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在第5和第6章中,我们倾听两个人讲述的个人变革免疫。
在第7章中,我们展示了最引以为豪的设计——团队成员间紧密合作,共同克服个人免疫的过程,并展示了成长中的工作团队如何寻求提高集体绩效的途径。
在第三部分中,我们邀请你直接体验《变革为何这样难》最核心的现象,引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。
第8章确认了支持这种变革程序所需要的要素。
在第9章和第10章中,我们引导你体验被诊断的每一步程序,然后设法克服你的个人变革免疫。
第11章提供给你各种工具和程序,帮助你将免疫工作带入你的团队或组织。
在结语部分,我们讨论了成功的领导者需要具备的七种品质,这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所,从而适合个人和集体能力的成长。
除非你具备下列特征,否则我们怀疑你是否会阅读此书:
已经知道提高人们的工作能力至关重要;
希望对能力提高的可能性再度确信;
想知道如何才能提高这种能力。
我们希望《变革为何这样难》成为你解决这些问题的有益伙伴——对你的头脑、心智、胆量和技巧都有所帮助,并能帮助你获得想要的结果。
编辑推荐
《变革为何这样难》:
彼得·
圣吉,霍华德·
加德纳联袂隆重推荐。
来自与微软、迪士尼、麦肯锡等全球知名企业合作的真实经验,成功破解克服变革阻力的密码。
你在本书中看到的讨论和故事,为你真正的发展指出了道路,为你思维的量变扩展指出了道路,这将极大地增加我们工作的能力——不是通过对已有才能的二次利用,而是对其彻底地更新。
媒体评论
这本书揭示了领导者必备的能力与其自身发展水平之间存在的差距,这些差距正是导致变革阻力的核心问题。
在帮助领导者理解变革,以及如何将变革付诸实践的系列书籍中,本书是我见过的最好的一本著作。
——彼得·
圣吉学习型组织之父
学习型组织之父凯根和拉海利用开创性的研究和实践,描述了如何为个人和组织带来重大的改变,如何最有效地挖掘人类的潜力。
两位作者创造了一种实用、生动而有说服力的综合方法。
——霍华德·
加德纳“多元智能理论”之父
凯根和拉海研究了变革为何这样难的原因,并为克服内在和外部的障碍提出了独到而实用的策略以此来迎接变革的挑战。
——安妮·
斯威尼迪士尼集团美国广播公司总裁
本书用丰富的例证和有力的说明,向我们揭示了如何展现并克服那些囚禁我们的心理模式,这对我的律师生涯和顾问工作而言,其价值无法估量。
——尼尔·
珍妮恩麦肯锡公司董事
凯根和拉海所著的这本书不仅仅是在谈理论,更涉及改变我们行为的实际挑战,本著作对于人们如何应对变革之路,提供了深刻的观点和明确的建议。
——埃里克·
瑞克微软国际人员和组织能力主管
作者简介
凯根是哈佛大学成人学习与职业发展方面的“威廉和米利安·
米汉”(WilliamandMiriamMeehan)教授,其经典著作《发展的自我》自引进中国以来备受推崇。
拉海是哈佛大学变革领导力小组研究主任。
20多年来,凯根和拉海一直共同从事研究和实践。
他们共建了工作思维集团(MindsatWork),这是一家客户服务公司,旨在帮助高级领导者及其团队的个人和职业发展。
由于对组织领导力研究的突出贡献,凯根和拉海被波士顿大学管理学院授予吉斯莱森奖(Gislason),之前这项殊荣的获得者还包括沃伦·
本尼斯、彼得·
圣吉和埃德加·
沙因等。
原书目录
前言
第一部分变革的困境
第1章变革的必要条件
第2章是什么在阻碍变革
第3章揭示你的X光片
第二部分变革突围
第4章从集体变革入手:
国家森林局的脱胎换骨
第5章循序渐进的变革:
大卫学会了授权
第6章机缘巧合的突变:
凯西释放了10年的隐痛
第7章从个人到团队的全面改变:
化解新生药业的信任危机
第三部分学习变革
第8章发现心灵的盲点
第9章诊断变革肿瘤
第10章逃脱“画地为牢”
第11章复制变革DNA
结论不仅仅是个人的成长
前言
领导者们都深知改进和变革是一个重要议题,他们并不需要任何书籍来提醒,改变自己或他人有多么困难。
我们都知道改变是很困难的,但却不明白为何会如此困难,我们到底该怎么做?
