顺利,有效率,而且效率很高。
其二,组织是一个过程,主要指人们为了达到目标而创造组织结构,为适应环境的变化而维持和变革组织结构,并使组织结构发挥作用的过程。
(二)组织工作的步骤
1.确定组织的目标;2.制定支柱性的目标、政策和计划;3.明确为完成上述目标、政策和计划所需的活动;4.根据现有的人力和物力,并根据环境采取使用人力和物力的最佳方法;5.给各个组织的领导人授予要完成活动必需的权利;6.通过职权关系和信息流程,横向地、纵向地把各个组织联系在一起。
(三)组织结构设计的原则
1.任务目标原则2.分工与协作原则3.命令统一原则4.管理幅度原则5.责权利对等原则
6.集权与分权相结合的原则7.稳定性与适应性相结合的原则8.效益原则9.正确对待非正式组织的原则
(四)组织变革阻力的化解
1.选择好时机2.明确从何处着手3.弄清变革的范围和深度4.始终把握组织变革的目标
(五)组织变革的主要技术方法
1.以组织的设计和战略为重点的变革方法2.以技术和任务为重点的变革方法
(一)人力资源管理的含义
1.对人力资源外在要素——量的管理
凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置,在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素——质的管理
质的管理是指人的心理和行为的管理。
就入的个体而言,主观能动性是积极性和创造性基础,而入的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。
就人的群体而言,每一个个体的主观能动性,并不一定都能形成群体功能的最佳效应。
因为这里有一个内耗问题。
只有群体在思想观念上一致,在感情上融洽,在行动上协作,才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能总和。
对人力资源质的管理,就是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
(二)人员招聘的程序与方法
1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力的考核
4.征询意见5.选定录用人员6.评价和反馈招聘效果
(三)人员培训工作的基本原则
1.培训必须制度化2.培训必须全员化3.培训必须与实用有机结合4.培训方式要多样化
(四)人员培训的方法
1.案例教育法2.管理对策演戏法3.工作轮换法4.访问讨论法5.角色扮演法
6.设置助理职务培训法7.专业知识和技能培训法
(五)用人的基本原则
1.量才使用原则2.挑战性工作原则3.公平合理的报酬原则4.精神激励与物质激励相结合原则
(一)领导的定义
1.领导者
领导者是实施领导的人,即权力和责任的承担者。
领导者是指在社会共同活动中,在一定的职位体系中担任一定领导职务的个人或集体。
所以,人们往往把领导者视同领导。
2.被领导者
被领导者是指在领导者的领导下,按照领导的意图,为实现组织目标,从事具体实践活动的个人或集团
3.领导环境
领导环境是指推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合,是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。
(二)经理角色理论
1.人际关系方面的角色
人际关系方面的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
(1)挂名首脑。
由于其为正式的权威,管理者是组织的象征·有责任和义务从事各种活动,如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致辞等;
(2)领导者。
负责对下属激励和鼓励,负责用人、培训和交际。
管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。
(3)联络者。
负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系,建立和发展一种特别的联系网络,将组织与环境联结起来。
2.信息方面的角色
信息方面的角色是指所有的管理者在某种程度上,都要从外部组织接受和传递信息,而且还要从组织内部的某些方面接受和传递信息。
(1)监听者。
作为监听者,其角色是寻求信息,使其能够了解组织内外环境的变化,找出问题和机会。
(2)传播者。
将收集到的信息传播给组织的成员;有些信息是关于事实的信息;有些信息是关于价值的信息,即某人有关“应该”是什么的主观信息,目的是指导下属正确决策。
(3)发言人。
作为正式的权威,代表组织对外发布信息,以期争取公众、利害关系人的理解与支持,维护组织形象。
3.决策方面的角色
亨利·明茨伯格将决策制定分解为4个方面的工作,形成了决策方面的4种角色。
(1)企业家。
作为企业家,管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者,即按其意志进行变革的全部活动,包括发现利用各种机会,促进组织的变革。
(2)故障排除者。
企业家角色把注意力集中于可控的变革,而故障排除者角色则处理非自愿的情况及部分的非管理者所能控制的变革,如对一件未能预料的事件,一次危机或组织冲突的处理和解决。
(3)资源分配者。
资源分配是组织战略制定的核心,战略是由重要的组织资源的选择决定的。
作为正式权威,管理者必须进行资源分配,这里所说的资源包括时间、金钱、物质材料、人力及信誉。
所谓资源分配主要是安排时间、安排工作、批准行动等。
(4)谈判者。
代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判,进行资源的交易。
(三)领导者影响力的构成
1.权力影响力2.非权力性影响力3.权力影响力与非权力影响力的关系
(四)领导权变理论
1.领导行为连续带模式2.费德勒的权变模式3.通路——目标模式
4.领导——参与模型5.不成熟——成熟理论6.领导生命周期理论
(一)激励的概念
激励是指激发人的行动动机的心理过程,是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。
简言之,就是在工作中调动人的积极性的过程。
1.激励是一个过程2.激励过程受内外因素的制约3.激励具有实效性
(二)激励的本质
