企业管理学第九章经营决策与管理PPT资料.ppt
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由于现代社会的巨大进步和科学技术的飞速发展,人们所面临的一切决策对象都经历了从简单到复杂的发展过程。
当代经济生活中的许多经济现象,企业、工程、项目及产品,都具有规模宏大、结构复杂、多学科交叉的特点。
单靠个人的经验、知识和才干进行决策已无能为力了,经验决策必然要让位于科学决策。
决策的目标越来越长远经验决策往往是就事论事,只看重眼前目标,这在过去那种社会发展缓慢、决策条件改变不大的情况下是可行的。
但是,现代经济生活却处在越来越迅速的发展变化之中。
据统计,最近10年内发展起来的工业新技术,今天已有30已经过时,电子产品的生命周期已经缩短到3年左右,而超导技术的迅速崛起,又预示着一次新的工业革命的开始。
处在这样一个多变的世界里,企业的经营者要想在竞争中取胜,必须超前决策,必须更多地注重未来的发展趋势,并确定长远的战略目标。
决策信息的处理越来越重要我们现在正处在“信息爆炸”的时代,世界的信息量与日俱增,难以暇接。
据统计,全世界每小时有20项发明,每天有7000多篇科学论文发表,每隔20个月科学文献的数量就增加了一倍。
信息被人们称为“无形的财富”,已成为全人类可以分享的战略资源。
谁能开发它、占有它,谁就能在竞争中处于领先地位。
对于现代企业来说,面对浩如烟海的信息,要及时、准确地获得有用的信息,不是一件容易的事情。
信息是有用的又是无用的,它可以给企业带来巨大的成功,也容易把企业引向最终的失败。
企业收集和处理信息的能力,直接关系到决策的成败,关系到企业的命运。
决策机会的把握越来越困难科学技术发展和产品更新的加速,使国际市场的竞争日趋激化。
对企业来说,竞争越激烈,风险越大,机会也越多。
然而现代社会的一切事物都处在高速发展之中,企业的竞争环境也呈现出瞬息万变的特点,机会既容易出现,也容易消失,要把握一次成功的机会并不容易。
而且,一旦丢失了机会,竞争的优势也容易失去,甚至会给企业带来危机。
决策的风险性越来越大现代企业的决策,面对着一个日益开放的世界,各国政治、经济、技术及社会发展等不可控因素的影响日益增加,而且各种不确定因素的影响处在不断的变化之中,相互制约,相互影响,增加了决策的不确定性或不可靠性。
在动荡不定的世界环境里,任何企业的决策难免不冒风险。
再加上企业为了追求长远目标,投资规模大、时间长、涉及的新领域多,更增加了决策的风险性。
2.科学决策的特点科学决策是指人们为了达到某个或若干期望的目标,在充分掌握决策信息的基础上,用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案,从中选择最优方案的过程。
它是在第二次世界大战后,吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起来的。
现代的科学决策活动具备以下一些主要特点:
科学的预测研究。
多方案比较。
定量分析与定性分析相结合。
强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段。
依靠咨询系统。
决策程序科学化。
3.科学决策的发展趋势自60年代以来,决策的理论和实践都获得了巨大的发展。
特别是进入到60年代,新技术革命的挑战遍及世界各地,各国企业面临的内外经营环境都已经或正在发生深刻的变化,现代决策科学受到了高度重视,并在实践中出现了系列新的发展趋势。
决策目标由单目标向多目标决策发展在企业的经营决策中,以往决策的唯一目标就是追求利润,为取得利润可以不择手段。
今天这种情况已经行不通了。
企业的任何决策除了维护企业的利润外,还必须维护顾客的利益,创造顾客的需求,注意职工的利益,注意企业对社会的责任等等。
从企业内部目标转向企业外部目标、从单一的利润目标转向适应社会的多目标,已成为企业决策活动的项重要发展趋势。
决策方式由个人式决策向集团式决策发展现代企业从个人式决策向集团式决策发展主要表现为两方面,一是现代企业的决策要借助于智囊团和各种决策咨询机构,对决策的问题进行调查、分析和预测,并在此基础上设计出各种可供选择的方案。
二是企业的最高决策者是一个集体,如董事会或经理集团。
决策重点由管理决策向战略决策发展决策科学是作为现代企业管理理论的一部分发展起来的,所以,企业决策开始只着眼于改善企业的管理。
但现代企业的发展,如果不考虑外部环境的变化,就无法生存下去,也无法作出决策。
由于现代企业的内外环境的深刻变化,企业必须确立长远的经营目标,制定出符合长远目标的经营战略。
为此,企业的决策工作就应该从战略发展的高度,把企业的长远目标同企业内部结构与外部环境结合起来。
