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但天狮是一家靠从事直销业务发展壮大起来的公司,截至目前,天狮尚未获得国家颁发的直销牌照。
有业内人士猜测“天狮是不是想借开超市转移直销业务”。
此外,由于百亮国际是天狮集团的全资子公司,也有人担心,天狮进军零售业后,自己的直销业务将受到冲击。
对此,百亮国际投资总裁唐颖称,天狮不会放弃直销,今后还将进入旅游、金融、贸易等相关领域,走多元化的发展战略。
据透露,明年底,天狮将斥资5亿美元在天津打造健康产业园区。
此外,天狮的直销牌照也在进行正常的审批手续。
李金元:
百亮超市与天狮的未来
2007年7月30日23时33分
直销超市能不能成功?
2010年天狮能不能进入世界500强?
随着我们战略的发布和反复的讲解宣传,相信能理解我的战略,跟我保持一致想法的员工越来越多,相信天狮能进入世界500强的员工也越来越多。
其中很多人不仅相信,并且已经以饱满的激情投入这项伟大的事业中来。
我要祝贺你们,因为你们观念转变很快,思想意识也是超前的,超前就是远见,超前就能领跑同事,希望你们还要继续加快前进的步伐,加快成长为领军型人物,带领大家共同进步。
当然还有一些员工持怀疑观望态度,特别是近几年在“和平发展”时期加入天狮的员工。
他们有这种想法,归根结底是信仰问题,就是对天狮的决策者有没有信心,对天狮的战略有没有信心的问题。
他们在天狮一帆风顺的时期进来,没有经过暴风雨的冲洗,没有经历过生死抉择的重大考验,所以他们有这种想法很正常,我能理解,他们仅仅怀疑,还没有离开,我也是比较欣慰的。
这次天狮的战略转型与突破,与以前相比,算是毛毛雨,很温柔。
95年研发核心产品的时候,我卖掉了奔驰车,那时很多人也是没有信心,我们乘机淘汰一批机会分子;
98年政策调整时,动摇信念的人也很多,我们又淘汰一批机会分子;
2003年天狮遭遇不公平对待时,又有一批意志不坚定、看不清方向的人离开。
经过这几次洗礼,我们淘汰了很多不合适的人,纯洁了队伍,这批经过千锤百炼留下来的人经受住了考验,他们能够与天狮同呼吸、共命运、心连心。
天狮信任这批人,现在这批人很多已经是集团各个区域各个中心挑大梁的干部。
我希望现在仍然持怀疑观望态度的员工要尽快转变观念。
我们的战略不等人,市场发展不等人。
观念不转变,对战略的执行就会打折扣,就会拖整个集团的后腿。
全球人力资源中心的企业文化教育要大张旗鼓的开展起来,用先进的文化观、发展观、价值观教育他们,促进他们尽快转变,让他们与天狮的战略尽快保持一致。
我们的各级管理干部也要负担起教育的责任,带领团队共同进步,争取不要让一个成员掉队。
我们的各位老员工也要利用各种机会与新员工谈心,谈你们的切身体会,你们“老同志”有义务把天狮的精神和传统以“传、帮、带”的方式一直延续下去。
还有一个就是使命问题。
说实话,钱对我来说只是一个数字,但我有一种责任,带大家创建天狮平台,让大家来实现自我的价值,共同分享这种成功快乐。
能够通过实现一些人的价值,改变他们的人生,这是我的最大心愿。
所以我下定决心一定要带领大家把天狮做成大家的天狮,社会的天狮,世界的天狮,卓越的天狮,全球500强的天狮。
总结成一句话,就是要带领大家实现天狮集团的使命:
为全世界消费者提供优质的产品、教育和事业机会,提升生活品质,共同构建和谐国际社会。
从天狮实施第一步“走出去”战略获得成功以后,我就天天思考,第二步、第三步怎么走,怎样突破第一步的局限。
包括有一段时间我退出经营第一线,就是为了集中精力,思考这个重大课题。
我不仅自己思考,还听取各方面的意见,借助外脑一起思考。
我们与社科院联合成立博士后流动工作站,请博士后科研小组开展专门的课题研究;
与世界直销协会会长、资深专家交流业界发展趋势;
与许多国家的领导人、跨国公司总裁们交流商业模式的变迁走向;
