印度塔塔如何成功收购英国路虎Word文件下载.docx

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　　魔力

　　1991年,拉丹接手塔塔集团以来，做得最多的一件事情就是改造该集团缺乏远见、以建筑业为龙头的局促景象。

为此，制定了涵括整个集团的快速变革战略。

他确保集团所有的企业都有一个清晰的战略。

　　当时，塔塔集团旗下拥有300多家公司，他们就像诸侯一样各自独立运营。

塔塔家族只拥有许多公司不到5%的股份。

拉丹上任后则通过增持股份实现对这些公司的控制。

同时他砍掉市场竞争过于激烈的业务如纺织和水泥，将力量集中在几项核心业务之上。

　　在得以喘息之后，塔塔也开始了跨国收购。

其中最大的一项收购是，2007年4月，塔塔钢铁公司以120亿美元并购了英荷Corus钢铁公司时，由此一跃成为全球第5大钢铁企业。

　　“离开印度是必须的。

”拉丹坐在位于孟买绿树成荫的历史街区Colaba的塔塔集团总部如此说道，“我们过去太依赖于一种单一的经济体，所以我决定将自己的视野放得更宽一些。

”

　　2003年，拉丹号召塔塔集团各公司“大胆设想、勇敢行动”。

这一战略是基于这样的认识：

世界正在迅速融合，这种新的联系将对大部分行业和企业具有深远影响。

　　为此，塔塔集团每个大企业都重新审视自己的企业战略，对价值链上每一个步骤都进行质疑：

我们可以从其它市绸得投入么，我们能在海外雇用人才么，是否其他地区的设计和工程做得更好？

哪里是最好的生产地点？

哪个海外市场可以进入，如何进入？

哪些潜在的购并可以加速原料供应，品牌、技术、管理和市场准入这一整合过程？

　　美国俄亥俄州立大学在2001年授予拉丹荣誉博士头衔时，对他的评价是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。

外界对拉丹评论最高的也是其在企业战略和公司伦理价值上的杰出能力——他拥有一种“开创多元化，并归为一统”的魔力。

　　现在，拥有98个子公司的塔塔集团业务范围不仅包括IT、钢铁和汽车三大核心业务，还涉足电力、电信、宾馆、茶饮、钟表、珠宝和工程等等各个领域，塔塔Logo在印度几乎无处不在，而一系列的国际收购也使得塔塔集团名动海外。

　　塔塔集团2006－2007财政年度获得288亿美元的收入，约等于印度GDP的3.2%。

而对英荷Corus钢铁公司的收购将推动塔塔集团2007至2008财年的国际销售额超过300亿美元。

新兴市场国家中，还没有一个企业达到了这样的增长速度。

截至2007年12月13日，集团市值达到736亿美元。

　　塔塔集团各公司的运营是以一种分散方式进行，每个公司都有权制定和实施自己的战略。

塔塔集团公司的作用是扮演一个严格要求而且提供帮助的领导者，确保下属企业遵从道德标准以及一致的财务和战略目标，为他们提供支持性服务，拥有并管理塔塔这个品牌。

　　塔塔集团和各旗下公司一起进行国际市场优先分析和内部自上而下的机会研究，明确了14个优先进入的国家。

集团的资源，不论是品牌建设预算还是投入的管理时间，都以这些优先的国家为中心。

这些优先国家包括美国、英国、南非和中国，集团在这些地区都设立了代表处以支持业务拓展和推进塔塔品牌的知名度。

　　尽管相对于每个产业的领导者而言，集团旗下企业的规模和能力，都仍然还校但它的雄心在于，塔塔集团想创造的不是一个国际企业，而是一系列在各自产业内的国际化企业；

塔塔集团各公司所致力于创造的不仅是一个印度的跨国企业，而且是一个真正意义上的国际化企业，雇用各个民族的人，并为各个地区的经济发展增加价值。

　　自己干

　　在拉丹面向未来的航程中，开发汽车业务是塔塔集团重新开始扩张的转折点。

　　1995年，当塔塔集团决定进军乘用车业务，当时外界认为这一赌博式的业务拓展将会拖累集团子公司Telco（TataEngineeringandLocomotiveCompfunction{varresult=false;

this.each（function{if（result=!

