江苏远东集团项目岗位评估PPT文档格式.ppt
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,通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配,体现风险共担、利益共享的作用。
岗位工资,绩效工资,奖金,全面薪酬概念,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴,各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假,工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围,友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围,常见的薪酬模式(付酬要素),基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式,Accountability(职责)依据职务对组织的价值与影响而付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market(市场)依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,CompetenciesandValues(能力)依据员工素质与价值付酬,Performance(业绩)依据员工的绩效高低付酬,中国企业的现实选择岗位绩效工资制,对大多数中国企业来说,以岗位为主,适当考虑工龄,并加大按绩效付酬的比例,是比较适当的薪酬模式。
如,一汽集团“岗位贡献工资制”,宝钢集团“岗效薪级工资制”,中原油田“岗绩工资制”,示例,薪酬统计口径,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况,赠予或者购买企业股票;
以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求,(3-5年);
期权企业许可在一定时间内行权(7-10年),长期激励,根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定,受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明,受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,补充福利,法定福利,总薪酬,福利,薪酬,人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策,医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险,薪酬构成,浮动薪酬,薪资总额,销售提成,年终奖,绩效工资/计件工资,固定薪酬,年功工资,岗位工资,津贴,中长期激励(年薪、股权、期权),物补,书报费,学历,职称,独保费,无差异项并入岗位工资,差异项保留,绩效工资/计件工资:
以业绩考核结果发放年终奖:
销售提成:
中长期激励:
总经理特别奖:
总经理特别奖,年限因素是否需单独保留,固定薪酬属于保障性收入,能够全部获得浮动薪酬属于激励性收入,能否全部获得取决于:
个人业绩、部门业绩、公司经营效益岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资,反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入,薪酬构成,示例,管理岗位,副部长、副总监、副总师:
2150元;
部长助理、总监助理:
1720元;
处长、行业和区域总监、厂长:
1505元;
副处长、副厂长:
1075元;
处长助理、厂长助理:
752.5元;
一线班长、车队队长:
430元;
机电维修班长、,高级职称:
中级职称、技师、:
助级职称、高级技工、汽车驾驶员:
322.5元;
中级技工:
215元;
员级职称:
129元;
初级技工:
86元;
国产交联机主手537.5元,副手107.5;
博士:
6450元;
硕士:
1935元;
研究生:
1290元;
本科:
258元;
专科:
129元。
远东薪酬体系现状,岗位薪酬,专业技术岗位,学历补贴,岗位薪酬体现的是为岗位价值支付薪酬的导向,本来的管理意图和策略制定是正确的;
但远东的岗位薪酬包括三部分:
管理岗位、专业技术岗位、学历补贴,三部分的付酬要素是不同的,这在一定程度上造成远东付酬要素的混乱,导向性模糊;
管理岗位也是对员工的行政等级给付薪酬,并非是真正意义上的岗位价值;
访谈中也了解到员工对于同样行政等级、但工作难度、强度、对企业价值贡献不一样,但薪酬一样多的困惑和抱怨;
专业技术和学历间接体现了一个人的能力,如果为此支付高额薪酬,就是强调了能力这样一个付酬要素;
但是在传统制造业是不需过分强调能力薪酬的,可以在薪酬带宽设计上体现即可。
以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金,不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法(年薪制、月度考核奖金等)以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式,对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式,远东未来薪酬体系设计思路,“同级同酬”,无法区分岗位价值,基于行政等级的职级结构,基于岗位价值的职级结构,职位评估,建立公司内部等级架构,为设计薪资架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位对组织的贡献程度,反映各个职位的复杂程度及难度,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,职位分析,在对公司进行薪酬设计时,首先要进行的就是职位评估工作,职位评估是薪酬设计的基础,通过职位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性,帮助公司建立起科学合理的职位内部价值体系,什么是职位评估,根据职位描述书对职位进行系统地、客观地等级评估,从而确定职位的相对价值评估的是职位之间的相对价值,而不是绝对价值评估的是职位之间的相对价值,而非任职者之间的相对价值评估的是职位相对价值,而非任职者的实际贡献,1、进行职位评估,11影响范围12决策程度,岗位评估工具,核心要素,投入,参量,产出,核心要素定义,职位评估要素,岗位评估工具,1、建立职位等级体系,建立职位等级体系,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,¥,公平性/竞争性分析,参考市场、企业支付能力确定薪酬水平,程序:
职位评估委员会/项目组成员,人力资源部/项目组成员,现行薪酬结构¥,¥基准职位,职位评估为设计远东集团具备内部公平性的薪酬结构提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员;
2.审定职位说明书;
3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重2.形成量表;
3.提交确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导;
2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。
阶段6评估结果调整与审批,阶段5实施评估,阶段4评估指导,阶段3熟悉要素及方法,阶段2成立评估委员会,阶段1评估工具确认,1.职位与评估要素配比;
2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果。
1.对评估结果进行数据转换2.形成职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交商行审批,级别25,应用于薪酬体系设计,
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