与各级各国经销商、供应商座谈,听取他们对市场的直接声音等等,总结起来,未来天狮必须要在以下方面实现重大突破,才能更上一个台阶,实现天狮的使命和愿景:
一、由“满足个人消费”向“满足家庭消费”转变
说到家庭消费,内容很广泛,包括针头线脑、吃喝拉撒、衣食住行、娱乐旅行等。
这个领域,一直就是传统店铺经营的天下,这种模式经过几十年、几百年的发展,已经产生了沃尔玛、家乐福这种超级公司,他们提供了人们生活需要的方方面面,牢牢的控制了消费市场和流通渠道。
这些公司,虽然非常庞大,但是他们采用的这种商业模式,存在自身无法克服的缺陷,他们没有自身的网络,消费者的忠诚度比较低,往往是因为“生活逼迫”才不得不消费,消费者的内心是不愿意去消费的,因为消费者往往是单纯的消费,没有把消费看成是一种长期的投资和事业发展的机会,所以直销企业只要发挥出制度和模式优势,是完全有条件与他们竞争并且获得成功的。
直销行业在短短的几十年发展过程中,经历了几个转折阶段。
最初是“无店铺经营”的阶段,那时一般直销企业对普通的消费产品是没有兴趣的,认为它们没有特色,价值空间不大,所以大家看到很多直销企业的产品线都比较窄,比较单调。
现在有些小规模的直销企业仍然处在这种阶段。
但是很多大的直销企业,在经过几十年的发展积累,已经发展到新的阶段,模式也从最初的“无店铺经营”逐渐向“无店铺+有店铺”的混合型模式演变,直销的品种和范围也丰富很多。
直销服务的对象也从单一群体的单一需求向多群体的多需求转变。
未来再经过一段时间的发展,直销企业店铺的规模、数量,提供的产品品种、范围达到一定的广度深度以后,直销模式就会与传统销售模式产生某种组合,形成一种新的业态,定位也会由最初的满足个人消费型演变成满足家庭消费型,这是直销企业的第三阶段,是一种历史趋势,我们不仅要提前预见到,更要提前行动起来,促进这一天的早日来临。
天狮现有1000多万忠诚的经销商,他们很信任天狮,对天狮的产品和品牌很有信心。
以前他们是“一人参军,全家光荣”,以后要变成“全民皆兵、全家都是天狮人”。
如果这样的话,天狮现有的网络队伍就可以扩大好几倍,天狮的事业会立即跃上一个台阶,并且网络的活跃度和忠诚度会有一个质的提升。
满足家庭消费是天狮模式创新转型的基础,只有先迈出、迈稳这一步,成功的向“家庭消费型”转变,天狮的其它一系列战略变革才能顺利推进。
二、构建全球网络,网络重心由“发展中国家”向“发达国家”转变,由“普通人群”向“精英人群”转变
天狮在最初决定“走出去”时候,那时候我们国家的国际地位还不高,中国的产品在国外卖不动、卖不出好价钱,很多人对中国人有偏见误解,很多发达国家甚至瞧不起我们。
而当时天狮的产品还很单一、财力物力人力也很单薄,所以我们审时度势,决定先从欧亚和非洲、东南亚等发展中国家开始,迈出国际化天狮的第一步。
经过多年的发展,实践证明我们这个战略是完全正确的,获得了巨大的成功。
但是现在也暴露出很多不足,比如我们的网络主要集中在消费能力偏低的发展中国家,网络经销商社会地位不高,号召力和影响力偏低,网络的活跃度不足,产品功能偏向于中老年人群的保健,产品范围不够丰富全面等等,这些是发展过程中产生的问题,也必须通过发展来消除,这就是我们实施第二步、第三步战略的重要意义。
我们国家经过这么多年的发展,尤其是象天狮这类民营企业的海外打拼,中国的国际地位迅速提高、中国制造的产品质量迅速提高、中国人的形象也逐步改善,天狮也乘着中国改革开放的顺风顺水迅速壮大,现在我们实施“走出去”的第二步、第三步战略的内外部各种条件已经成熟,必须乘着热乎赶快行动起来,如果以前我们在各种条件不成熟的时候,尚能毅然决然的迈出艰难而又坚定的第一步,那么现在万事俱备而裹足不前、不迅速行动的话,就是没有与时俱进,错失历史机遇。
大家对天狮战略制定的外部环境一定要有清醒的认识。
天狮第二步、第三步战略就是实施全球布局,构建真正的全球网络。
我们全球布局的决心和目标就是:
少一个国家不算国际化、少一国货币不算创外汇!
