HPO高绩效组织(HPT).ppt
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,HPO高绩效组织HighPerformanceOrganization,江苏省圆鸿企管顾问有限公司Yang-HongConsultingCo.,LTD.,课程的目标,1,i理解高绩效组织的重要性i了解什么是绩效发展i熟悉HPO15个步骤的运营方法i明确各企业现场的主要绩效范围i掌握绩效目标的订定方法i确认成功执行工作应具备的能力i熟悉绩效发展之追踪、反馈与评量的技巧,圆鸿,共同语言,爱的鼓励-123、321、123456-7,问好-“上午好”回答:
“好、很好、非常好”,良好的气分-请不要在教室内交头接耳,封闭的环境-排除一切外部干扰,一定要遵守喔!
积极参与-给予并获取信息,2,圆鸿,我们的歌3,昨天所有的荣誉,已变成遥远的回忆。
辛辛苦苦已度过半生,今夜重又走入风雨。
我不能随波浮沈,为了我至爱的亲人。
再苦再难也要坚强。
只为那些期待眼神。
心若在梦就在,天地之间还有真爱。
看成败人生豪迈,只不过是从头再来。
圆鸿,企业的竞争优势随环境在变化1.1企业界面临的严峻挑战:
亚洲金融风暴及产业环境的10倍速变化,已使企业危机四伏,紧接着从2000年起又进入全球经济的衰退期,而这一波是属于通货萎缩型的衰退,再加上新政府拿不出具体的政策方向,产业外移严重,税收锐减影响施政绩效。
就整个企业而言,可说是雪上加霜,企业如何冲破难关,天蚕再变,再创竞争优势,便成为企业现阶段的重要课题。
另一方面,企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有所消长,企业必须重新加以思考,透过价值链活动分析技术,找出本身价值活动的优劣势,拟定新的合适的竞争方针策略,再依据此方针发展高绩效团队,提升本身的核心职能与竞争能力。
4,1.2主要竞争厂商价值链比较,5,1.3企业价值链活动分析,6,1.4经营模式的六个策略构面一、交易对象及市场:
对象含顾客、供应商、广告代理商、政府机关、银行、通路商等。
交易市场则考量议价能力与界面的相互依赖程度。
二、交易物品:
产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。
三、界面管理:
外部组织界面整合(上下游整合、营运效率、原物料供应、产品/服务质量),内部组织间界面整合(价值链间的契合、弹性、时效、因应环境变化能力)四、相对规模:
规模经济、经验曲线、范畴经济。
另外相对规模尚须考量价值活动之关联性。
五、地理涵盖范围:
考量是否采取全球经营模式,以及地理涵盖范围之相对优利因素,如:
原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。
六、创造优势的因素:
时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、财力稳定、筹资能力等因素评估。
7,1.5克服企业经营问题点之道要如何克服上述内外之问题点?
企业经营的革新是非常重要的。
要如何革新呢?
最主要的就是结合全员的智慧和力量,经由这些力量的推动,企业革新才会落实,这也是最重要、最基础的一点。
在企业经营的革新中,有很多项目,例如技术革术、合理化、省力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等,其中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。
在管理革新方面,是整个新的管理制度的问题,即如何结合全员的智慧和力量来达成革新的目的,如果员工福利没能做好,要想结合全员的智慧、力量是很难的。
所谓管理革新,人是最重要的,如果素质不好的话,制度建立得再好,设备再健全也是枉费,所以,要如何掌握员工,是将来企业管理革新的重要任务之一。
8,克服经营问题迈向成功之路,克服经营问题迈向成功之路,有竞争力产品,有竞争力产品,非常高的质量,非常低的成本,非常高的质量,非常低的成本,质量,经营,质量,经营,企业,体质,企业,体质,利益,经营,利益,经营,技,术,革,新,技,术,革,新,合省机福省省,理力械利能资,化化化好源源,合省机福省省,理力械利能资,化化化好源源,管,理,革,新,管,理,革,新,企业经营革新,集结全员的智慧及力量,企业经营革新,集结全员的智慧及力量,9,1.6质量经营是各项革新的基本在此要特别强调的是,这些改进和革新必须与质量经营结合,才有其效用。
过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功,浪费很多的时间与精力,这是很可惜的。
在此必须强调的是各项革新要落实,发挥功效,最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。
以质量经营为中心作为各项革新的基本理念,这样革新才会落实。
过去我们经营观念一直以利益为前提,所谓利益经营是以利益为中心的经营,景气好、高成长时就会获得暴利;但当景气低靡呈低成长时,很容易发生困境。
这种以利益为中心的经营,在转型期中无法应付现代的新趋势。
而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上,虽然短期暴利不一定能获得,但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。
10,何谓质量经营?
