《績效评估与薪酬管理》教案.docx

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河南质量工程职业学院

2014—2015学年第二学期

《绩效考核与薪酬管理》

教案

经济与管理系：

116

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第一章第 节 需

学时

审阅人

授课课题

绩效考核与薪酬管理

学时

授课时间

年

月

日

星期

第

节

知识目标

掌握绩效考核的作用、起源与发展趋势；掌握薪酬管理的发展脉络及其功用；掌握绩效考核与薪酬管理的关系

能力目标

学生能将绩效考核与薪酬管理紧密结合起来，从而为企业创造竞争优势

素质教育目标

学生能将绩效考核与薪酬管理紧密结合起来，从而为企业创造竞争优势

教学重点

绩效考核、薪酬管理与企业竞争力之间的关系

教学难点

绩效考核、薪酬管理与企业竞争力之间的关系

授课方法

讲授法和案例分析法

教学仪器

常规教学仪器

教学反馈

河南质量工程职业学院教案用纸

第一章 绩效考核与薪酬管理

【学习目标】

知识目标：

1、掌握绩效考核的作用、起源与发展趋势；

2、掌握薪酬管理的发展脉络及其功用；

3、掌握绩效考核与薪酬管理的关系

能力目标：

1、理解并能解释绩效考核与薪酬管理的关系

2、认知并能有意识培养自己的管理素质

3、理解并能运用知识分析与解决实际问题

【案例导入】

三只老鼠的故事

三只老鼠一同去偷油喝。

他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。

三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。

当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

这样的情况，在公司里好像也是有所闻。

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：

最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。

所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：

我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。

我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。

没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说：

我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：

我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?

俄罗

斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：

哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：

这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到老虎机人的通病：

一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

温馨思考：

各部门都不能把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题

的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。

推诿只是表面现象。

主要是素质问题。

1、没有团队精神;2、没有责任心;3、没有面对错误的勇气;4、不能反求诸己;5、凡事归罪于外;6、饱汉不知饿汉饥，自己吃饱了万事大吉......

【教学过程】

第一节 绩效考核的功效与发展沿革一、绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用

1、绩效考核是企业聘用人员的依据。

2、绩效考核是员工职业生涯发展的依据。

3、绩效考核是员工培训的依据。

4、绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

5、绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

二、绩效考核的发展沿革

（一）传统的绩效考核

（二）现代绩效考核

绩效考核是一个学习、改进和控制过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效，实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。