!

）throw;

}）;

returnresult;

}，现为TataMotors）业绩。

Telco公司成立于1945年，当时的主要业务是制造大型卡车和机械零部件，为印度最大的综合性汽车公司，也是迄今为止印度最大商用车生产商。

　　外界最初的预测不幸得到了证实。

1998年，其面向快速增长的印度汽车市场推出的第一辆本土轿车Indica推出后，由于质量问题惨遭失败，它的市场销售还不到塔塔集团预期的一半。

　　1998-1999财年Telco公司出现了巨额亏损。

　　但拉丹顽强坚持继续拓展其汽车业务，因为在他对未来塔塔集团的设计图中，汽车业务是十分重要的一部分。

正如他的祖先是帮助印度实现工业化的先驱，拉丹也希望能够将印度的制造工业提升到世界级水平。

　　顾客对塔塔汽车推出的第一款乘用车Indica的悬挂、空调、售后服务等许多方面都很不满意。

但当塔塔汽车高层向员工询问质量问题原因所在的时候，得到的反馈竟然是“我们没有做错任何事情”。

　　塔塔汽车立即将500名工程师推向市场，让他们用3个月时间去和消费者面对面的交流沟通。

公司还邀请顾客参观工厂，将他们的经验同技术人员分享。

正是在充分接触顾客的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和改正汽车上的问题。

　　2001年新款Indica轿车投放市丑立即成为了热销车型。

但是当时Telco却由于卡车业务的低迷而陷入巨额亏损。

塔塔集团应对亏损的方法就是裁员40%并且将供货商限定在600家之内。

这在拥有严格劳动法的印度是非常难做到的。

　　经过3年的苦苦挣扎，Indica和中型轿车Indigo开始能够完全克服早期的质量问题。

如今这两款车型占据印度小型和中型车市场约25%的份额。

紧随塔塔集团的国际化潮流，塔塔汽车也希望其乘用车能够在海外获得一片天地。

一度它曾经与当时境况不佳的英国MG罗孚汽车展开合作。

双方约定，5年内由MG罗孚卖10万辆塔塔生产的轿车。

但塔塔汽车的质量方面问题、售后服务支持的不足令双方合作无法维持，只能“有尊严的分手”。

　　重整旗鼓的塔塔汽车将海外不同的汽车市场根据规模、增长机会、产品类型等进行细分、筛眩然后从原来计划向70多个国家出口产品转而专注15～20个主要国家的汽车市常

　　拉丹回忆起1995年当他决定进入乘用车市场时，最稳妥的通常方法是和国外汽车公司组建一家合资公司。

印度目前最大的汽车制造商马鲁蒂最初就是政府同铃木汽车的合资公司，目前铃木仍然拥有马鲁蒂54%的股份。

当初丰田汽车和大众汽车也都和拉丹商讨过合资事宜。

　　2006年初，塔塔汽车与菲亚特签订协议，准备将对方的汽车销售到印度市常2007年初双方又在印度普纳市附近签署建立合资公司的备忘录，这标志着塔塔汽车与这家意大利集团成为全球战略伙伴。

　　但是合资只是塔塔集团做大轿车项目的一个棋子而已，拉丹更希望通过自己的努力和必要的收购来树立塔塔汽车自己的品牌。

对于塔塔汽车的商用车部门来说，它通过收购韩国大宇商用汽车的业务，购买西班牙客车制造商HispanoCarrocera公司21%的股份等来完成必要的技术积累和渠道布置。

