战略部工作流程Word格式文档下载.docx

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2

企管部

分析集团公司运营监控情况

3

分析企业自身条件，综合三年滚动计划形成集团发展战略建议，报分管副总经理初审

4

分管领导

初审集团发展战略建议

总经理

审批集团发展战略建议

5

董事会

开会讨论通过，形成集团战略发展报告，进入战略实施阶段

6

各部门/子公司/所属单位

根据集团战略发展报告制定本部门、本单位战略规划

五、相关表单

《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门各单位战略规划》，

1．2战略制定流程图

各部门、子公司、所属单位企管部战略发展部分管领导总经理董事会/战略委员会

国家宏观政治

经济形势分析

政治经济形势分析报告

运营监控流程

运营监控分析报告

主要竞争对手分析

竞争对手分析报告

行业形势分析

行业分析报告

集团主要业务

发展分析

业务分析报告

如需要可聘请外部专家进行论证

企业自身

条件分析

企业分析报告

五年计划、三年

滚动计划

初审集团战略发展建议

审核集团战略发展建议

形成集团战略发展建议

集团战略发展建议

审核形成集团战略发展报告

集团战略发展报告

根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划

各部门战略规划

2、战略监控/调整流程

2．1战略监控/调整流程说明

战略监控/调整流程说明

战略监控/调整流程流程编号：

002

明确战略监控/调整的基本程序

战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、总经理、战略委员会、董事会

根据战略发展报告提出五年计划草案，报总经理审核

总经理、集团战略委员会、董事会

审核，董事会开会讨论审批通过，形成五年计划

总经理/战略发展部

下发执行五年计划批示进入集团年度计划制定流程，董事会审批当年实施计划

各部门、子公司、所属单位

执行当年实施计划，形成实施情况报告

跟踪当年实施计划，开成计划执行情况报告

初审当年计划执行情况报告

7

审批当年计划执行情况报告

8

提出三年滚动计划

9

审核审批

10

组织进入集团年度计划制定流程

《当年实施计划》，《计划执行情况报告》

2．2战略监控/调整流程图

各部门、子公司、所属单位战略发展部分管领导总经理战略委员会董事会

提出五年计划草案

五年计划草案

初步审核

审核

审核五年计划

五年计划

审核当年实施

计划

执行当年实施计划

当年实施

形成实施情况报告

跟踪当年实施计划

计划执行情况报告

审批当年计划情况报告

初审当年计划情况报告

下发执行五年计划指示

三年滚动计划

3、集团年度计划制定流程

3．1集团年度计划制定流程说明

集团年度计划制定流程说明

集团年度计划制定流程流程编号：

003

明确年度计划制定的基本程序

战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管领导、总经理、董事会

根据集团五年计划提出战略和和预算提示性意见

传达董事会提示性意见并给出指导性意见

分管领导、战略发展部和财务部

与各部门、各单位进行讨论

制定年度计划和预算草案，上交战略部，同时将计划细化上交总经理审批

形成集团年度计划和预算草案

审核集团的年度计划和预算草案

审批，提出意见

根据集团年度计划和各部门各单位的计划调整、审批各部门各单位的计划及预算

《集团年度工作计划》，《预算草案和正本》，《各部门、各单位的计划》，《预算草案和正本》

3．2集团年度计划制定流程图

各部门、子公司、所属单位战略发展部、财务部、分管领导总经理董事会

战略监控调整流程

集团五年计划

分管领导牵头，战略部与各部门、各单位进行讨论

给出指导性意见

提出提示性意见

战略提示性意见

预算提示性意见

各部门年度工作计划

各部门年度预算草案

各部门制定年度工作和预算草案

形成集团年度计划草案

审核、给出意见

集团年度工作计划

集团年度预算草案

审批给出意见

集团预算正本

调整审批部门计划及预算

各部门预算正本

4、任务分解流程

4．1任务分解流程说明

任务分解流程说明

任务分解流程流程编号：

004

明确任务分解的基本程序

战略发展部、总经理、人力资源部、企管部、、子公司、所属单位、职能部门

根据集团年度工作计划和各部门年度工作计划，将计划量化成重点任务初步建议书

人力资源部

初步制定考核方案

职能部门、子公司、所属单位

讨论初步建议书，提出重点任务书预案

战略发展部/人力资源部

综合重点任务书预案和考核方案

审批重点任务书预案和绩效考核方案，与相关人员签订重点任务书，下发重点任务书

战略发展部、职能部门、子公司、所属单位

签订重点任务书，运营

《各部门重点任务初步建议书》，《重点任务书》，《绩效考核方案》

4．2任务分解流程图

总经理战略发展部人力资源部企管部各部门、子公司、所属单位

讨论初步建议书

各单位重点任务初步建议书，各单位绩效考核方案初步建议书

将计划分解和量化成各单位重点任务初步建议书

各单位重点任务初步建议书

审核重点任务书预案、绩效考核预案

综合综合平衡重点任务书预案

提出重点任务预案

各单位重点任务书，各单位绩效考核方案预案

综合平衡调整考核方案

与相关人员签订重点任务书

重点任务书

签订重点任务书

运营