现代的绩效考核是一个系统过程。

它主要包括：

绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。

（三）绩效考核的发展趋势

第一，“能力开发”取代“计分考核”。

第二，“双向沟通”取代“主管中心”。

第三，“工作绩效标准”取代“综合抽象标准”。

第四，“多面考核”取代“纵向考核”。

第二节 企业薪酬管理发展脉络分析

一、早期工厂制度阶段：

把工资水平降低到最低限度的观点二、科学管理阶段：

围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策三、行为科学阶段：

适应员工心理需求的薪酬制度

表1-1 企业薪酬管理发展历程

阶段

主要特点

主要方法

管理核心

早期工厂阶段

把工资水平降低到最低限度

以家族制简单的计件付酬方法为主辅以利润分享计划和小

组计件计划

培养“工业习惯”和工

，

厂纪律，留

住熟练技术工人

科学管理阶段

实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策希望用“高工资率”换取低成本

以泰罗、甘特为首的差别计件工资

，制度为主，利润分享制度逐步趋于

完善

主要目的在于减少工人的“偷懒”行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪

酬

行为科学阶段

薪酬必须适应员工的心理需求

林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广

泛认同

强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效

率

现代管理阶段

采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策

与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬制

度

强调解决经理人长期激

，

励问题，重

视员工的主动性、协作性和创新性

第三节 现代绩效考核与薪酬管理的相互关系一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力

（一）薪酬管理与企业竞争力

（二）绩效考核与企业竞争力

二、绩效考核在薪酬管理中的价值

1、绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中。

2、有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

3、有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。

思考问题：

如何理解现代企业中的绩效考核

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第二章

第

节

需

学时

审阅人

授课课题

绩效考核

学时

授课时间

年

月

日

星期

第

节

知识目标

掌握绩效考核的一般原则、基本方法和组织实施

能力目标

学生能灵活运用绩效考核

素质教育目标

学生能灵活运用绩效考核

教学重点

掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

教学难点

掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

授课方法

讲授法和案例分析法

教学仪器

常规教学仪器

教学反馈

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第二章 绩效考核

【学习目标】

知识目标：

1、掌握绩效考核的一般原则

2、掌握绩效考核的基本方法和组织实施

能力目标：

1、学生能灵活运用绩效考核

2、掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

【案例导入】

案例：

都是绩效惹的祸

我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政金融专业。

这种专业好听不好用，工作难找。

她老爸不是个有大能耐的人，大学毕业从北京回到老家南京，在政府里一混就是二十多年，到现在才是个非关键部门的处长。

为了给这位千金找工作，他费了九牛二虎之力。

他跟我说：

“像我这样的人，五十岁以后最大的事就是女儿的事，她找不到工作，我什么事都没心思做。

最后我不惜卖老脸，跑到北京找到咱班老李（一个跟他在大学时关系并不太好，但现在在金融口混的不错的同学）。

我拎了两瓶茅台，跟他说：

这个忙只有你能帮了。

”

他停顿一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像电影里那些从战场上活着回来的人，盯着我说：

“你知道同学是终生的竞争对手，尤其是大学同学，我这辈子在他面前是彻底认输了。

”

我安慰他说：

“唉，为了儿女没办法，谁都有英雄气短的时候。

”于是，她的女儿成了江苏省一家四大国有银行的正式职工。

2009年我去上海，又见到他。

我问：

“女儿怎么样？

”

他哭笑不得地说：

“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工作是亏钱。

”我问：

“为什么？

”

他说：

“都是绩效考核惹的祸！

你知道现在银行都上市了；上市就有业绩压力了。

从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。

银行把指标层层分解到各分行，各分

行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工脑袋上。

我女儿是做前台的，他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿的任务是八张。

她第一个月没有完成任务，就让我和我老婆一人办了二张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了四张。

我们家现在一下子有了八张信用卡。

”

我说：

“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！

”

他接着说：

“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这样。

银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡？

于是，又考核信用卡的活跃程度。

结果怎么着？

我女儿就逼着我们轮流使用信用卡，这个月用这张，下一个月用另外一张。

现在我们买东西，要先问人家收不收信用卡；不收，就去别的地方。

我们家现在连油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就近买的都贵！

我老婆说：

我们现在是全家贴钱给银行打工呢！

”

我同学看我张着嘴好像天外来客似地听着，又说：

“这还不算，他们银行今年又给每个员工订了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基金额挂钩。

可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。

结果连续两个月考核，她都排在尾巴，下班回家就吃不下饭。

最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿

的饭碗保住了，可是半年后我们家基金整整亏了10万！

你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？

”

他接着又说：

“这还不算完，银行又考核微笑服务。

如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。

结果这下好了，女儿上班时笑了，回家脸就耷拉下来，搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。

”

他越说越气愤，把我也捎带上了：

“都是你们这帮所谓教授专家为了赚钱，到处推行什么目标管理KPI360度平衡卡给搞的。

像你我这么大岁数的人，谁还不懂：

人心里不舒服，对人怎么可能友善？

如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来的；可是逼出来的笑，能是好笑吗？

！

不信，你现在去银行看看那些员工的脸！

”