大多数合理的解释,尽管在某些情况下是对的,但却无法充分说明改变缘何如此困难,是紧迫性不强?
激励不充分?
还是不确定我们真正需要做出哪些改变?
你们真的以为就是这些原因阻碍了自己和身边的人做出改变吗?
不久前的一项医学调查显示,假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者,如果不改变个人生活习惯,如饮食、锻炼、吸烟,他们将必死无疑,即使在这种情况下,也只有1/7的人会真正改变自己的生活习惯。
仅仅1/7!
可以肯定的是,其他6/7的人也想活下来,想欣赏更多的日落,想看着自己的子孙长大成人。
他们并不缺乏紧迫感,促其改变的刺激因素也相当有力。
医生们确信他们知道自己该做什么,然而,他们依旧无法做到。
如果人们在自己生命垂危时都无法做出自己极度渴望的改变,那么,当利害关系不够大、回报不够高时,各类企业的各级领导者又如何能够成功地支持整个变革进程?
尽管他们自身和下属们都充满热情地对变革深信不疑。
很明显,我们需要从新的方面去理解是什么阻碍或促成了自己的改变。
正如心脏病患者的情况一样,当今领导者及其下属们面对的变革挑战,在很大程度上并不是意愿的问题,而是在于我们无力弥合一个差距,即心中热切想要做的事情与实际能够做到的事情之间的差距。
如何弥合这种差距,是21世纪的一个中心研究课题。
奠定本书写作背景的三个问题
我们越来越懂得需要变革,但又不理解是什么阻碍了变革,这种矛盾是奠定本书写作基础的三个问题中的第一个问题。
如果你和工作多年的领导相似,同时又想到了变革和实践,你可能会有一点点怀疑自己和其他人真正能够改变多少,而这又引出了第二个发人深省的问题。
为了应对不断增加的挑战和机遇,各行各业每年都会投入珍贵资源——几十亿美元和大量的时间,试图提高员工的能力。
任何人都理所当然地想象着一系列的职业发展规划、个人提高计划、领导能力培训、绩效评估以及经理人培训,这反映了领导者们对员工改变个人前景的深刻自信。
那么,他们付出这些投资的其他原因何在?
当我们赢得了领导们的信任与友善,在一起喝酒或品尝一顿美餐时,我们可能会听到这样一席话,“让我们一起面对现实吧,人实际上不会改变太多。
最后,我们会发现,本性难移。
当一个人30或35岁时,他还是他,没有变化。
我猜想你只能期望一些小修小补,但事实上,我认为最好的方法是充分利用员工的优势并忽略其弱势。
为什么要耗尽精力,反复要求员工做出他们无法做到的改变呢?
”
因此,有这样一个有趣的事实,即大量企业向员工发展方面投资,这反映出了公众信心;
但与此并驾齐驱的,则是对人们真正能够改变多少的根深蒂固的悲观主义。
我们的确发现了这种悲观主义,在多种场合下、多个国家和多个行业的工作中,我们都听到过这样一则故事:
我们都非常严肃地对待年终总结。
年终总结并不像呆伯特漫画中那样,人们不以为然地走进会议室,等待着唠唠叨叨的言词或鼓舞动员的结束语。
相反,人们会仔细聆听自己的工作获得的反馈。
公司在召集员工和布置任务时投入了很多时间和金钱,员工们也几乎是全心全意地投入其中。
为了改革成功,员工有时候会在会议室中喊口号,他们会做出最真诚的承诺,制定最详细的规划。
每个人离开会议室时都感觉经历了一场深入、切实的交流,度过了一段十分有意义的时光。
之后呢?
一年以后,当我们重新回到会议室听取反馈时,实际情况并没有发生太多变化。
这里存在着一些问题。
确实有问题,而这就是我们撰写本书的原因。
对于员工和企业文化能否真正改变的问题,我们可以做出响亮的回答。
你在本书中即将读到的变化,涉及根本的小调整。
引起变化的证据不是自欺欺人的结果,而是来自于最苛刻的评判者——每天与自己在一起生活和工作的人,他们的评价常常是匿名的。
客户、同事或家庭成员在回复我们的调查时说:
“不管你正与尼古拉斯一起做什么事情,你也能与他的同事一起完成吗?
