全过程成本控制与精细化管理Word文件下载.docx
- 文档编号:732886
- 上传时间:2023-04-29
- 格式:DOCX
- 页数:240
- 大小:2.55MB
全过程成本控制与精细化管理Word文件下载.docx
《全过程成本控制与精细化管理Word文件下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《全过程成本控制与精细化管理Word文件下载.docx(240页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
•C小幅上升,F大幅上升
•C大幅下降,F小幅下降
--具体选择哪种途径,与市场环境、公司经营理念、产品方针有关
--价值的评估:
有显性的,有隐性的,有眼前的有长远的,需要综合平衡与决策
房地产项目成本的构成(WHAT)—全成本的概念
1,成本的概念:
一些基本概念的区别与联系:
成本、造价、投资、费用
2,成本构成
•建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费
•开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费
•全成本(即项目发展成本)=开发成本+期间费
(营销和管理)
--注意区分全成本与全寿命期成本2,时间与空间上的分布
时间:
建设全过程都在发生空间:
公司+现场;
实体+费用
工程成本与完全成本
工程成本
项目开发建设投资
序号
项目
1
土地费用
2
前期工程费
3
基础设施建设费
4
建筑安装工程费
5
公共配套设施建设费
6
开发间接费
7
管理费用
8
财务费用
9
销售费用
10
开发期税费
11
其他费用
12
不可预见费
合计
《经济评价》
三全的概念
土地获得价款
例1
开发成本
开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费
三通一平费
临时设施费
营销设施建造费
土地成本
临时工程费
例2
项目发展成本
前期费用
建安工程成本开发间接费营业费
公司管理费财务费
基础设施费
环境工程费公建配套费建筑单体费
销售需要的建安费
全成本=开发成本+期间费
成本管理的立足点(WHERE)
两大基本内容---确定与控制
1,合理确定—确定是控制的前提和基础,根据市场定价原则,没有准确只有合理;
▪成本的决定因素:
外部--市场;
内部--产品定位;
(理论上:
供求关系,价值与价格)
▪成本的影响因素:
诸多经营、技术、管理方面;
(如,资金、进度、协调与沟通)(总之:
所有造成无效成本的愿心,如学校工期)
▪成本确定的方法:
决不是靠定额算出来的
,而是取决于对市场和产品的把握,市场包括销售市场和原材料市场;
▪成本与产品的结合:
菜单式
▪成本实现关键环节:
招标(发包),使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验(体现资源整合的根本内容)
▪成本确定的过程:
行业特点决定成本的特点
:
单件性、复杂性、多次性;
从虚到实;
两大基本内容----确定与控制
2,有效控制—动态监控,做到随时心中有数
➢控制的概念:
控制是解决问题的手段之一,目的为达到某些既定目标;
控制可理解为一系统对外界影响的调节功能;
此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。
➢控制的要素:
目标、偏差测定、修正
➢有效控制的前提:
目标要合理实在;
实际结果要及时反馈
➢能动的控制:
不等同于限制,时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果,进而做出相应的调整方案;
保持心中有数就可以说在控制之中
理想值测定结果调整措施
体重控制(速度控制、成本控制、产品控制)
成本管理的出发点(WHERE)
•所有成本管理工作都围绕确定与控制进行
•算来算去,其数据不是用于控制目标就会是控制结果
•确定与控制始终遵循技术与经济
、产品与市场相结合的原则。
成本管理的阶段(WHEN)—全过程
1,阶段
•立项\策划\设计
•发包\施工\竣工\维护
2,对应成本实现过程---由虚到实
•虚拟:
估、概、预算
•现实:
合同价、付款、结算价
----从虚到实的转折点就是发包;
各阶段成本管理重点内容
➢立项阶段—成本测算,项目经济性评价
➢策划阶段—选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划
➢设计阶段(卖什么、设计什么、施工什么)
—方案:
最经济合理方案,符合项目定位
---初步:
材料设备的合理选型
---施工图:
限额设计,图纸的质量和时间保证
➢发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系)