决策标准由最优决策向满意决策发展第二次世界大战后,产生了以运筹学为中心的管理科学,从数学上研究出一整套优化方法,许多企业竞相采用。
实践表明,最优决策就是要追求理想条件下的最优目标,至少应该满足以下条件:
决策目标可以数量化。
决策不受时间的限制。
列出全部备选方案。
每种方案能计算出最优结果。
有绝对的选择标准。
在实际经济生活中这些是不可能同时做到的,特别是在多目标决策中,在战略决策中。
决策者只有从实际出发,从满足客观条件的要求出发,才有可能在现实的条件下有把握地求得一个满意的结果,或争取一个满意的目标,这就是满意决策。
决策方法由硬技术向“硬”、“软”技术结合的方向发展决策方法有定量分析方法,也有定性分析方法。
从技术特点上划分,通常人们把定量分析的方法称为“硬技术”,把定性分析方法称为“软技术”。
进入80年代以来,在改进决策方法的道路上出现了一种新的趋向,即把硬技术和软技术结合起来,既要利用数学方法进行决策的定量分析,又要依靠人的主观能力进行决策的定性分析。
9.1.4经营决策经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件,确定本企业的远近期目标和发展方向,并拟订出实现此目标的各种计划。
例如企业生产什么产品?
生产多少?
产品如何生产?
产品销售给谁?
如何销售?
如何合理地利用本企业的人力、物力和财力,组织好供产销的平衡,以最少的消耗,取得最大的盈利?
等等。
就一个企业来说,经营能力的高低和经营效果的好坏,主要取决于在企业特定内外部条件下的正确决策以及企业内部优势的发挥。
因此,经营研究的主要是预测、对策和决策问题,企业经营的重点是决策。
企业经营决策是指企业为实现某一特定目标,在获得企业和市场信息的基础上,根据客观条件,拟定几种备选方案,从中选出一个满意的方案,并实施方案、对实施情况进行控制的过程。
企业经营决策是否正确及时,对企业经营的成败有着决定性的影响。
决策正确,企业就会欣欣向荣;
决策失误,企业就要遭受很大损失,甚至要倒闭。
国内外行一些管理专家提出了“管理的关键是决策”、“管理就是决策”等论点,并且形成了管理理论中的决策学派。
1.经营活动的组成企业的经营活动,一般是由下列各个环节所组成的:
确定经营方针和经营目标,拟订企业的中长期计划。
确定销售方针销售渠道和销售方法,制订销售计划。
制订企业的生产计划和成本计划。
制定生产和技术准备的工作计划制定财务计划。
上述各项经营活动,从性质上说,都是属于企业的决策、计划活动,而不是具体地实施执行。
在上述各项决策和计划工作都完成以后,才能进入具体的组织实施阶段。
计划的实施过程与上述经营计划制订的过程是相反的,即先进行资金准备工作,再进行生产技术准备工作,然后开始产品的生产,再将产品拿到市场上销售,从而最终使经营方针和经营目标得到实现。
在各个环节中,企业经营方针的决策特别重要,它是整个企业经营活动的纲领。
2.经营决策的类型企业经营决策按照决策问题的重要性,可以将企业中的决策问题分为战略决策、管理决策和业务决策三大类。
按照问题所处的状态分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策三类。
按照决策者所处的层次可以分为基层决策、中层决策、高层决策。
企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策是指那些经常重复出现的决策,有预定的处理程序和处理规则,如库存决策、生产方案决策。
非程序性决策是对不重复的或很少重复发生的问题所作出的决策,事先难以确定处理程序和处理规则,如投资决策、市场开发决策等。
按照问题的类型可以分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。
3.经营决策的原则信息原则信息是企业进行决策的前提和基础,信息准确、完整、及时,是科学决策的必要条件。
因为决策的依据越充分,决策的基础越坚实,决策的成功概率就越大。
预测原则决策必须建立在预测的基础上,才具有可靠性。
企业的任何决策都包含着对未来的预测。
决策过程中掌握和应用预测原则,目的是预测企业的未来,充分和正确的预测能使企业把握机遇,预见变化,预先拟订对策以适应变化。
选优原则决策要从两个以上的不同方案中,经过分析对比,选出最优方案。
对比选优是决策的关键步骤,是从比较到决断的过程。
通过比较,择出最优方案。
反馈原则反馈的目的,在于对决策所导致的后果进行调整。
决策要在不断反馈中及时修正,在反复的修正中逐步完善。
可行原则可行是指决策符合科学、符合主客观条件、经过充分努力可以达到或实现。