绩效考核流程

5、项目投资流程

5．1项目投资流程说明

项目投资流程说明　　　　　　　　　　　　　　

项目投资流程　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

005

一、目的：

结合公司发展，寻找机会进行新项目投资

二、原则：

经济效益、社会效益

三、适用范围：

总经理、分管副总经理、战略发展部

四、流程说明：

利用各种渠道发现投资机会，包括各种媒体及协作单位

初步可行性分析，申请项目立项

分管副总经理

审查项目立项

批准投资立项

进入可行性研究流程，如属重大决策进入重大决策流程

非重大决策开会讨论，若通过，安排项目启动

五、相关表单

《可行性分析》

5．2项目投资流程图

总经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　战略发展部

在工作中发现新的投资机会　　　　　　　　　　　　　　　　在工作中发现新的投资机会　　　　　　　　　　利用各种渠道发现投资机会，包括各种媒体及协作单位

可行性分析

批准投资立项　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　审查项目立项　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　初步申请项目立项

可行性研究报告

否

召开会议讨论　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　是否重大决策

否　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　是

终止　　　　　　　　　是否通过　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　重大决策流程

　　　　　　　　　　　　　　　　是　

安排项目启动

6、可行性研究流程

6．1可行性研究流程说明

可行性研究流程说明

《投资必要性分析》《技术可行性分析》《经济可行性分析》］《社会可行性分》《风险及对策分析》

《组织可行性分析》《财务可行性分析》《可行性研究报告》

号

序

企业管理部

对项目组织与实施论证，形成可行性报告组织可行性部分

财务部

对现金流预测、投资及融资方案评估，形成可行性研究报告财务可行性部分

总经理批准立项，组织可行行性研究，若有必要可成立可行性研究小组

经

分析等

资源配置规划及宏观经济评价，环境影响及社会影响分析，风险预测及规避

组织可行性研究。

主要是进行市场预测及营销战略分析，技术可行性分析，

综合分析，形成可行性研究报告

战略部、企管部、财务部

明确可行性研究的基本程序

006

流程编号：

6．2可行性研究流程图

7、重大决策论证流程

7．1重大决策论证流程说明

重大决策论证流程说明

重大决策论证流程　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

007

明确重大决策论证流程的基本程序

战略发展部、总经理、分管副总经理、董事会

提出论证事项并收集相关资料，并确定专家组成员

初步审查

总经理、董事会

进行审核，审批通过

组织专家组成立，向专家组提供相关资料

咨询专家组

专家组成立，进行论证，提出意见

根据专家组意见形成重大决策建议

审查重大决策建议

总经理审核，董事会审批重大决策建议

《重大决策建议》

7．2重大决策论证流程图

重大决策论证流程图

咨询专家组　　　　　　　　　　　　战略发展部　　　　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　　　总经理　　　　　　　　　　董事会

提出论证事项并收集相关资料

确定专家组成员

专家组人员名单　　　　　　　　　　初步审查　　　　　　　　　　　　进行审核　　　　　　　　　　　审批通过

　　　　专家组成立　　　　　　　　　　　组织成立专家组

向专家组提供相关资料

进行论证，提出意见　　　　　　　　　　　相关资料

　　　　　意见

　　　　　　　　　　　　　　　　形成重大决策建议

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　重大决策建议　　　　　　　　　　　审查重大决策建议　　　　　　　　审核重大决策建议　　　　　　审批重大决策建议

8、资本运营管理流程－兼并

8．1资本运营管理流程说明－兼并

资本运营管理流程说明－兼并

资本运营管理流程－兼并　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

008

明确兼并工作流程的基本程序

战略发展部、分管副总经理、总经理、兼并小组、企管部、财务部

根据重点任务书和重大决策，提出兼并计划，包括兼并计划和兼并小组名单

初步审查兼并计划

审批通过兼并计划，并下发（如需要报董事会及相关主管部门审批）

备案组织实施

兼并小组

实施兼并计划

进行兼并化一体化建设

对兼并后资产评估，形成资产评估报告

进行兼并评价，形成兼并项目总结报告书存档进入MIS，上报总经理审阅

《兼并计划和名单》，《资产评估报告》，《兼并项目总结报告书》

8．2资本运营管理流程图－兼并

资本运营管理流程图

总经理　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　战略发展部　　　　　　　　　　　兼并小组　　　　　　　　企管部　　　　　　　　　　财务部