”(来自一名客户)
“我们整个团队感觉马丁有了巨大变化,大家现在喜欢和他共事,团队更具效率。
我从未预料到现在这样。
”(来自一名同事)
“多年来,和妈妈进行了第一次真正的谈话。
”(来自一名家庭成员)
然后我们确实相信,他们的确发生了重要的转变。
证据还来自体验,例如最近与我们合作的一个校区的领导层。
该校区离我们千里之遥,至今已经与我们合作了多年。
由于相距很远,我们组建了一个当地的工作站指导工作。
我们安排了一个很有潜力的新成员:
将其派往我们指导的驻外工作站工作。
她是一位很有经验的学校专业人士,我们邀请她加入研究项目以便做些观察,让她感受一下学校管理者怎样和我们共同进行这类工作。
我们通常在工作中都非常投入,但每次看到她——我们的访客,总是情不自禁地留意到她脸上出现的一些令人担忧的表情。
她来访后大约两个小时,我们看到她站起来,也没打招呼,带着目瞪口呆的表情走出房间,然后再没有回来。
“我猜她觉得不怎么好,”我们其中一人曾这样想过。
几天之后,我们小组的一个成员碰到她。
她表示那天她大为吃惊,“我一辈子都在和学校领导打交道,”她说,“可我从没听过那样的谈话,从没听过人们那样地真诚或负责任。
我从没听过人们谈论着很有可能促进变革的事情。
”她的离开,是因为有了其他任务,她想知道如何才能加入指导小组。
本书前面的内容,为领导者提供了几个新兴的思想理论和实例,它们适用于对组织类学习生活感兴趣的领导者。
圣吉的《第五项修炼》第一次激发了领导者对学习型组织的重视,该书出版距今已经接近20年;
唐纳德·
舍恩(DonaldSchon)的《反思型实践者》(ReflectivePractitioner)重新激发了人们对工作思维的重视,该书的出版距今已有25年多。
今天,在全世界的每一个行业,领导者们都渴望能领导组织成为学习型组织,而且领导者自身也立志成为反思型人才。
但是,如果我们想要应对21世纪的变革挑战,我们需要将个人和集体的工作学习水平提高到更高的层次。
如果不这样做,任由学习和反应的发展,那我们期待的变革,或者别人对我们的期望,都将不会发生,因为所有的学习和反应都将发生在我们已有的思维模式中。
这也向我们引出了第三个也是最后一个成熟的问题。
我们麻省理工学院的同行圣吉和舍恩,在20世纪末,激励了许多领导者将学习职责整合到他们紧凑的领导议事日程中。
与学习型组织概念有关的理论基础和实践,内涵丰富,不断成长。
但这些理论和实践一直忽略了一个维度,这对我们这些终生在教育领域工作的人来说尤为明显:
它们缺乏对成人发展的深刻理解。
当圣吉和舍恩完成他们的著作时,脑科学家仍然坚持认为,人类在度过青春期之后,便不会再有智力方面的质变。
与此同时,像其他“软科学家”一样,我们一直在进行自己的研究,并且对此有着非常不同的认识。
今天,硬科学家和软科学家一致同意,智力发展的进程不一定会在青春期戛然而止。
然而,关于“智力发展的可能性”这一戏剧性的观点变化,我们仍需要挖掘其隐含意义。
学习型组织理论忽视对成年维度的发展研究,这在当前要引起重视。
因为领导者们逐渐会要求人们去完成他们现在没有能力完成的任务(他们过去也没准备好去做此类事情,而且尚未充分发展出完成此类任务的能力)。
“领导力发展”领域过多地重视领导力,而忽视了发展。
大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素,帮助领导者获得这些能力。
但我们却忽视了最有效的能力(以及我们的下属员工的能力):
在任何年龄阶段,我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。
如果不能更好地理解人类发展——它是什么、如何增强、如何限制,所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培训”。
这样所获得的知识和技巧,就像在现有操作系统中加入新文件和新程序。
它们可能有一定价值——新的文件和程序确实可以带给你更多的领域和选择,但你利用它们的能力仍将受当前操作系统的限制。
真正的发展是改变操作系统本身,而不是简单地增加知识储备或行为技巧。
如果你正在某个层次上领导某个组织,你正在实施某类计划或议程,但此类计划或议程同样也在驱动着你,你没有意识到你可能还不具备对此负责的能力。
而且多数时候,该议程将限制、甚至毁灭你交出满意答卷的能力。
如果你不能像关注“领导力”那样关注“发展”,那么你的领导力发展将总是局限于手头的计划或议程。
结果将是该计划或议程“抓着你”,你变革的能力将会大受限制。
本书结构
本书分为三个部分。
第一部分的开篇快速浏览了我们30年来的研究心得,这期间我们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义,第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。
在第三部分中,我们邀请你直接体验本书最核心的现象,引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。
第11章提供给你各种工具和程序,帮助你将免疫工作带人你的团队或组织。
我们希望本书成为你解决这些问题的有益伙伴——对你的头脑、心智、胆量和技巧都有所帮助,并能帮助你获得想要的结果。
部分书摘
工作几年之后,什么因素能使你的领导力从人群之中脱颖而出?