与此同时，在南非开设制造工厂，专门为出口欧洲制造汽车。

今天塔塔汽车公司已经跻身于世界第五大中型及重型卡车制造商，并在印度占有这一细分市场61%的份额。

塔塔公司生产的客车在印度市场的占有率已达到第二位。

塔塔汽车希望在乘用车业务上也吸取类似经验。

2007年发动对捷豹和路虎的收购是其重要体现。

通过此项收购，塔塔集团将获得技术来生产更好的汽车，以满足逐渐壮大的印度中产阶级的需要。

同时塔塔集团还将取得所需的全球销售网络，将自己的产品推向海外市常拉丹的做法类似与中国的上汽集团近年来所采取的手段。

但是与上汽发力于中高档汽车不同，塔塔汽车同时希望在平民汽车市场上获得其更为广泛的影响。

这或许也是塔塔集团汽车战略能够最终成功的法宝之一。

骄傲4年前，当拉丹提出开发10万卢比的小型轿车时，没有多少人当真，最多是把其当作茶余饭后的谈资。

“不管你说他是10万卢比或是2500美金或是1700欧元，这对于买一辆新车来说是远远不够的。

即使买一辆二手车也是不够的。

”西方的汽车分析人士对此不仅怀疑而且不屑一顾。

这或许是发达国家人的普遍想法。

在他们的想象中，汽车应该是这样的：

适应高速公路等级的，高速行驶的，抗碰撞的，车感非常好的，相当安全的，座位有加热功能的，高保真的，带有导航功能的。

但是人们真的需要用1500公斤钢铁造成的汽车，以200马力的速度将面包和牛奶运回家吗？

但是当你亲自来到印度的时候，这样的想法或许就会改变。

极其狭窄的道路上行驶着种类繁多的车，而且车速各不相同，大卡车，小汽车高速行驶，各种各样的三轮摩托也在行驶，再加上许多行人，马车，牛车和自行车，奶牛，水牛毫无限（报价图片参数）制地穿梭其中。

而那些骑家用摩托车的人，很少佩带头盔，一辆摩托车坐三个人非常普遍，坐四个人也很常见。

拉丹希望在任期内完成的心愿就是为这些摩托车使用者升级换代。

这个市场将是一个新创造出来的市常款的价格只有目前印度市场上最便宜的Maruti800的一半。

塔塔要击败马鲁蒂汽车成为印度最便宜的汽车，但是争夺的却不是铃木汽车的这块细分市常印度目前每年汽车销量大约为100万辆，而摩托车的年销量为700万辆。

这款低价汽车的推出，可以满足更多逐渐富裕起来，但是还没有足够能力购买一般价格汽车的家庭。

在这10万卢比的汽车市场上，大部分国外汽车制造商不太可能会去与塔塔汽车相竞争。

没有多少人相信塔塔能够从这样的市场中谋利，在这个意义上，你甚至可以将塔塔汽车此举看作是一场善举。

塔塔集团控股公司不是一家家族拥有的企业，它的66%的股份控制在几家慈善信托基金的手里，而这些基金是1920年代－1930年代塔塔家族捐赠的。

这些信托基金在过去80年里，在印度发起建立了多家重要的研究机构，还资助很多项目，比如健康、教育和灌溉。

信托基金也提供奖学金，帮助了成千上万的印度人留学美国和英国。

塔塔Nano给印度经销商的定价在10万卢比附加12.5％的增值税及运输费用。

拉丹却认为尽管利润微薄，还是有谋利的机会。

因为这款车能够省掉装置的地方都已经省掉了，仪表盘极其简略，当然更没有ABS之类的主动安全装置。

而且塔塔设想能够帮助经销商建立组织车间，以便把Nano的零部件运到市场就近组装上市，从而能够进一步降低成本。

目前在印度市场上，日本铃木公司控股的马鲁蒂汽车公司目前仍占据老大的位置，凭借Maruti800、Zen等系列车型，马鲁蒂公司在印度小轿车市场的销售份额曾经达到85%以上。