激励的本质是双赢,就是让激励的主体和激励对象能实现双赢,这种激励才是比较有效的。
1.激励是组织的需要2.激励是管理者的需要3.激励是个人的需要
(三)激励的过程
1.需要2.动机3.行为
(四)动机
1.动机的概念
动机是为实现一定目的而行动的原因。
动机是个体的内在过程,行为时这种内在过程的表现。
人从事任何活动都有一定的原因,这个原因就是人的行为动机,动机可以是有意识的,也可能是无意识的。
2.动机产生的条件
(1)内在条件
(2)外在条件
(五)动机的功能
1.引发和始动性功能2.方向和目标性功能3.强化和激励性功能
(六)内容型激励理论
1.马斯洛需要层次理论2.赫茨伯格双因素理论3.奥德弗ERG理论
(一)沟通过程
沟通的过程就是发送者通过一定的渠道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。
1.形成思想2.编码3.媒体4.接收5.反馈
(二)沟通的类型
1.口头沟通2.书面沟通3.非语言沟通4.电子媒介
(三)信息沟通的障碍
1.由信息发送者造成的障碍2.信息传递中造成的障碍3.由信息接收者造成的障碍
4.人际关系对信息沟通的障碍5.过量的信息造成的障碍
(四)克服信息沟通中的障碍
1.信息发送者必须对想要传递的信息由清晰的想法,要有认真的准备和明确的目的性,并制定实现预期目的的计划。
2.在信息沟通过程中,要尽量减少重复,缩短信息传递链,以减少信息传递中的失真。
3.有效的信息沟通,不仅是发送者的职责,也是接收者的职责。
4.通过建立特别委员会、召开定期会议等方式,形成常规沟通渠道,加强上下级之间、同级之间的信息沟通。
5.利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍。
(一)群体的定义
群体是指为了实现某个特定的目标,由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。
组织、群体和个体是不可分割的整体。
人们在群体中可以获得以下需要的满足。
1.安全需要2.情感需要3.尊重和认同的需要4.完成任务的需要
(二)群体的作用
1.群体对组织的作用
群体是保证组织目标得以实现的中坚力量;是推动组织发展的原动力;是组织职能部门相互联系的纽带;是解决组织问题的一种有效办法;能够推动复杂决策的完成;是促使成员社会化或对其进行培训的媒介;是组织社会形象的传播工具。
2.群体对个体的作用
群体是满足成员个体需要的基本手段;是人们产生、加强和巩固认同感以维护自尊的基本手段;是确立和检验社会现实的基本手段;是减弱人们不安、焦虑和软弱感的基本手段;是其成员用来解决问题、完成任务的一种途径。
(三)群体发展阶段
1.形成2.震荡3.规范化4.执行任务5.终止阶段
(四)群体中的角色
1.自我中心角色2.任务角色3.维护角色
(五)群体规范
1.群体规范的作用2.群体规范的类型3.群体规范的形成4.影响群体规范形成的主要心理因素5.群体规范分析法
(六)团队精神功能
1.目标导向功能2.凝聚功能3.激励功能4.控制功能
(一)控制的特点
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”,意思是指领航者通过发指令将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来。
由此说明,维持朝向目的地的航向,或者说维持达到目标的正确行动路线,是控制概念的最核心含义。
所谓控制,从其最传统的意义方面来说,就是“纠偏”,也即按照计划标准衡量所取得的成果,并纠正所发生的偏差,以确保计划目标的实现。
但从广义的角度来理解,控制作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。
引致控制标准和目标发生调整的行动,简称之为“调适”,应该是现代意义上企业控制工作的有机组成部分。
基于这种认识,管理中的控制职能可宽泛地定义为:
由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定,并采取措施确保组织目标实现的过程。
控制在管理中的作用主要表现在两个方面:
一方面起检验作用,它检验各项工作是否按预定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理性;另一方面起调整作用,它调整行动或计划,使二者相吻合。
控制的特点如下。
1.管理控制具有整体性
整体性包含两层含义:
①管理控制是组织全体成员的职责,完成计划是组织全体成员的共同职责,参与管理控制是全体成员的共同任务;②控制对象是组织的各个方面。
组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效的控制。
2.管理控制具有动态性
管理控制是在有机的组织中进行的,其内外环境不断地发生变化,决定了控制标准和方法不可能固定不变。
3.管理控制是对人的控制和由人执行的控制
管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动,在这个过程,人一直都是是活动的主体,因此,管理控制首先是对人的控制,自然也是由人来执行的控制。
4.管理控制是提高员工能力的重要手段
控制不仅仅是监督,更重要的是指导和帮助。
管理者可以制定纠正偏差的计划,但是这个计划要靠员工去实施,只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时,偏差才会被纠正,控制的目的才会真正得以实现。
所以,通过控制工作,管理者可以帮助员工分析产生偏差的原因,端正员工的工作态度,指导他们纠正偏差,由此提高员工的自我控制能力。
(二)控制的基本过程
1.确定标准2.衡量绩效3.纠正偏差
(一)组织文化的特征
1.实践性2.独特性3.可塑性4.综合性
(二)组织文化的功能
1.组织文化的导向功能2.组织文化的约束功能3.组织文化的凝聚功能
4.组织文化的激励功能5.组织文化的辐射功能
(三)组织文化的结构
1.精神层2.制度层3.物质层
(四)制约组织文化建设的因素
1.经济体制2.政治体制3.社会文化4.科学技术与生产力发展水平5.行业技术经济特点
6.组织所在的地理位置7.组织基本员工的特点8.组织的历史传统
(五)组织文化建设的步骤
1.研究树立阶段2.培育与强化阶段3.分析评价阶段4.确定与巩固阶段5.跟踪反馈阶段
(六)建设组织文化的方法