我们不仅要环抱全球,而且网络的重心一定要向欧美日等发达国家倾斜,向中产阶层、精英阶层倾斜,由依靠华侨向依靠本土居民倾斜,通过这种战略,带动网络质量、产品质量、集团规模甚至品牌形象产生质的飞跃!
只有这样,天狮才能确立“直销行业的领跑者”地位。
天狮第二步、第三步战略要想取得更大的成功,我们就不能照搬第一步战略的老路。
只有自我否定,才能自我超越。
我们一定要在本地化教育、电子商务、产品质量、产品系列、本地化人才管理甚至管理模式等有一系列重大创新突破才行。
三、“单一产品系列”向“多产品系列”转变
天狮集团的使命就是为全人类提供优质产品,提高生活质量。
只有提供优质的产品,才能提高生活质量。
为了这个承诺,我们把原来属于营销集团的研发部提升为全球研发中心,在健康产业园设计国际水准的医学研究中心,请有几十年海外科研经验的韩博士担任全球研发中心的副总裁,带领一支主要由海归、博士、硕士组成的研发队伍做最前沿最尖端的产品设计与研发。
在上海,我们与上海药研所合作成立博士后流动工作站,对生命科学做基础性的研究探索。
在健康产业园设立生产基地,所有生产设施都采用世界最新科技成果,在中国西藏、罗马尼亚等地建立自己的保健品原料供应基地,保证原料的独特性和高品质,我们不仅自己生产世界上质量最好、最时尚的产品,我们还把订单发送到日本、美国、德国、法国等国家,在法国研发生产化妆品和香水,在德国和日本生产厨房用具,在美国生产保健品等;
同时还请著名的跨国公司比如:
辉瑞、欧莱雅等作为我们的OEM厂商。
通过这些措施,确保我们的每一件产品都是时尚的、优质的、符合本地消费者需要的精品。
我们原先的产品线太窄,只能满足部分国家、部分家庭的部分消费需求,距离我们的目标定位差距很远,所以光有优质产品不成,还必须在保证优质的前提下,迅速引进系列产品,这些产品要能满足不同国家、不同家庭、不同人群日常消费的全部需求。
这些产品至少要包括保健品系列、小家电系列、厨房用具系列、彩妆系列、护肤系列、香水系列、保洁系列、童装系列、男女内衣系列、皮具皮鞋系列、领带系列、床上用品系列等,还有各国各地的名优土特产品。
我们的目标是今年年底之前至少合作生产和引进8,000种以上,明年争取达到20,000种产品以上。
只有到那时候,我们才能从产品供应上保证实现向“家庭消费型”的战略转变。
随着产品线的扩充,带来的另外一个好处就是增加经销商加入网络的机会,促进网络规模的扩大。
同时随着产品系列的增加,势必促进网络成员的购买需求,增加网络的活跃度。
四、“生产直销型”向“综合流通型”转变
懂得经济的人都知道,世界经济的格局和产业分工是呈现“金字塔”形状,发达国家经过几百年的发展,掌握核心技术和核心竞争力,他们处在金字塔的最顶端,主要是从事品牌建设、技术研发、营销渠道建设、行业标准制定等等,赚取高额利润;
广大发展中国家刚刚起步,只能处于金字塔的最底层,主要从事生产加工、原料供应等等,利润微薄,而且还经常以牺牲环境和员工福利等为代价。
天狮在创建之初,主要走“产供销”模式,以生产为龙头,生产什么就卖什么,那时候我们只能这样做,因为那时我们只有生存权,没有选择权。
现在经过发展,我们向中高端进军的条件已经成熟,我们必须要向上突破。
我们现在在发展过程种遇到的很多问题都与没有有效向上突破有关。
比如:
部分经销商层次问题、网络活跃度问题、产品品种问题、发达国家网络开发问题等等。
所以我们不仅要突破,而且还要加大步伐突破。
如果不与时俱进,不敢自我否定的话,我们就等于自己把自己的手脚捆绑起来。
那么怎么突破呢?