➢施工阶段—变更和签证的管理,付款审核
➢竣工阶段—结算、索赔办理,项目后评估
成本管理的责任主体(WHO)—全员
要点:
所有与产品制造相关的部门,都有成本管理的责任,都要具有成本意识
•成本意识:
只要考虑了性价比问题,就是有成本意识
•控制主体:
从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”
房地产公司成本管理专业人员的
职责
•全面、全过程成本管理,而非单纯编制预结算工作
•算得准与画得好一样是基本功,图画的好并不等于设计得好;
算得准不等于成本控制得好
•作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位;
甲方的工作就是协调,不论是设计、工程还是成本人员;
专业人员是专家型
的管理者(不是大厨是美食家)
•了解产品、掌握市场,制定目标,全程监控;
成本管理的基本方法(HOW)—目标管理
1,目标管理的内容--目标的确定与控制两方面
2,目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握
3,实现目标动态监控的手段—信息化
4,目标管理的过程—PDCA循环
项目实施方案
建立目标PLAN
做出调整ADJUST
目标成本(总成本及分项成本)
实际成本
(总成本及分项成本)
项目实施DO
检查对比CHECK
成本管理的认识和发展过程
三个阶段
•造价计算(概、预、结)--定额模式下,强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟
、套价正确;
•成本控制—强调不能突破目标值
•提升价值—强调企业/团队的共同目标:
面向向公司利益,讲求性价比,提升产品和市场价值,创造效益
当前指导思想
结合产品和市场,以造价计算和成
本分析为基础,以目标管理为方法
,以技术管理为保障,以产品价值的实现为目标开展成本管理工作
成本管理发展方向
•技术层面:
从产品质量成本的角度出发
,实现价值管理
•管理层面:
通过提高整体专业水平和成本意识,提高组织运营效率;
•经营层面:
结合财务与金融,满足现金流、税务、财务指标的需要;
•战略层面:
以成本管理优势培育核心竞争力。
当前的指导思想及发展趋势
•可能的发展趋势—价值管理(ValueManagement)
•是具结构性及分析型的一组过程
•针对产品、服务、过程、系统等
•以最低的可能的花费
•提供所有需要的功能
•并达到所需要的质量和表现水平
•旨在建立和提高管理对象的价值
•--自1988年引入香港,95年成立学会,98年起公务署及私人项目多项应用,以提高合理性和竞争力;
目前大
学有专业课程,工作小组
二、成本目标管理详解
•目标管理原则
•目标制定的过程
•目标分解的方法
•目标实现的方式
成本目标管理原则
–1,目标的内涵:
–不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标
–2,目标的作用:
–目标不是上限而是基准,目标的作用在于心中有数;
“算了再做”而不是“做了再算”
–3,目标的范围:
–成本目标是整个项目团队的目标,靠团队实现;
目标范围覆盖全成本
成本目标的制定过程
•目标制定的时间:
几个阶段
•目标制定的方法:
正向与反向
•目标制定的要求:
成本+产品
•目标制定案例
制定的时间:
•目标的雏形从立项时开始形成,成本水平是考虑是否立项的要素之一;
区分控制目标与经济测算数据,要求不同,考虑风险因素;
•策划、设计阶段进行各阶段的成本测算,各期测算要有对应,比较变化原因,原则上前期目标控制后期目标;
(相互印证与关联)
•实施方案(二分法)确定后,形成正式项目发展成本目标
•施工图完成后,可根据预算对目标做调整(通常是在偏差较大的情况下),形成内控目标;
制定的方法:
•正向测算:
•测算依据--成本与首先是由产品的定位与档次决定的,因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定,在发包前的阶段经历由粗到细的过程。
一般的依据文件有:
项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准;
•测算方式--根据所掌握的经验数据和项目的特征,不一定是固定方式(如烂尾楼改造);
•团队工作--前期工作尽可能做细,促进策划、设计人员对产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作预先设定。
(工作重心前移)
•反向倒逼:
•确定销售价格水平;
•确定利润要求;
•反推计算成本水平
•--目标需经过各方的讨论和审批(可能集团审批),正式发布
制定的要求:
•水平恰当:
支持定位,提升价值;
既有可行性,又具挑战
性;
适当考虑风险;
•依据充分:
产品定位支撑目标数据;
合理确定的前提条件:
了解市场、结合产品,有充分的数据支持--通过市场调研和数据库;