在决策之前,一定要作充分的调查研究,充分征求各类专家的意见,就目标和方案是否合理、面对困难是否能够克服、如何克服这些困难、有哪些利弊、利弊之间如何相互制约、能否相互转化、所确定经济效益和社会效益如何、各种方案有何优点和缺点、能否实现优势互补等情况进行详细的了解和科学的分析,作出精确的计算、充分比较和如实的评价。
4.经营决策系统现代企业经营决策系统有完整的结构,这个系统一般由四个子系统所组成,即决策核心系统、咨询系统、信息系统、执行和反馈系统。
决策核心系统这一系统是企业决策系统的中枢,由负有决策责任的高层次决策机构所组成,决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人,如董事会、董事长、总经理、部门经理等。
决策辅助系统决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。
决策信息系统设立在各级决策系统周围,专门收集、统计、贮存、检索、传递、显示有关情报资料信息的组织机构,一般是由企业统一的信息机构、参谋咨询系统内部的信息机构、社会情报网组成。
决策咨询系统是专门为决策服务的研究咨询系统,是广泛开发智力、协助决策核心系统决策的组织,主要任务是对将进行的某项决策加以分析,采用现代运筹与预测的方法,利用信息系统提供的数据资料,对决策问题进行系统研究,从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应,最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。
决策执行与反馈系统执行系统是执行企业决策核心系统的各项决策指令并付诸实施的系统,如调度室、职能部门等。
执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统,下一级的执行机构除了保证自身实施上一级决策机构正确方案外,还必须为上一级决策机构服务,以保证上一级决策目标的实施。
执行系统在执行决策指令的过程中,又将执行情况及新的信息反馈到决策核心系统和其他系统中,再由决策系统进行追踪决策。
在企业决策系统中,有一个与各个子系统都密切相关、存在于上述系统中的反馈系统。
决策系统只有在反馈系统正常运行的情况下,才能不断地对指令进行滚动式修正,以保证决策正确并顺利执行。
9.2经营决策程序,如果把企业经营决策当作是由决策主体、决策方法与手段、以及决策对象构成的系统,那么,该系统的运行表现为逻辑分析和综合判断的过程,其中包括一条列的具体阶段或步骤,构成了企业经营决策的程序。
科学的决策程序是决策科学性的一个重要保证。
经营决策的程序可以划分为五个阶段或步骤。
9.2.1阐明问题阐明问题是为了确定决策目标。
决策目标是进行企业经营决策的前提,也是企业经营决策的起点。
企业经营决策的基本特征之一,就是具有明确的运行目标。
否则,企业经营决策就会失去方向和依据,其他阶段的工作也无法进行。
决策目标是在一定客观条件下,决策者希望达到的标准。
它是衡量决策执行结果的基本尺度。
确定合理的决策目标,有助于决策的制定和执行。
为此,需要做好以下几项工作。
1.发现和提出问题要搞清楚什么是问题。
这对于决策者尤其重要。
从决策的观点来说,问题是指客观事物发展的实际状态和应有状态之间的差距,是事物发展的矛盾表现。
事物发展的实际状态与应有状态之间的差距,有些是由于某种原因事物本身的发展偏离了常规和惯例,是客观方面的因素造成的;
有些是人们为追求某种期望的状态而与实际状态发生偏离,是主观方面的因素造成的;
还有一些问题,既有客观方面的因素,又有主观方面的因素。
问题界定。
就是对决策问题的含义给予确切的说明,划定问题自身同周围事物的关系。
问题界定通常包括四方面的内容问题是什么,即事件本身所包含的内容。
问题发生的地点。
问题发生的时间。
问题涉及的范围。
界定决策问题,就是从这四个方面的内涵和外延出发,把那些与问题没有直接联系的复杂因素排除出去,从而对问题获得清晰的理解。
分析产生问题的原因。
就是分析产生问题的根源。
仅仅界定了问题,还不可能准确地确定问题的本质。
从认识论的观点来看,问题析因是透过事物的现象,揭示事物本质的过程,是一次认识上的飞跃。
由于问题的原因是复杂的、有些是隐蔽的,这就需要我们在周密调查研究的基础上,正确地运用逻辑思维的方法,探索问题的根源。
通常的办法是,把产生问题的各种可能原因都列举出来,通过分析比较,排除可能性很小的原因,挑选其中可能性很大的原因,再进行查证落实。
2.收集信息应用调查研究进行相关信息的收集。
根据国内外大量的实践,调查应遵循一定的步骤,循序渐进,认真落实,才能保证调查质量。