我们首先要找到突破点在哪里,这样开枪才有准星,打仗才有方向。
这个突破点要从行业和天狮的战略制高点出发来找,根据战略制高点和天狮的现状决定我们的发展方向,开发加强我们的核心竞争力,只有这样我们才能控制住行业的战略制高点。
这个战略制高点就是网络发展与管理。
网络覆盖的国家、覆盖的人群、网络的规模、质量、活跃度、购买力、等是我们一切行动的出发点和归属点。
而这一切都是通过网络中产品和服务的高效流通实现。
所以我们今后的发展方向要由生产型向流通型转变,我们的核心能力也要由最初的产品质量管理向集团品牌管理、物流IT建设、产品管理、创新能力开发、销售渠道管理等方面扩展。
随着网络中产品品种的增加,我们将逐渐退出直接的产品生产,改为以OEM、ODM等方式为主,因为我们的核心能力不是生产产品,而是对网络中供应的产品质量、性能、价格、供应时效、销售状况、产品满意度等进行综合管理,是对产品供应商和供应链的管理。
管理好这些,才是我们转型以后的核心竞争力所在。
五、“自我供应型”向“社会邀约型”转变
企业对社会最大的贡献就是根据社会需要,整合社会资源和自然资源,让它们达到高效合理、最优化的使用。
所以企业之间的竞争发展到一定阶段,就会从最初的单个企业的单打独斗演变成企业链、价值链的集体竞争。
大家想一想,如果天狮的经销商、供应商提供的产品和服务达不到国际一流水平,天狮也不可能成为国际一流企业,经销商、供应商们如果叫苦连天,无利可图,天狮也不可能持续盈利。
所以大家是捆绑在一起的利益共同体,用天狮的品牌、天狮的平台把大家聚集在一起,共同发展,共同提升人们的生活质量,这才是大智慧,大魄力,大手笔。
天狮未来扮演的角色就是由原先的“管好自己”变为“联合好大家”,因此我们要转变小富即安、自扫门前雪的小农意识,要有胆识、有能力、有号召力走“群众路线”,甚至进行跨国联盟,要善于充分整合联盟的有效资源,整合各个国家的优势资源,发挥联盟各个成员的积极性。
未来天狮就是要走“大品牌、大渠道、大市场”的路线,走企业联盟发展战略,象“欧共体”一样联合发展。
我们不仅是这个联盟的发起人,而且还要做这个联盟的领导者。
六、强化消费与教育结合、消费与事业结合的机制
天狮的网络发展到哪里,我们就把天狮的理念传播到哪里,我们带去就业的机会,带动当地税收的增加,让当地的经销商在消费过程中自觉主动的接受天狮的理念和教育,提高素质,通过“越买越便宜,白吃还赚钱”这种激励方式,让大家在消费中获得创业机会、获得财富和健康,提升他们的人生价值,所以天狮不管到哪里,都受到当地政府和人民的热烈盼望和欢迎。
未来不管天狮如何发展,这个制度和理念绝对不能转变或削弱,只能加强。
这些制度和理念是灵魂,是“四项基本原则”,不能动摇。
我们以上谈到的“五个转变”,其实也是让我们有更大的能力、更多的途径、更好的方式传播我们的这个制度和理念,最终达到共同构建国际和谐社会的目标。
以上“五转变一强化”是直销行业变革的前沿课题,也是天狮的发展纲领和“直销超市”项目组的战略目标,这“五个转变”需要“天时、地利、人和”缺一不可,一般直销企业都不具备这种转变的条件和胆识。
小的直销企业没有网络规模,没有品牌号召力,根本没有条件。
大的直销企业已经有一套成熟稳定的成功模式和制度,而这种转变涉及到方方面面的千丝万缕的利益再分配,船大调头难,所以他们很难转变,也不敢快速转变。
只有天狮,从几年前就开始规划研究,现在又请国际著名的咨询公司一起,成立“战略咨询项目”和“直销超市”项目团队,把这“五转变一强化”细化分解,并且逐一落实。