•内容具体明确:
成本内容明确(比如同样是高档,各人
心目中可能不同);
考虑全面,不要漏项;
•量化计算:
尽可能有量化的计算,量价分离,而不是笼统
的总数,便于今后的对比分析;
•推行标准化:
最好能结合公司产品特点,制定公司通用的
标准和表格,各项目的不同点在局部作调整,可以节省时间,减少误解;
•强调考核作用:
尽可能作为绩效考核指标;
所有房地产
公司都会做测算,只是没有作为正式的目标去执行和监控,没有用目标对控制结果进行考核
目标制定的工作案例
•1,某中学成本控制纲要:
注意前期制定的过
程、计划和人员,如何调整
•2,某中学成本测算:
注意全成本的范围,对产
品的明确
•3,成本调研报告格式:
•4,成本目标评审要点
成本目标的分解
方式之一,按合同计划分解
方式之二,按项目实体分解
方式之三,按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联
方式之一:
按合同计划分解:
目的:
及时掌握实发生成本,动态监控
•分解依据:
甲方的分判与采购计划
•分解内容:
总目标分解为每个合同项的目标
•分解时间:
发展计划完成后确定分解项及初步总目标,设计阶段完成各目标值的确定,招标签约过程中调整(范围调整)
各合同分解目标也是招标的评判依据之一
方式之二:
按工程实体分解-目的:
成本数据合理性判定
项目建设内容(设计图纸及说明)
总目标分解为分部分项工程目标;
包括功能组件的划分(专业与分项工程的划分),可细到分栋分层分构件;
概算或预算完成后分解,招标签约后及结算后对比分析
方式之三:
按考核责任分解-目的:
落实成本责任考核
部门或岗位成本管理职责及考核办法
总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求
发展计划完成后即可确定责任,具体数据在预算调整后固定
容易产生的问题
•混淆几种分解目的,导致几种分解方式的混淆
•混淆合同分类与成本分解
•分解深度不统一
•实际比计划多出很多分判内容
(经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面问题)
成本目标的分解--注意问题
–体现设计限额标准:
–也可以认为是目标的落实,实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额
–分摊问题:
–作为成本控制目标以已发生为准,但在经济测算时要分摊,建安费之外的费用分配到单体上;
公建配套根据服务范围在各期之间分摊;
–分解深度问题
–明确分解目的,依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式,并非越细越好
成本目标的分解—工作案例
•1,按招标和合同项分解:
•2,责任划分:
•3,按科目细分:
•4,设计限额
成本目标的实现
•控制产品标准,落实到设计、选型与合约中:
在设
计和合约中体现甲方的意图,保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差;
产品的实现导致目标的落实,使预测成本分块、分步变为实际成本;
–技术经济相结合的手段保证目标实现:
充分掌握技术与市场,保证经济适用性;
–加强过程控制:
既要有完整的流程,更要强调项目操作团队的成本意识与沟通,对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现;
这里所谓成本意识就是要考虑性价比;
–实行动态监控,预测可能变化:
动态监控的环节(招标、变更、结算)与手段(软件与报表);
–偏差调整与内部平衡:
调整也是一种落实,关键是要心中有数,调整的原因、内容、幅度、产生的影响等;
调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期;
调整提出原则:
谁主张,谁举证;
–过程与结果的全面考核:
考核的对象、要求、指标;
成本目标的落实--工作案例
•1,月报表:
•2,每月变更汇总:
•3,调整所需文件:
•4,价值分析报告:
•5,后评估报告
小结:
–1,成本目标管理的关键环节
–事前有目标:
项目总成本目标及分解
–事中有监控:
月报表
–事后有分析:
后评估报告
–目标管理两阶段:
招标前产品控制为主,招标后以动态监控为主;
–2,如何着手开展目标管理
–建立科目,结合合同策划;
–制定目标:
方案、扩初、施工图阶段
–每月专人负责统计成本变更(针对每个合同)
–出成本月报,数据及分析、建议
–对数据的及时性进行考核要求
三、成本管理体系的建立
•参考案例
•房地产公司成本管理体系的构成—三个子系统
•体系的建立和完善过程—三个过程
•组织管理体系
•业务平台建设
成本管理体系的建立
体系建立的宗旨
形成以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。