即以最经济最有效的方法,做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善,使质、量、成本达到最佳效果,并且长期使顾客获得满足感及安心感,由此获取最适利益的经营称之。
以最经济最有效的方法做好,制品,工程,工作,业务,服务,品,质,品,质,维实,与,改善,维实,与,改善,质,量,成本,质,量,成本,最佳化,最佳化,顾客长,期的获,得满足,感及安,心感,顾客长,期的获,得满足,感及安,心感,11,HPO的绩效经营团队2.1绩效经营的团队从1970年开始,在国内推行品管圈活动,主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。
1980年国内开始大力推动TQM,主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部,但在推行当中,常发现很多企业内的中坚干部,如经理、厂长、课长等,经常存有种种问题点,产生许多困扰,使得TQM的推行遇到很大阻碍,这也是许多有心人士推行HPO所始料未及的。
12,2.2一般中坚干部的问题点企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等,有何种问题点呢?
今略述如下:
(1)没有经营意识,缺乏经营者的观念,只重视自己系统份内的工作,对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心,也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。
(2)缺乏主人翁的观念,认为自己是受老板雇用的员工,是替老板工作的部属,因此变得凡事被动,不甚积极,而这也是各企业最弱的一环,整体的管理结构也因而积弱不振。
(3)缺乏明确的任务职掌,一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么,只知道执行上级交办的事,这也是中坚干部的另一个问题点。
(4)维实和改善混淆不清,不晓得自己每天所做的工作,是在做维实或是在进行改善,只是一味的埋头猛干,把系统的工现场弄得零乱不堪,毫无头绪,且常感觉工作压力很重。
(5)存在着被动的心理,缺乏自主性,上级叮嘱一件事情才做一件事情,缺乏积极主动承担工作的精神。
13,2.3本位主义对组织的负面作用及造成整体系统利益的损失,所谓系统就是一组互相依赖的组成部分,透过共同运作以达成该系统的目标。
组织中各系统如果抱持本位主义,与其他系统划清界线,成为彼此竞争或互相不协调合作,其相互间交互作用的结果,必定产生生产力的负数作用,最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。
14,流程图管理V.S.金字塔组织图,生产主系统流程图,阶段0:
产品/服务构想,顾客需求研究,设计与重新设计,原料的验收与测试,原料与设备供应商,ABCD,配料,烧结,封装,检验,流通,顾客,制程/机器/原料/方法/成本测试,15,2.4系统必须有共同目标,一个系统必须有目标,没有目标就不构成系统。
系统也必须加以管理,才能有效运作。
系统的范围可以大至国家,小至一所学校一个企业,我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明:
主系统包括:
供应商、采购、物管、研发、制造、品管、业务及顾客。
支援系统包括:
财务、人事、工务、总务。
管理系统包括:
数据分析、管理审查。
16,第三波工业革命之父戴明博士,他认为,产品质量是一种以最经济的手段,制造出市场最有用的制品的手段。
他不停地灌输日本人质量散布在生产系统的所有层面的观念,更指出质量不良的责任,有85以上可归咎于管理不当,因此管理者应与作业员一起学习质量的概念,运用统计技术。
17,3.0HPO管理之精神
(1)加强主人翁之经营者意识,建立有朝气、有干劲的系统流程,以经营者的意识来经营系统,明了自己就是系统的主人翁。
不是只做好日常管理工作而已,还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统,由被动改为积极主动的参与工作,则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。
18,
(2)重视任务、职掌、权限,成为尽责尽职的主管,对应ISO5.1管理责任要有效的经营管理一个系统,最重要的是必须先明确本系统的任务、职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务,做好自己本份的工作,并有效的完成任务,成为尽职的主管。
(3)发挥系统的实力,改善质量经营的绩效透过HPO管理,提高系统实力,使系统内全体人员的实力百分之百发挥。
使每个系统都成为强而有力的单位,公司整体的实力必随之增强,则整体的经营自然会产生最佳的绩效。
使每个系统有效达成绩效目标。
19,方针目标,机能别管理,机能别管理,新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练,新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练,HPO管理,部门别管理,。
。
。
。
20,3.1迈向高绩效的成功组织,21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展:
将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事、薪资待遇体系的运用中。
在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力,并在此基础上充分发挥自己的能力。
员工个人的生存意义,是让个人目标之实现与企业组织目标成为一体化。
圆鸿,21,3.1迈向高绩效的成功组织,新时代的绩效评量:
绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。
上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化,摒弃研用至今的单方通行的人事考核,取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的面对面沟通与指导的绩效评量模式。
绩效评量的本质,就是集中力量,导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。
圆鸿,22,3.1迈向高绩效的成功组织,FOCUS:
组织事业及员工工作任务聚焦善用并开创有限资源积极产出。
激励的员工,满意的顾客,创造公司业绩,股东的满意,成功企业本质:
方向明确、制度统合、向心力强,23,圆鸿,3.2什么是绩效(Performance)?
AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior(HPT,USA).,BEHAVIOR(ACTIONS),ACCOMPLISHMENT(Result)(ValuableOutput),Assembleandpaintthecomponent,Componentininventoryreadyforshipping.,24,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素
(1)制度/流程,明确目标明确角色工作设计政策明确授权、效率合理工作量,25,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素
(2)激励制度,薪酬制度正面鼓励工作意义反馈积极,26,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(3)工作指导与强化,教练制鼓励观察与反馈认同,27,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(4)协助方案,工作协助文件管理咨商与辅导,28,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(5)执行工具,计算机软件录像机计算机交通工具,29,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(6)生理环境,声音光线温度办公室规划,30,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(7)技巧职能,教育训练在职训练上岗培训,31,圆鸿,3.3影响组织绩效之八大因素(8)天生能力,智力情绪智商(EQ)体质教育背景内在动机,32,圆鸿,3.4绩效循环(PerformanceCycle),IDPCycle,12月,3月,9月,1月,2月,4月,5月,7月,8月,10月,11月,绩效发展规划/共识,期末评量,训练规划,晋升调查职务规划,辅导员工达成目标,薪资调整,期中检讨确认,辅导员工达成目标,年度晋升作业,项目晋升作业,计划/审查,期中审查,教练,教练,教练,教练,33,圆鸿,3.5绩效来自企业个别价值鍊环节所产生之加值效应,消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上之具体价值活动与利润(ValueactivitiesandMargin)所构成。
本流程,加值结果1,加值结果2,下一过程,34,圆鸿,3.6什么是绩效展开模式(PerformanceAlignment),Aperformanceis:
Asynergisticrelationshipinwhichthebusinesssinternalwork(performance)achievestheintendedexternalalignmentpurpose.,35,圆鸿,PerformanceManagementHouse,绩效目标,个人主要行为,主要绩效范围,年度工作计划,数量,质量,成本,效率,文化,方针,职能,愿景,团队合作人员,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,沟通协调,价值创造,消除浪费,36,圆鸿,3.7谁需要绩效发展?
把企业比喻成人,那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因,而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官,负责维系人体重要生理活动的运作。
绩效在企业中就是各器官的功能表现,它是反应出病因在那的重要指标。
基因是构成组织的最小有机单位,却能反应出问题之症兆。
同样的,人才也是企业最宝贵的资产,惟有藉内部人才素质的提升,才能推动企业整体的进步。
37,圆鸿,3.8谁需要绩效发展?