未来直销超市项目能不能成功,天狮能不能在2010年之前进入世界500强,关键就看大家对“五转变一强化”战略目标的认识和跟进情况,看直销超市团队对“五转变一强化”战略目标的落实进度和效果。
现在直销超市的各方面条件已经具备,阎总带领的直销超市团队一定要乘着热乎轰轰烈烈的大干起来。
不干出成绩,决不罢休。
直销超市项目也是一个人才培养的摇篮,未来天狮很多的领军型人物,甚至总监级、副总裁级的人物都会在这个团队中产生。
做天狮事业的接班人,必须爱岗敬业、能经受住严峻的考验,要有多元化的工作经验和全球化视野,要有实战能力,要有实实在在的成绩,这些要求在直销超市团队里面都能快速实现,直销超市是个难得的人才快速成长的机会。
目前这个团队已经有22名从各个业务部门抽调的精英,随着业务的开展,这个团队还将迅速壮大。
希望大家积极配合,积极关注直销超市事业,报名参与这个团队,早参加、早锻炼、早成才。
谢谢大家!
天狮进军零售业“百亮超市”各地异军突起
2007年7月30日16时16分
近日,百亮超市国际投资集团有限公司投资的天津市首家健与美专业店在天津武清区开业,这是继哈尔滨、保定之后又一家百亮超市健与美专业店开业。
百亮超市国际投资有限公司是天津天狮集团的全资控股子公司,是天狮集团大举进军零售业的先锋品牌。
据记者了解,天狮集团是中国直销行业的先行者,上世纪90年代末期,由于国内政策变化,天狮“出走”海外市场,并获得较大成功,在105个国家设有分公司或办事机构,业务涉及190多个国家和地区,仅直销业务全球销售额就有100亿元左右。
不过,其国内直销业务只有30亿元左右,为了实现公司规模的扩大,实现世界500强的理想,天狮开拓业务领域,创新“直零结合”崭新业态,进军零售业。
据相关人士介绍,百亮超市今年将开出40~50家店面,公司计划3年内在中国地区开发近400家门店,到2009年,百亮将在全球所开直营门店将达到1000家,加上加盟店,总量会达到2000至3000家,致力于成为中国领先的零售企业。
百亮超市经营模式和产品颇具特色。
它是以快速零售和直销相结合的经营模式,是集保健品、化妆品、洗护用品、婴儿用品、高档休闲食品、日用品、礼品、家居用品为一体的全方位、人性化的便捷零售超市。
拥有全球的物流体系和配送中心,能把来自全球的特色产品带到当地,而这些产品在别的超市都很难买到。
直销企业天狮转型零售
2007-4-2412:
19:
17
本报记者刘晨报道中国最大的直销企业天狮集团董事长李金元“玩”起了零售业。
记者昨日获悉,继今年2月8日在天津开出全球首家超市之后,天狮在京投资的首家店——百亮超市将在五一期间正式开业。
李金元的“野心”很大,按照计划,到2010年,百亮将通过直营和加盟等两种途径,在全球开设4000家超市。
众多高管“挖角”自屈臣氏
据天狮方面透露,天狮在北京开设的首家超市位于北京远洋国际中心,营业面积约为500平方米,经营模式类似于屈臣氏,主要经营护肤用品以及保健品等,其中天狮的产品只占一小部分。
按照规划,今年底天狮还将在北京开出3-4家店。
除了类似屈臣氏的特色店铺外,百亮也将在京开出综合超市。
记者获悉,百亮超市国际投资集团由天狮集团100%控股,注册资金2.5亿美元。
据了解,百亮超市中国公司的100多位管理者中,有60%是从屈臣氏、沃尔玛、苏宁电器、家乐福等企业挖角而来,其中国公司总经理便是来自屈臣氏的中国区高管。