房地产成本管理体系的构成
--三个子系统
•项目成本管理系统—针对开发项目的全过程成本控制,核心是目标成本管理
•成本业务管理系统—成本管理具体业务工作开展的方法与标准,核心是业务规范管理
•成本管理组织系统—指成本管理有关架构、职责与基本制度,核心是责任成本管理
房地产公司成本管理工作内容---点、线、面
四项重点
目标制定、招标及合约、变更及签证,结算
一条主线
项目成本全过程动态控制
两个基本面
信息平台(数据、工具与标准)、机构组织(架构、职责与制度)
房地产公司成本管理体系的建立
结合公司特征与发展阶段建立
•公司性质
➢项目—公司—区域—集团
•管理定位
➢业务管理、综合管理、投资管理
•公司规模
➢从小到大,机构从简单到复杂
•发展阶段
➢初始—扩张—稳定—提升
房地产公司成本管理体系的建立过程
•逐步建立的过程
•第一阶段,业务关系的清晰化;
•第二阶段,实现操作流程的规范化;
•第三阶段,过程及结果的标准化,量化衡量指标;
逐步实现的目标
•第一阶段,以及时反馈为目标;
➢作业:
各阶段成果及时提交
➢目标:
测算结果及时反馈
➢责任:
考核沟通及时性
•第二阶段,以事前控制、过程控制为目标;
各阶段部门间充分协作,产品与成本同步控制
有效的成本预测、预警
考核费用发生的合理性(合理确定)
•第三阶段,达到责任成本目标;
各作业指引融入成本控制要求
成本目标责任落实到相关部门
全面系统的考核体系(有效控制)
成本管理组织体系建设
•管控模式
•组织架构
•制度建设
非集团公司的成本管理组织结构
•架购与职责
分管副总
招标领导小组
成本管理中心(总监)
成本部
合约部
•
合约管理
采购及招标管理
供方管理
现场成本控制
工程预结算
成本目标管理
人员:
分专业,项目负责人制
成本管理职责
合约管理职责
1.成本目标管理:
成本的前期
1.供方管理:
考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备;
2.采购及招标管理:
工程、材料设备、设计、营销方面的招标,定标的、定单位、定价格;
3.合同管理:
合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理;
测算、目标制定、成本动
态监控、成本分析与后评
估;
2.工程预结算管理:
自行编
制、审核工程量积造价文
件,对咨询公司服务进行
跟踪管理;
3.现场成本控制:
变更的造
价计算、现场工程量测定
、零星工程或材料采购的
委托和签证;
成本管理部门职责
•各企业部门的名称和职责划分往往不同(预算部,成本部,材料部,采购部,合约部,工程部,商务部),但基本管理与业务工作内容必须齐全,才能达到精细化管理要求
集团公司的成本管理模式
(案例1—业务管理定位)
管理职能:
立项与资金审批,经营目标确定
(集团确定收益要求及时间)
人力资源与考核(针对下派人员
,包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理;
学生招聘与培养);
统一架构、管理制度与流程、作业指导;
•业务层面:
管理、监控与服务
具体操作:
•目标评审(立项及方案阶段—审批)
•动态监控(集团成本月报)
•参与重大招标
•战略采购(与技术部协作)
•地区成本基准(考察分析,与地方一起)
•标准合同、招标文件
•成本控制研究(设计阶段、含钢两)
•信息化平台建设与推广
•分公司年度月度检查评分
(案例2—综合管理定位)
立项与资金审批
人力资源(强势管理)与考核(
一年一次全集团公开排名,具体分公司自己考核);
统一架构、管理制度与流程、作业指导
服务与指导
•综合成本管理(项目成本监控,16个公司*3-4项/公司
,按区域分工,月报表)
•战略采购(配合专业采购部门的评标分析)
•造价管理(清单招标,战略咨询公司,造价研究,案例分析)
•到分公司随机抽查
•目标不审批(集团只管何时定目标,修订是否按程序
),只审核(专业参谋保证利润)
总之,分公司做事,集团看方向;
业务对接,没有管理对接关系
如何确立
•形成过程:
项目—公司—区域—集团
•集团与分公司的管控模式
•授权程度:
先集权、后放权
成本管理组织制度建设
•成本目标管理办法
•供方管理制度
•招标管理办法
•合同管理办法
•成本信息化管理办法
•变更及签证管理办法
•付款及结算管理办法
•其他:
材料采购及认价管理;
资料管理;
预算编制深度要求
构筑完整全面的成本管理业务平台
•目的与作用
•内容与形式
•建立及维护
•注意的问题
【思考与研讨:
本公司房地产管理的基本标准是什么?
有何量化的衡量与评价指标?
】
成本管理业务平台
•目的
➢掌握市场信息
➢积累经验数据
➢汇总公司资源
➢沉淀业务知识
➢衡量工作成效
•作用
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 全过程 成本 控制 精细 管理