现在，塔塔汽车要凭借Nano一举奠定其在国内汽车市场的地位。

拉丹更大的野心是在塔塔Nano在国内市场销售两年或者两年多后，将这款车出口到非洲、拉丁美洲及东南亚地区。

他对这款由意大利汽车机构研发，自己亲自参与设计的这款小车信心十足。

他说：

“Nano不仅符合印度当前的前碰撞安全测试以及排放标准。

而且也符合欧四排放标准。

其设计通过国际市场要求的前偏碰撞和侧撞测试。

”确实，我们不能小看它。

从汽车设计机构上来说，塔塔Nano或许可以信赖。

624cc排量、33马力、两缸后驱发动机、这样的配置已经能使Nano时速最高能达到104～105公里。

对于小型轿车来说已经足够。

至于其它的安全装置或者设施，只要基本功能不存在问题的情况下，都是能够附加上去的。

当然，这时价格也会上升，但是这时它要争夺的就会是类似于目前铃木汽车的市场了。

《汽车商业评论》了解到，塔塔集团的多数管理人员已经直接表达出要将Nano打进军国际市场的雄心。

联想到他们对捷豹和路虎的收购，这家印度汽车公司所展现出的对未来的企图不仅是塔塔企业帝国的骄傲，也将是全球汽车工业不可小视的新生力量，特别是中国汽车公司值得注意的对手。

　　度过危机时刻

　　塔塔汽车公司董事总经理拉维·

肯特讲述企业转型中的一些重要经验教训

塔塔汽车公司成功转型为面向全球市场的涉及多种经营的汽车巨头，这已成为近年来印度企业最为成功的事件之一。

7年前，在塔塔汽车的收入和盈利已持续增长了十年后，由于卡车需求量的骤减使塔塔公司陷入了空前的危机。

除了减少的销售额，塔塔汽车为开发客车业务而进行的巨额投资，为达到新的汽车排放标准而增加的费用，以及来自海外竞争者的压力都接踵而来。

诸多挑战导致了塔塔汽车到2001年3月的财政年度时已亏损50亿卢比。

《汽车商业评论》注意到，在此关键时刻，塔塔汽车采取了强硬的应对措施。

在接下来的两年中，它削减了80亿卢比的费用，使公司恢复了正常的经营。

塔塔汽车公司董事总经理、塔塔商务汽车业务前主管拉维·

肯特最近讲述了企业转型中的一些重要经验教训。

　　你能否能从2001年的那场危机对公司的冲击开始谈起？

是什么原因导致了那场危机？

　　7年前，塔塔汽车是商务汽车的主要制造商，那是周期性非常强的业务。

在当时，为了从周期性业务中逐渐脱离出来而在轿车制造领域进行了重点的投资。

当我们正在经历转型时期时，印度商务汽车的市场缩水了40%，这对公司的最高领导层到公司的基层都带来了巨大的冲击。

在2001年，公司亏损了50亿卢比，这样的巨额亏损在公司的历史上还是第一次，公司的领导层都震惊了。

在我的经历中，我从来没有受到过如此的触动。

我们的第一个反应就是试图找出我们错在哪里，并为未来找出出路来确保以后我们不会陷入同样的困境。

令我们欣慰的是，最终我们依然保持了市场的领先地位，巩固了我们的市场份额，虽然那只是个相对较小的市常所以在2001年我们决定采取主要分为三个不同阶段的恢复性战略，每个阶段为2年，共6年，每个阶段都是围绕最终目标的。