管理者(主管):
绩效发展提出一个主管与部属检讨工作绩效的机会。
被管理者(员工):
由绩效发展可以了解自己的强弱势,且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业知识与技能,并同时检视个人的职涯规划。
组织或机构(企业):
藉评估得到的信息计划每个人的培育与发展,架构企业未来发展的核心能力,靠着全部员工优异的个人绩效表现,提高企业整体的竞争优势,以确保永续经营。
社会大众:
绩效发展制度实施的成功与否对于公司营运的表现良否有不可忽视的影响,为大众投资的指标。
38,圆鸿,3.9绩效发展的重要性,在企业管理上,因为有了绩效发展,员工才知道怎么努力来达成工作上的目标,并在其中获得成长。
企业评定个人的绩效,会因所评量的目标不同,产生主观或客观绩效的差别,客观绩效通常具有清楚的衡量标准。
绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势,即让主管和部属沟通,共同协议出工作目标及奖酬,针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量,规划培训课程。
39,圆鸿,3.10绩效发展制度的优点,透过绩效发展的过程中,主管和部属的沟通,得以将上司目标与个人目标不断地整合,达到双赢的境界。
绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现,以及工作进度的情况,并随时改善工作相关的行为。
主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力,并据此发展员工,以求人尽其才,充分发挥企业内的人力资源。
主管可以依评估结果去改善部属的绩效,并协助他做好个人事业生涯规划,辅导其自我成长。
依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处,增强员工工作能力,提高个人及整体绩效。
40,圆鸿,3.11PDP是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。
它是:
以员工绩效发展与培育为根基,建构出组织及个人发展相结合的评量系统,跳脱以往勾选考核表格的模式,给予主管和部属完全的自主,共同参与工作目标的决定,及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划,而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。
41,圆鸿,3.12成功的担任一个职位应具备之能力(职能),Skill技巧Knowledge知识,Self-concept自我认知,Visible,Hidden,42,圆鸿,3.13PDP管理流程的三个主要阶段,目标制定阶段:
在PDP流程之中,为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据,应先确定每个职位的主要绩效范围。
成果评量阶段:
分期中面谈与期末评量两部分。
员工个人发展:
员工可依据为达成目标所需专长能力,及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能,先自行订定出一套适合自己的发展之计划。
43,圆鸿,3.14为什么要采用PDP?
目标设定与达成率的平衡鼓励多方反馈及自我评估以成长与发展为重点促进建设性的对谈、讨论及反馈训练主管应有能力,44,圆鸿,3.15HPO的系统架构,确定主要绩效范围,确定关键性指标,工作目标,评量标准,管理方法,培训,实施,数据收集期中查检,结果,实绩管理,正差异,负差异,技术性变异,主题选定,攻击点明确,方策立案,方策追究,方策实施,系统性变异改善,纠正沟通,效果确认,效果维持,45,圆鸿,控制方式,绩效评量与反馈,4.1HPO管理实施要领在HPO管理实施要领中,有下列六项具体的实施作法
(1)明确系统任务、职掌、权限。
(2)实施绩效目标管理。
(3)贯彻标准化。
(4)推行品管圈活动。
(5)进行专题改善。
(6)定期举行HPO会议。
目前许多公司的部门对以上各项作法可能或多或少都已在实施,然而,即使六项都做了,但如果只是个别的实施,部门管理也并不一定能发挥真正功效。
46,圆鸿,各部门单位,任务、职掌、权限,日常绩效管理,XX部门,XX部门,XX部门,日常业务,标准化,实施,品管圈活动,专题改善,47,圆鸿,4.2明确部门任务、职掌、权限HPO管理实施的最重要目的是如何发挥部门的绩效,所以明确部门之任务、职掌、权限是最首要的,假如无法明确,则一个部门的任何管理,任何作业都不能落实或有效完成。
要有效的经营管理一个部门,首先必须使其组织明确化,而对其部门或单位,必须要很明确本部门(或单位)的任务,然后针对此项任务,选用具有达成任务实力的适当人选,在人选都确定后,对执行此任务的人应正式发布适当的职务,如此,每个人对自身的任务与担当才会明确并确实的遂行。
48,圆鸿,4.2.1职掌确实划分清楚要把职掌确实划分清楚,使人与工作有效的配合,各部门能有所发挥。
例如,职掌划分不清楚,各部门负责事项不明确,不但没有办法管理,而且会造成忙乱,失误重重、耗损、与无效率的发生。
职掌的有否划分清楚,正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来比喻。
通常,职业棒球队的每个人其守备位置及范围,必定都很明确,每位队员清楚自己应坚守的岗位,因此球不管落到任何位置,每位球员都知道应由谁去防守,失误发生时,应由谁负责也很清楚。
所以每一位球员都能充分发挥自己的实力;但是在一般非职业的棒球队,其组成球员对本身的守备担当,位置并不明确,所以当球落地时,常会发现大家都在观望而无人接球,或两三人为同时去接一球而撞在一起的情形,因此打起球来总是失误频传,无法发挥真正的实力。