我们相信,这一因素是你自身、员工和团队的发展能力。
在全世界——不论是美国、欧洲,还是中国、印度,都是如此——人类潜能将是新世纪至关重要的变量。
然而,如果领导者认为能力是“现成的”、“固定的”资源,抱着这样的思路企图赢得人才之战,这只能给他们自己和所在的组织带来一系列的劣势。
相反,如果领导者反躬自问,“我怎样做才能将我的工作场所变为世界上最适合人才成长的地方?
”这将使他们占据成功的最佳优势。
这样的领导者能够理解每个想实现远大理想的人——抓住新机遇,迎接新挑战——必须变得成熟且有经验,以应对未来的各种可能性。
这样的领导者也明白,什么更有利于成长,什么会阻碍成长。
应对变革和进步的挑战,经常被误解为更好地“处理”或“应付”更复杂的世界,应付和处理是指增加新技术或者扩展我们的反应能力。
我们在学会应付之前还是老样子,我们只是增加了一些新的资源。
我们已经学习过了,但我们并没有必然地发展。
应付和处理是可贵的技能,但它们还不足以应对今天的各种挑战。
事实上,对复杂度的体验不仅仅是对世界的体验,同样关乎人。
在世界的要求与人或组织的能力之间有一个协调的度,对复杂度的体验正是这个度。
当我们体验世界的感觉是“太复杂”时,我们体验的不仅仅是世界的复杂度,我们同时体验的是世界的复杂度与我们此刻自身之间的错位。
只有两个逻辑方法可以修补这个错位——降低世界的复杂度或增加我们自身的复杂度。
对年龄和智力复杂度的更新观点
如果30年前,你将“年龄”作为一个坐标轴,将“智力复杂度”作为另一个坐标轴,然后请相关领域的专家按照其理解画一个曲线图,20多岁之前一直是上升的曲线,随后是平坦的曲线。
而且他们对该图非常自信。
我们认为有些(虽然不是全部)成年人似乎经历了智力复杂度方面的质的飞跃,并且与之前的年龄阶段非常相似。
有大量的证据表明,从童年早期到童年后期,以及从童年后期到青春期,人类智力的发展突飞猛进。
当时,坐在我们旁边的脑研究同行,用微笑表示了礼貌的轻视。
“你可能认为,通过纵向调查可以得出这样的推论,”他们会说,“但是硬科学并不需要任何推论,我们关注的是事实。
在青春期后期之后,大脑不会在智力方面有任何显著变化,抱歉。
”当然,这些“硬科学家”认为老年人比年轻人更聪明或更有能力,是因为前者学会了从同样的智力特征中学到更多,而非该特征本身的任何质变或更新。
30年后呢?
幸哉!