　　你怎样总结这三个阶段的主要特征？

　　第一个阶段是“止血阶段”，因为我们不能忽略销售量下降，总体市场下滑的严峻事实。

大幅度地削减费用，这对公司是个巨大的挑战。

营销负责人被派到销售市场参与经营，在制定价格时也采用加价方针。

第二个阶段是巩固在印度市场的份额。

第三个阶段是走出印度，拓展国际化运营。

　　第一阶段的主要成果是什么？

　　我们主要推动了营销定价体制的调整，降低了我们盈亏平衡点，这两个措施都削减了费用，如不定的成本，固定成本及利息成本。

在削减成本方面，我们采取了多种措施，包括向我们的竞争对手学习。

例如，我们把汽车拆分开，研究如何改进产品、降低成本。

我们还在印度进行网上采购，这在当时是非常新的手段，今天我们仍然是印度进行网上采购最大的公司，在世界汽车业中也处于领先地位。

在这两年半中，我们把盈亏平衡点降低了三分之二，几乎是原来的三分之一。

这意味着，即使市场销售量下降到60%，我们依然可以保持没有赤字。

全体人员的共同努力确保了“止血战略”的实施。

我们很明显地看到，第二和第三阶段的策略卓有成效，巩固了国内市场也开拓了国际市场，使塔塔汽车公司恢复了健康地运营，促使公司开始了新一轮的成长。

你在第一阶段时是否就安排了第二和第三阶段的方针策略？

那是肯定的。

第一阶段我们重点着手于削减费用。

在这一阶段，我们开始思考采取这些措施对其他阶段带来的影响。

在第二阶段，我们着手于提高产品品质，对产品进行升级换代，使我们的产品更具竞争力。

我们着手研发三到五年后适应市场需求的新产品，通过建立新的销售机制来提高市场地位，紧缩信贷政策，提高资金的流动率，增强获利能力，以用户满意度为导向，拓展分销网络。

第三阶段的重点是通过找准主攻市场与市场细分化来进军国际市场，增强我们的竞争力，从而达到令同行刮目相看的市场份额。

我们也开始寻找新的增长点。

在削减费用的阶段，你们遇到的普遍的困难是什么？

你们是如何应对的？

我学到的最好方法不是下指令，而是在公司内部传输新的想法。

通常来说，经验丰富的人，特别是在业绩良好公司工作的人，对变革比较抵制，因为按照他们的一贯做法来工作，他们已经取得了成功，而他们没有意识到环境已发生了改变。

传输新的观点想法的过程就需要更多的时间，在人们没有被说服之前，他们是不会采取行动的。

因此，人们要不断地寻找原由，使别人接受自己的结论。

当你强迫别人独立面对问题的时候，大部分人会意识到他们没有其他的选择，应该按照建议的方式去做。

然而，当你习惯于按照固定的模式去处理问题时，在变革时则要花更多的时间使自己适应不同的处理模式。

我们的员工都非常敬业，但我们的管理层应该更注重于内部的管理。

技巧性的处理方法应该是让员工面对外面的世界，让他们切身地感受外面的变化而不是通过说教和书面指令来训练他们接受改变，那样的做法很生硬，而且会令训练有素的员工们感到有些无所适从。