【教学过程】

第一节 绩效考核概述

一、绩效的内涵

（一）绩效的基本概念

绩效就是任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

（二）绩效的特征

1、多因性：

绩效的优劣受到主、客观多种因素影响，主要有技能、激励、环境与机会。

2、多维性：

绩效可以分解为多个维度，在考核员工绩效时要从不同的维度来全面考核绩效。

3、动态性：

绩效是不断变化的。

二、绩效考核的含义

绩效考核是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

三、绩效考核的目的

1、改进组织绩效，提高企业经济效益。

2、为日常的人力资源管理工作提供依据。

3、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供这些部门在制定相关决策时作为参考。

4、帮助员工改进工作，促进员工发展。

四、绩效考核的作用

（一）绩效考核的功能

1、管理功能

2、激励功能

3、学习功能

4、导向功能

5、监控功能

（二）绩效考核的作用

1、绩效考核是制定人力资源规划的依据。

2、绩效考核是企业员工招聘与安置的依据。

3、绩效考核是员工培训的依据。

4、绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

5、绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考查。

6、绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

五、绩效考核的基本原则

（一）客观原则

（二）注重实绩的原则

（三）差别原则

（四）明确化、公开化原则

（五）多方位考核原则

（六）科学、简便的原则

（七）及时反馈原则

（八）阶段性和连续性相结合的原则

（九）保证信度与效度的原则第二节 绩效考核体系

一、绩效考核标准

（一）绩效考核标准的定义：

对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。

绩效考核的标准由三个要素组成：

标准的强度和频率、标号、标度。

（二）绩效考核标准的分类

按考核手段分类，定量标准和定性标准；

按标准的属性分类，主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准；按标准的形态分类，静态标准与动态标准。

二、构建合理的绩效考核指标体系

（一）制定绩效考核指标的基本原则

1、明确具体的；

2、可衡量的；

3、行为导向的；

4、切实可行的；

5、时间和资源限制的。

（二）建立绩效考核指标体系的步骤

1、工作分析

2、理论验证

3、进行指标分析

4、修订指标

（三）绩效考核指标的内容和权重设计德、能、勤、绩

三、绩效考核方法的概述及选择

（一）绩效考核方法概述

交替排序法、等级鉴定法、行为对照法、关键事件法、强制分布法、行为锚定评分法、目标管理法

（二）选择合适的绩效考核方法四、考核者的选择及培训

（一）考核者

1、上级主管

2、员工的同事

3、员工本人

4、员工的下属

5、外聘专家

6、顾客和供应商

（二）360度绩效考核

（三）考核者培训

第三节 绩效考核的组织与实施一、绩效考核的组织与实施

（一）绩效考核准备

（二）绩效考核实施

（三）绩效考核结果的分析、评定

（四）考核结果的运用

1、考核结果将作为人力资源管理其他环节的依据。

2、绩效考核作为促进员工发展和改进的管理手段。

二、绩效考核过程中需注意的问题

（一）绩效考核需注意的问题

1、晕轮效应

2、居中趋势

3、评价标准掌握过宽或过严

4、成见效应

5、近因效应

6、对照误差

7、自我对比误差

8、压力误差

9、绩效考核指标理解误差

（二）减少绩效考核偏差的对策

1、制定明晰、客观的考核标准

2、运用正确的绩效考核方法

3、选择合适的考核人员和考核时间

4、培训考核者和被考核者

5、公开考核过程、规则和结果，并设置申诉程序

6、做好反馈和总结工作

思考问题

如何理解绩效考核体系

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第三章第

节 需

学时

审阅人

授课课题

绩效管理

学时

授课时间

年

月

日

星期

第

节

知识目标

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360度绩效考评法

能力目标

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360度绩效考评法

素质教育目标

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360度绩效考评法

教学重点

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360度绩效考评法

教学难点

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360度绩效考评法

授课方法

讲授法和案例分析法

教学仪器

常规教学仪器

教学反馈

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【案例导入】

第三章 绩效管理

由“音乐垃圾桶”到员工绩效改善

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象十分严重。

该市卫生机关对此极为关注，他们提出许多解决办法，希望能使城市清洁。

第一个方法是：

把乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。

实施后，收效甚微。

第二个方法是：

增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。

后来，有人在垃圾桶上出主意：

设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两个星期换一次。

这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾堆进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人反感。