不同类型的调查,虽然程序不尽相同,但从基本方面分析,大致可分为四个阶段进行,即:
准备阶段、调查阶段、总结阶段和跟踪阶段。
准备阶段准备阶段是调查工作的开端,其大体步骤是:
确定调查目的;
设计调查方案;
建立调查组织。
调查实施阶段这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际,按照调查方案或调查提纲的要求,系统地收集各种可靠资料和数据。
大体步骤是:
收集文案资料;
收集第一手资料。
调查总结阶段要反映问题的特征和本质,必须对资料进行整理加工,使之系统化、条理化,符合客观实际,才能揭示事物的本质和内在联系,反映市场的客观规律。
这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料、分类汇编资料、综合分析资料、编写调查报告四个步骤。
跟踪调查阶段通常,调查报告提出以后,调查已基本告一段落。
但要进行必要的跟踪调查,以监测情况的变化。
3.提出决策目标确定决策目标是决策的关键性工作。
决策目标偏离,导致方案选错,必将招致不良后果。
准确地表述目标,其主要的要求是:
目标的概念明确,避免含糊不清或多义的解释。
目标尽可能数量化。
目标实现的期限明确。
总之,对决策目标应从定性质、定数量、定完成期限等方面加以准确地规定。
4.选定评价指标为了衡量方案的优劣,需确定一个(组)评价指标。
根据指标排出各方案的优先次序。
目标有时难以直接量化,可以采用一种可定量的代用指标,例如,用婴儿死亡率来反映某地区的医疗状况。
一项合理的评价指标应能反映达到目标的程度。
但有些常用的指标却是不合适的,如输入资源、效率或负荷等不能用于评价输出后果。
在有多种指标,即方案后果有多重属性的情况下,目前都是将其组合成单一的指标。
确定评价指标不只是为了寻求辨优的尺度,重要的是它所带来的信息和知识。
5.明确约束条件约束条件是对备选方案、后果和目标的限制。
只有不直接或间接违反约束条件的方案,后果和目标才能看作是可行的。
约束条件限制了方案数量,它可能是物理定律、自然条件和资源的限制,也可能是组织体制、法律、道德观念等方面形成的界限。
有些约束长期成立,不容破坏,如物理定律等,有些则随技术进步和社会发展而变化。
9.2.2谋划备选方案多谋是善断的前提,没有选择就没有决策。
谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程。
1.方案提出方案提出有多种渠道。
决策者或问题提出人的意见和设想是渠道之一。
谋划备选方案初期,应尽可能考虑各种方案,每个机会和建议都不要放过。
最初难以思议的想法,仔细研究后却可能有理。
一项方案可能因为违背已有的法律条款或现行政策、不符合人们的习惯或超出人们所承受的能力而视为不现实,但并不意味着不去考虑。
如果当作一种备选方案去研究,研究结果将更有说服力,也许某些有影响的决策者认识到这种方案在其他方面的优点和吸引力,可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的方案成为合理方案。
故拟订多种备选方案是决策的基础工作,其一般做法如下:
轮廓设想。
它要求决策人从不同角度和途径去设想实现目标的方案,以供选择。
畅谈会和对演法是两种较好的创新组织形式。
畅谈会(国外称头脑风暴法)是与会者可以毫无拘束地谈自己的创见,不允许他人反驳,会议主持人也不作结论,其优点是会上不易受权威人所左右,克服人云亦云随大流的弊病,以利于广开言路,激励创新,多提方案。
对演法则是由不同方案的制定者或持不同意见者展开辩论,互攻其短,以充分暴露矛盾,寻求解决的办法,使方案更为完善。
精心设计。
即在轮廓设想的基础上,对方案的优劣进行论证,对方案的细节进行设计,对方案实施效果作出预测。
方案的精心设计是方案选择的依据。
如果不对各种方案的优劣作出论证,不为各种方案的实施效果作出预测,就无法进行对比择优。
2.作为备选方案应具备以下特性:
强壮性。
在受到干扰的情况下,能继续维持正常结果。
适应性。
目标经过修正甚至完全不同的情况下,原来的方案仍能适用。
可靠性。
要求系统不出现失误,即使失误也能迅速恢复正常。
可操作性。
方案的实施费用是个重要因素。
筛选过程往往要采取专家评判的方法。
经过讨论将一些不可行的或太敏感的方案删去,在谋划备选方案阶段结束后提出少数几个(一般以三个为宜,不超过五个)方案供详细分析研究。
同时,分析过程中,自始至终要注意发掘新的更好的方案,分析者要谨慎从事,又要有勇气提出创造性的建议。
9.2.3环境预测环境指的是决策人无法控制的自然、经济、社会和技术的未来状态。
例如,分析某一资源开发项目,人们要问这个项目实施后是否能满足用户要求?