百亮超市国际投资集团总裁唐颖透露,与北京店一致,百亮在天津、保定、哈尔滨、郑州等地的五家门店同时开业。
除在中国市场开拓外,百亮超市已经在俄罗斯、印尼、越南等地进行公司注册、开店选址和人员招聘等工作。
据唐颖介绍,今年百亮超市将在中国的长江以北和俄罗斯等地开设40-50家连锁店,到2010年,百亮将通过直营和加盟等两种途径,在全球开设4000家超市。
低调开店不放弃直销业务
与此前大张旗鼓地在天津开店不同,此次天狮进京开超市异常低调。
据知情人士透露,天狮之所以低调进京,是因为目前正是天狮集团申请直销牌照的“关键时刻”,如果不出意外,天狮集团近期就能顺利领到直销牌照。
目前,天狮产品在国内销售达到30亿元,在全球达到100多亿元。
在直销领域颇具知名度的天狮转战零售业,颇让业界意外。
有人士猜测,“天狮是想借开超市转移直销业务”。
对此,天狮集团董事长李金元称:
“天狮集团的优势在直销领域,直销业的特点是高利润,但其规模却受到限制。
根据天狮集团的战略规划,在2010年,天狮将成为世界500强企业,根据这一战略目标,天狮必须实现规模和利润并重,因此,天狮希望在零售业中寻求突破。
”
根据李金元的说法,天狮无论什么时候都将不会放弃直销。
拓展直销超市新业态
2007年7月30日16时12分
李金元简介:
河北省沧州人,1958年生,现任天津天狮集团董事长、总裁,天津市政协委员,天津美景国际爱心基金会会长。
他1995年组建天狮集团,十多年来,天狮集团已经发展成为一家生物高科技产业为根本、兼顾金融、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。
目前已经在105个国家和地区建立了分支机构,产品远销世界190多个国家和地区。
2006影响力:
2006年,天狮集团与辉瑞等战略合作伙伴达成合作协议,同意辉瑞贴牌天狮进行产品生产。
由于代表着天狮集团的产品开发观念,在天狮贴牌的产品占天狮产品总量的80%。
2006年,天狮集团荣获由世界杰出华商协会等主办的“2006年首届全球华人企业500强”称号,位列《福布斯》中文版2006中国慈善榜第9名。
前瞻观点:
天狮现在通过整合专业化人才,建立起了我们的全新商业模式“百亮超市”。
从2007年开始,我们将建立起3000-4000家百亮超市覆盖105个我们已经进入的国家和地区,2009年前在全球将发展1000家超市。
天狮去年正式提出500强战略,这个跨国注册的零售企业,将整合天狮几十年来的资源,演绎新的商业模式,为天狮进军世界500强铺垫通路。
正文:
我们刚起步时就有远大的理想,走向世界500强是我们的目标。
我们1998年走向海外后创新一系列营销新理论,实现了跨部门、跨地区、跨国界良好的资源整合。
现在,我们又通过整合专业化的人才,建立起了我们的另一品牌“百亮”。
我们这个超市取名为“百亮”,意即你照亮我,我照亮你,在全世界照亮大家,共同缔造全球日不落的天狮。
天狮去年正式提出500强战略,规划2008年完成110亿美元的销售收入,并在3至5年内跨入世界500强。
2007年2月8日,我们在天津开出了旗舰店——百亮超市天津华苑店。
天狮集团的优势在直销领域,直销业的特点是高利润,但其规模却受到限制。
企业要想有所发展,必须规模和利润
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