同理，要解决企业管理中员工绩效不佳的问题，一味地用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的。

因为员工的工作要成效主要还是要靠好的管理体制、融洽的文化氛围及其自身的专注努力等。

没有这些积极有效的因素，仅凭管理者的强管高压、惩处罚款等一定是徒劳无功的。

作为企业管理者而言，对于员工工作绩效不佳的原因一定要做理性的分析。

低绩效是员工自身态度不端、用心不够等原因造成的？

还是公司管理不善的系统性原因造成的？

管理大师戴明认为，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。

因此说，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。

对于员工绩效不佳的解决措施在某种程度上也就一定不是尽凭克扣工资、罚款、批评等惩罚手段就能企及了。

在提升员工绩效问题上，管理者应从管理系统改善上着手，首先解决导致员工绩效不佳的普遍性管理系统问题。

譬如，对于流水生产线员工，长时间、高强度地简单重复工作，本已是不合时宜的管理方法了，应转变以往的管理模式，考虑怎么给员工多点理解、身心关怀，或许会有助发挥员工的工作积极性和创造力以提升工作绩效，而绝不是以罚代管来提升绩效。

当然，对于一些非管理系统性因素带来的极少数员工绩效不佳的个案，适当的辅以惩罚手段也是不可或缺的。

【教学过程】

一、绩效管理的含义

第一节 绩效管理概述

为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

二、绩效管理的目的

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。

2、促进组织内部信息流通和企业文化建设。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。

三、绩效管理的功能

（一）激励功能

（二）控制功能

（三）沟通功能

（四）规范功能

（五）发展功能

四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题

（一）绩效管理的关键要素

（二）绩效管理普遍存在的问题

1、绩效管理与组织战略脱节

2、缺乏一个畅通的沟通渠道

3、将绩效考核等同于绩效管理。

4、绩效管理目标单一化

5、绩效管理只是人力资源部门的工作。

第二节 绩效管理系统

一、绩效管理系统模型

二、绩效管理系统设计的基础环境

（一）关键行为人

1、雇员及其管理者

2、高层管理者

3、人力资源管理者

（二）绩效诊断

三、绩效考核计划制定

（一）明确绩效考核的目的

（二）选择绩效考核的对象

（三）确定考核的内容

（四）明确绩效考核的时间四、绩效考核

（一）编制考核标准

（二）设计考核方法

1、绩效考核的目标

2、绩效考核的成本

3、企业员工的受教育程度

4、被评价的对象

5、工作性质

（三）培训考核者与被考核者

（四）绩效考核的执行与实施

（五）绩效考核结果的处理五、绩效面谈及考核结果运用

（一）面谈中要掌握的技巧

（二）绩效评价误差因素分析

1、系统设计的偏差

2、考评过程中的心理偏差六、对绩效管理系统的监督

第三节 绩效管理面临的挑战

一、变革之中的绩效管理环境

（一）社会经济环境的变化

（二）企业管理实践的转变二、绩效管理的发展

（一）自我管理法

（二）360度绩效考评法

（三）基于互联网的绩效管理系统

案例：

纪晓岚与和珅的360度绩效考评

每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。

今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考

评相结合。

从表面来看，这种360度的考核方式应该是公平公正和全面的。

但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。

从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果，大家也许可以感觉得出这个特别之所在……

背景：

乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。

满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。

乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。

由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：

1、[和珅评分情况]：

评价：

和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和

珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。

综合结果：

优

2）、同级官员评价：

95%的官员评价是优，5%评价是差。

典型意见四类：

和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。

极个别评价：

和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。

（乾隆皇帝批语：

这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。

）-

综合结果：

优

3）、下级官员评价：

100%评价均是优

4）、[结果]

总体评价：

和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。

2、[纪晓岚评分情况]

1）、上级评价：

纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。

此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