1.示范法2.激励法3.感染法4.自我教育法5.灌输法6.引导法
(一)管理创新的内容
1.目标创新2.技术创新
(1)要素创新
(2)要素组合方法的创新(3)产品创新
3.制度创新4.组织结构的创新5.环境创新
(二)管理创新的过程
1.寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。
因为原有秩序内部存在了某种不协调的现象,这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁,创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的,不协调为创新提供了契机。
旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部,也可产生于对系统有影响的外部。
可能成为系统外部创新契机变化的因素主要有技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变等。
就系统内部来说,引发创新的不协调现象主要有:
生产经营中的瓶颈影响了劳动生产率的提高;企业意外的成功和失败等。
企业的创新,往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中的出现的不协调现象开始的。
2.提出构想
在观察到不协调现象产生以后,还要透过现象究其原因,并根据上述分析来预测不协调的未来变化趋势,估计它们可能给组织带来的积极或消极后果,并在此基础上,努力利用机会或将威胁转变为机会,提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3.迅速行动
创新成功的秘密主要在于迅速行动。
提出的构想可能还不完善,但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。
一味追求完美,可能坐失良机,把创新的机会白白地送给竞争对手。
创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善,企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
4.坚持不懈
构想经过尝试才能成熟,而尝试是有风险的。
创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。
因此,创新者在开始行动以后,为取得最终的成功,必须坚定不移地继续下去,绝不能半途而废,否则便会前功尽弃,要在创新中坚持下去,创新者必须有足够的自信心,较强的忍耐力,能正确对待尝试过程中出现的失败。
1、中日合资洁丽日用化工公司
分析:
(1)有三种可能方案:
方案1:
品牌重新定位。
方法2:
收购散户小股东的股份,使洁丽公司控超过50%,然后找一流的厂商技术合作,或代理一流产品。
方法3:
寻找机会脱售持股。
(2)方案的分析:
方案一:
利:
可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值,重新定位锁住目标市场。
弊:
因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。
方案二:
利:
Ⅰ.可利用原有的销售渠道与服务人员。
Ⅱ.除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场。
Ⅲ.控股权扩大,经营方式较有弹性。
弊:
Ⅰ.投资金额较大。
Ⅱ.日方态度不易掌握。
方案三:
利:
避免激烈竞争,可将资金转作他用。
弊:
原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。
(3)建议:
采用方案二,接受小股东的退股请求。
案例:
大明服装厂厂长的领导行为
大明服装厂因市场疲软,经济效益有所下降,厂长赵茹面对这一困境,认真分析各种原因,积极寻找出路。
在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖,并没有提高职工的劳动生产效率。
她便决定取消这笔奖金,以减少生产成本。
可是消息刚一传出,广大职工便怨声载道,生产效率也明显下降。
赵厂长得知这一情况后,一边撤消了这一决定,一边派人贴出招贤榜,分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。
这一下使全厂职工活跃起来,生产效率大增,销售量也大增,从而使全厂经济效益全面回升,使企业走出了困境。
问题:
1.平均奖与献计奖有什么不同?
2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。
1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素,后者是激励因素。
根据赫茨伯格的“双因素论”来分析,该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素,尽管职工的劳动生产率并未因之而提高,但一旦被取消就会导致职工的不满意,严重影响广大职工的积极性。
而献计奖是在职工没有不满意的基础上,按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励,就会使他们感到满意,从而产生出更大的积极性。
2.服装厂厂长赵茹的故事,说明她是依据组织内外环境的变化,来寻找解决问题的有效途径。
这样一位成功领导人,首先根据市场变化来寻找问题的根源,这是从企业外部环境特征着手。
然后根据职工的情绪状态,便决定撤销原决定,增设献计奖,这是考虑了企业内部环境的特点,按照豪斯的途径—目标理论,她的领导方式是一种职工参与性方式。
碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下,常常发动职工群众献计献策,团结奋斗,共渡难关,夺取胜利。
6、贾厂长的领导行为
请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择:
1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?
(
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