由上面举的例子,我们可以知道,职掌的划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力。
49,任务,职务,遂行,结果,责任,组织,职掌划分,权限委让,评价项目,管理项目,日常绩效管理,职掌划分清楚才能发挥真正实力,50,4.2.2权限委让授权的过程同时于组织明确,职掌划分清楚后,在推行时,对于权限委让,(亦即裁决权的授予),必须也要能明确。
决定一件事务是否可行,一般有拟案、经由、决定、裁决、报告的过程,所以要想权限有效委让,通常先将公司权限一览表设计将各部门常会困扰的裁决事项,一一列出,明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。
51,圆鸿,许多公司因为职权未有明确的划分,所以我们常会发现,课长或担当者在某种情况发生时,对是否应向上级请示或自行处理的尺度,往往都未能明确。
因此,常常发生未请示上级就自行处理某项事务,而使上司不高兴等的情形发生,于是担当者就会担心多做多错之虞。
因此,举凡遇到问题点,无论巨细均向上级请示,所以责任也就均由上司去承担;各主管则不做任何裁决,似乎可不负任何责任。
由于这种情况,使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力,而且往往会使一件小事,首先是由作业员请示课长,但课长不敢做决定,而转呈厂长,厂长亦不敢决定,又再转呈总经理,在这层层的转呈间,时效可能经常被耽搁了,日久之后,基层人员对主管与公司会渐失去信心及向心力。
于是经常保持沈默,不再反应任何意见,整个公司的运作因而受到影响,效率降低,能力发挥不出来。
52,4.2.3权限明确使人的能力完全发挥授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。
因此,对应委让裁决项目的明确化是非常重要。
必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限,而且由于他们负有裁决该事项的权责,自然就会重视该事项,负起责任,因此,对裁决项目也必须要标准化。
所谓的权限委让,并不是将权限授下去就永远不变的,其主要意义是要明确,且使大家清楚裁决权的赋与,部门作业与人员能有效的相互配合。
假如权限在授予后,担当者的能力不足以承担,是可随时收回权限的,当部属能力足够时,又可再度授权。
而所谓授权,并不是把责任也授予,责任仍应由上级主管负最后责任的。
53,授权说起来似乎简单,但是,事实上,必须要在主管对部属能具信赖感的情形下,才能真正委让,因此必须是要在
(1)作业已标准化,
(2)授权者对遂行结果能确实掌握之条件下,授权者才会安心的授予权限。
今以新进人员的录用为例,譬如对新进人员之录用办法订有年龄、学历、身体健康检查、学术考试等的录用标准,担当主管只要确实按照这些标准去做裁决即可,对此部门的遂行结果,上司主管只要确实掌握得到,虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。
假如授权下去,虽作业已有标准,但上司无法掌握遂行后结果,是仍然不可能把权限放心委让下去的。
所以HPO管理的实施时,各级主管必须要实施绩效目标管理,才能真正的了解结果,确实掌握本部门的作业成果。
54,4.3实施绩效目标管理绩效目标管理是使每部门每一单位遂行结果能有效掌握的一种绩效管理方法,透过绩效目标管理,部门单位的问题点与改进方法亦能明确,上级对未来努力方向的指示,及如何协助督导属下亦可确实掌握。
(1)把握正确的部门绩效项目及管制界限基准部门的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目,称谓部门评价项目,最好能尽量的大小项都同时列出然后再依重要度或问题较多的项目选出,作为绩效管理的项目,这就是部门绩效管理项目。
对每一项部门评价项目必须依经营的必要、竞争的必要决定本部门期望达成的理想(目标),并依部门的实力订出管制基准,基准有了后,要将查检的周期,管理方法列出,拟定绩效目标管理表如附表所示。
55,
(2)负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施要想使各部门管理项目,都能获得理想的结果,就必须要拟定达成管理基准的作业标准,譬如,全公司的管理费用要减少到万元以下,则各部门的开支与费用支出标准应先订出.等,于标准订定后就必须定期(每天、每周或每月一次)的进行查检工作,对作业后所产生的结果一定要搜集数据,并加以统计,所得结果称之谓实绩,再根据此实绩与基准比较。
若比基准更好,譬如:
原订不良率基准为5%,遂行结果为4%,则作业继续照常进行,系统主管不必采取任何措施。
假如较基准为差时,譬如,原订不良率基准为5%,所遂行结果为7%,(通常以+符号表示较基准好,以-符号表示较基准差),这时就必须要马上进行原因分析,然后采取措施,转动PDCA管理循环,做应急措施及再发防止措施。
56,(3)部门主管确实转动部门的PDCA管理循环这时,亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行,而部门主管亦能做到重点指向的管理,因只有在-出现时,才须要求彻底做分析改善,同时对统计、分析、对策,制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。
透过绩效目标管理,部门主管就能了解属下的做事态度与作法,确实知道系统的运作情形,因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上也无法表现出好的实绩。
若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好,则可进行教育训练(
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