现在每个人都在推论,甚至包括自认为在探索“事实本身”的脑科学家们。
今天,“硬科学家”们的仪器更先进,他们不再像30年前那样看待大脑了。
今天,他们研究脑的神经可塑性和知觉潜能,以适应整个生命周期。
如果我们今天再去画一幅表示年龄和智力复杂度的曲线图,根据我们和同事30年来的纵向研究——每隔几年对数百人进行调查和再调查,彻底分析这些记录的结果。
从该图可以明显看出两点信息:
▲如果样本足够大,你能监测到一条微微向上倾斜的曲线。
换句话说,将人群看做整体,智力复杂度倾向于随着年龄的增长而增长,并贯穿整个成年时期,至少持续到老年期。
因此,智力复杂度的发展肯定不是在20多岁就结束了。
△在任何年龄都有显著的差异。
例如,6个30多岁的人,其智力复杂度水平并不相同,当中有些人可能比40多岁的人更复杂。
如果用图表快速勾勒出我们已经了解到的关于成年期智力发展的个人轨迹,该图暗示了几个不同的因素:
▲在可辨别的不同水平间(“稳定状态”)有着质的差别,也就是说,智力复杂程度之间的划分不是一成不变的,每个水平代表了理解世界的非常不同的方式。
△发展不是持续进行的,有其稳定期和变化期。
当达到一个新的稳定状态时,我们倾向于长久地停留在该水平上(虽然在每个系统内肯定有一些附加细节和额外期限)。
▲向新水平转变的时间间隔——“停在某个稳定状态的时间”——变得越来越长。
△曲线变细,表示在更高稳定状态上的人越来越少。
然而,这些成年期智力复杂度的不同水平,其真实面貌又如何呢?
我们是否可以说,在较高的水平上,可以看到或做到在较低水平上做不到的事情呢?
的确,关于这些水平,我们可说的有很多。
智力复杂度及其演化,不是通常意义上的指你有多聪明,也不是指你的智商有多高。
它也不意味着可以越来越抽象和深奥地理解世界,好像“最复杂”意味着终于能够看懂物理学家写的复杂方程式似的。
成年智力复杂度的三个稳定状态
社会化意识
社会化意识既会对工作信息流的发送方,又会对接收方造成巨大的影响。
如果我看待这个世界的依据是智力复杂度水平,那么我想发送的信息内容将受到我认为的别人想了解的内容的极大影响。
你可能对经典的群体思维(group-thinking)研究很熟悉,此类研究显示,团队成员在决策过程中会保留关键信息,因为(将在稍后的跟踪调查研究中阐述)“虽然我知道该计划几乎没有成功的可能,但我看到领导想要我们的支持”。
社会化意识同样强烈地影响人们接收和关注信息的方式。
当意识认为要与重要人物和珍贵的“环境”保持一致,对维持人的自身存在至关重要时,社会化思维对它接收的信息高度敏感,也深受其影响。
而且它所接收的也不仅限于外在的信息,可能还包括潜在地高度关注的设想结果,与信息本身相比,这个结果对接收者的预期影响更大。
这经常令一些领导者感到震惊和失望,他们不能理解下属怎么能“从这个信息读出那种含义”。
然而,由于接收者的信号——噪音探测器被严重扭曲,真正所要传达的信息与发送者的意图,也许只能望洋兴叹。
自主意识
让我们将这一切与自主意识进行对比。
如果我从智力复杂度的水平看待世界,我所“发送”的内容,其功能更可能是传达我认为的别人需要听到的信息,以便最好地提升我所设想的议程或任务。
不管有意还是无意,我对所需要的内容有方向、议程、立场、策略或分析,这是交流源起的预先背景。
我的方向或计划可能是杰出的,但也可能充斥着各种盲点。
在征集他人加入这方面,我可能是大师,也可能是门外汉。
这些问题必然涉及自我意识的其他方面,但智力复杂度会强烈影响信息发送的方向,即,是作为轮后的驱动力(自主意识),还是搭上车作为被驱动者(社会化意识)。
在“接收”时,我们也会看到类似的思维模式运作方式。
自主意识像一个过滤器,对允许通过的内容进行选择。
它优先考虑接收的是一直寻求的信息,其次重点考虑的是与自身的计划、立场或框架有明显关联的信息。
自身不需要的信息,以及与其行动计划没有明显关联的信息,将很难通过这个过滤器。
自变意识
相反,自变意识虽然也有一个过滤器,但它并不与之结合在一起。
自变意识能够退后站在其过滤器旁边,看着它,而不仅仅是通过它。
自变意识为什么这么做呢?
因为自变意识对任何一个立场、分析或议程,既有评估价值,又保持警惕。
值得注意的是,智者千虑,必有一失。
我们还应该意识到,时移世易,今天可能有道理的事情,明天未必如此。
因此在交流的时候,具备自变意识的人不仅提前设计日程和计划,还会为他们的日程或计划留有修改或扩充的余地。
与那些具备自主意识的人一样,具备自变意识的人发送的内容包括对信息的调查和要求。
但是他们
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