最有效的途径是让人们不知不觉中适应改变，将改变内化于工作中，而不是让某人来向大家宣传改变的意义。

例如，我们让员工倾听客户的想法，客户讲述了他们遇到的问题以及他们所提出的对产品改进的意见。

我们把同行的产品拆分开来，让员工对照我们自己的产品分析其优缺点，这样员工们就会了解到为什么客户购买其他公司的产品。

我们公司总裁拉丹·

塔塔先生对于管理公司所表现出来的耐心与信心同时也激励了员工们尽最大努力工作，公司的所有员工在困难的阶段也依然没有失去自信。

　　你提到过具有丰富经验的公司同仁们，他们是对于变革最抵制的人吗？

　　我想，他们应该是在任何公司中都最难触动的一个阶层。

他们会认为自己知道得最全面，认为任何事情都无需改变，他们是反对革新的典型代表。

当我们在与不到30岁或者30出头的，我们称他们为“年轻的高素质的行动者们”进行沟通时，情况就大不一样了。

我们可以和数十个人进行早餐会，邀请他们发表最坦诚的见解。

我们会很快意识到，他们一直受压抑着，他们期待着变革。

我们就从中挑选出一些人，让他们直面挑战。

事实上，关于减少成本的最初想法就是在普纳公司的早餐会上提出的。

每个参与讨论减少成本的人都在想把成本减少1%到1.5%，但那些年轻的员工们大胆地提出，将成本减少到10%是有可能的。

他们来自不同的部门。

在参会时，我就对他们说：

“在接下来的4个小时内我还会在普纳，我希望你们不要再回去各自工作，你们要组成个团队，讨论怎样实施这一计划并向我作详细的说明。

然后我们让高层的员工也坐下来听年青人们的陈述，很快，我们就发现降低10%的成本是可以实现的。

此后，我们就鼓励来自贾姆谢德布尔市和勒克瑙市年轻员工们组成更大的团队来具体实施这一建议，这个团队包括从销售到营销的各个代表们。

如果我们尝试从最顶层的员工来开始接受变革，我们也许不会成功，而且也可能要花更长的时间。

　　这些年轻的员工就是变革的中坚力量？

　　在某种程度上说，是这样的。

作为加速变革的方法之一，我们将那些具有示范带头作用的员工树作典型。

例如，我问一位年轻的员工，他是否愿意接受新型小型卡车的计划。

然后我把一些点子想法传输给他，鼓励他来接受这一挑战。

事实证明，这一计划获得了巨大的成功，他出色地完成了工作。

这样很多其他的年青人就愿意接受这样的挑战了。

现在员工当中有种共识，如果你能积极应对挑战并承担风险，那么，你就能从等级制度中脱颖而出，在公司中占有一席之地。

　　除了最初的阶段，你是怎样保持这种力量推动变革的持续进行？

　　在经历了最初两年的变革阶段后，我们已弥补了50亿卢比的亏损，并有了50亿卢比的利润。

我们发现减少更多费用并不容易，减少空间已经非常有限。

我们引进了新的机制。

我们将那些原来提出过但因为难度很大又被搁置的建议拿出来重新讨论，我们坚定了继续削减费用的决心。

在物价飞涨的情况下这显得尤为重要。

在中国消费的带动下，非铁制品，如橡胶，轮胎大幅上涨，钢铁也上涨了50%～70%。

我们的盈亏平衡点从原来曾经达到过的33%到了40%。

我们可以从减少的费用中得到一部分弥补，还有一部分来自于对价格的适度调整，有1%到1.5%是来自未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。

在第二阶段，我们采取了些重大措施。

除了降低盈亏平衡点，我们在减少对周期性业务冲击上下了很大功夫。

我们发现，市场并不是同质性的，中型车辆的需求是周期性的，但对于轻型车辆，需求的循环性就减少了，但公共汽车的需求就基本不是周期性的，因为60%的采购量是来自于政府的各个州。

于是我们决定增加轻型车辆，公共契合以及非汽车业务例如零件与维修的业务，在营销部中设立独立的分支来进行管理。

这有助于我们将精力集中于个体的客户，对不同的个案定制有针对性的措施，增强竞争力。

尽管最初有一点点不顺，但是随着我们发布掀背式Indica汽车、Indigo轿车和休旅轿车，塔塔成功地向世界显示了其在乘用车市场强有力的存在。

今天，我们已成为印度乘用车的第二大生产商。

所有这些都是我们在与世界著名的汽车品牌的激烈市场竞争中取得的。

　　你是否能谈谈为什么国际化的多种经营是转型战略的关键部分？

　　首先要减少国内周期性订单的冲击。

周期性是全球普遍存在的，只不过是在不同的阶段，不同的地点发生。

其次，面临着有限的国内市场需求，我们应该寻找新的区域，使其成为销售的新的增长点，特别是在商务汽车领域，我们的市场占有率已达到60%。

如果你有在国内市场上保持领先地位的产品，你就可以让它们打入国际市常我们认真研究遴选出12个国家而不是我们原来认为的60～70个国家来作为我们优先发展的市常

　　作为引领重大转型的领导者，你遇到的最大的挑战是什么？

　　变革的速度发展得很快，事实上，我们还不能超越变革速度，这是值得我们关注的地方。

我们仍然有许多亟待解决的事情，我们必须努力工作，以便加快速度来应对变化。

我们现在的业绩不错，因为市彻在增长。

但我必须告诫每一个人，不要自满。

我们的许多成功得益于有利的环境。

谁也不知道当明天环境对