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　重大决策论证流程　　部门计划制定流程

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　重大决策　　　　　重点任务书

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提出兼并计划和兼并小组名单

审批通过兼并计划　　　　　　初步审查兼并计划　　　　　　兼并计划和兼并小组名单

（如需要报董事会及

相关主管部门审批）

下发兼并计划

兼并计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备案组织实施　　　　　　　实施兼并计划　　　　　兼并化一体化建设　　　　　　兼并后资产评估

资产评估报告

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　兼并评价

审阅兼并项目总结

报告书

存档进入MIS

9、　资本运营管理流程－重组

9．1资本运营管理流程说明－重组

资本运营管理流程说明－重组

资本运营管理流程－重组　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

009

明确重组工作流程的基本程序

战略发展部、分管副总经理、总经理、重组小组、企管部、财务部

根据重点任务书和重大决策，提出重组计划，包括重组计划和重组小组名单

初步审查重组计划

审批通过重组计划，并下发（如需要报董事会及相关主管部门审批）

重组小组

实施重组计划

进行重组化一体化建设

对重组后资产评估，形成资产评估报告

进行重组评价，形成重组项目总结报告书存档进入MIS，上报总经理审阅，资产重组终止

《重组计划和名单》，《资产评估报告》，《重组项目总结报告书》

9．2资本运营管理流程图－重组

资本运营管理流程图－重组

总经理　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　战略发展部　　　　　　　　　重组小组　　　　　　　　企管部　　　　　　　　　　财务部

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提出重组计划和重组小组名单

审批通过重组计划　　　　　　初步审查重组计划　　　　　　重组计划和重组小组名单

下发重组计划

重组计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备案组织实施　　　　　　　实施重组计划　　　　　重组化一体化建设　　　　　　重组后资产评估

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　重组评价

审阅重组项目总结

10、资本运营管理流程－合资

10．1资本运营管理流程说明－合资

资本运营管理流程说明－合资

资本运营管理流程－合资　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

0010

明确合资工作流程的基本程序

战略发展部、分管副总经理、总经理、合资小组、企管部、人力资源部、财务部

根据重点任务书和重大决策，提出合资计划，包括合资计划和合资小组名单

初步审查合资计划

审批通过合资计划，并下发（如需要报董事会及相关主管部门审批）

合资小组

实施合资计划

进行合资后组织及制度建设

人员规划及安排

对合资后资产评估，形成资产评估报告

进行合资评价，形成合资项目总结报告书存档进入MIS，上报总经理审阅

《合资计划和名单》，《资产评估报告》，《合资项目总结报告书》

10．2资本运营管理流程图－合资

资本运营管理流程图－合资

总经理　　　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　战略发展部　　　　　　　　　　　合资小组　　　　　　企管部　　　　　　人力资源部　　　财务部

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提出合资计划和合资小组名单

审批通过合资计划　　　　　　初步审查合资计划　　　　　　合资计划和合资小组名单

下发合资计划

合资计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备案组织实施　　　　　　　实施合资　　　　组织制度建设　　　人员规划及安排　　合资后资产评估

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合资评价

审阅合资项目总结

11、　资本运营管理流程－清算

11．1资本运营管理流程说明－清算

资本运营管理流程说明－清算

资本运营管理流程－清算　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程编号：

0011

明确清算工作流程的基本程序

战略发展部、分管副总经理、总经理、清算小组、人力资源部、财务部

根据重点任务书和重大决策，提出清算计划，包括清算计划和清算小组名单

初步审查清算计划

审批通过清算计划，并下发（如需要报董事会及相关主管部门审批）

清算小组

实施清算计划

负责人员安排

相应帐务处理

进行清算评价，形成清算项目总结报告书存档进入MIS，上报总经理审阅，清算终止

11．2资本运营管理流程图－清算

总经理　　　　　　　　分管副总经理　　　　　　　　　战略发展部　　　　　　　　　重组小组　　　　　　　　人力资源部　　　　　　　　　　财务部

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提出清算计划和清算小组名单

审批通过清算计划　　　　　　初步审查清算计划　　　　　　清算计划和清算小组名单

下发清算计划

清算计划　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备案组织实施　　　　　　　实施清算计划　　　　　　　人员安排　　　　　　　　相应帐务处理

相应帐务凭证

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　清算评价

审阅清算项目总结