要回答这个问题就涉及到对未来的气候做出预测,在最干旱的条件和一般气候条件下答案显然是不一样的;
新建或扩建一个企业、开发某项新产品或研究企业的经营策略都需要对市场需求和国家经济状况作出预测;
分析国家的能源政策离不开对煤、天然气、石油、核能、太阳能等各种能源的技术发展前景的研究,等等。
可见离开未来实施环境去谈论方案后果是没有实际意义的。
预测是根据已知事件去推测和预计未知事件。
预测是探讨未来,是推测与未来有联系的不确定性。
预测工作遵循一定的程序,如图9-1所示。
1.明确预测目标,2.收集与分析历史与现实资料预测的依据是调查中获取的直接情报信息和间接情报信息。
资料的收集一定要注意广泛性、适用性和可靠性。
资料收集得不全面、不系统,将严重影响预测质量。
但也不是说资料越多越好。
漫无目的地收集资料一是浪费时间、人力和资金,二是资料过多,又无系统性和适用性,反而给预测工作带来麻烦,增大预测误差,降低预测质量。
3.选择预测方法,拟定预测模型在预测时,应根据预测目标和占有的信息资料,选择适当的预测方法和模型进行预测。
预测方法不同,预测结果也就不一样。
预测方法和预测模型的选择,还要考虑预测费用的多少和对预测精度的要求。
一般来讲,对定量预测,可以建立数学模型;
对定性预测,可以建立逻辑思维模型。
然后选择适当预测方法进行计算和估计。
4.确定预测结果首先将预测中发现的一些与过去不同的新因素(内部和外部),尽量转化为数量概念,并分析这些因素的影响范围和影响程度;
同时,分析预测可能产生的误差、误差的大小及其原因。
其次,修订预测数量,确定预测结果。
在进行分析评价之后,要将未考虑到的因素的影响范围和影响程度以及误差原因等作综合分析,以修正调整预测模型得出的预测数量,提出较准确、较完善的预测结果。
9.2.4建模和预计后果每种备选方案都相应有一系列后果。
这些后果通过社会、经济和技术等方面的指标加以衡量。
有的后果有助于达到目标,有的则是消极的;
有些后果对选选定的目标影响甚小,但涉及其他决策者和组织者的利害关系;
有的后果满足近期目标,但其作用可延续较长时间并妨碍长期目标的实现。
本阶段的首要“决策”便是确定应该预计哪些后果?
其中哪一项最重要?
后果的作用时期该考虑多久?
选定后果项目后,便可着手建立一个或多个模型预计行动和后果指标之间的关系。
后果预计大都以直感判断(或称之为隐性思维模式)为基础。
将一项行动的前因后果解释清楚,需要建立清晰的逻辑推理模型,用表格、图形、数字、数学关系或计算机程序来表达行动和后果之间的关系。
从现状看来,在后果预计中,隐性思维模式和清晰的数学模型都是需要的,不可偏废。
1.建模技术建模技术主要有四种:
分析、仿真、博弈和判断。
前两种主要反映逻辑思维方式,后两种主要反映直感思维方式。
分析模型分析模型通常用数学关系式表达变量之间的相互关系。
自然科学和工程技术都有应用分析模型的传统。
运筹学中的排队、网络、搜索、库存等问题常用这类模型。
大多数分析模型是描述性的,即在一组条件下预测某一方案的各种后果数值,如采用回归分析或状态方程的形式。
当各种方案的结构类似,只是参数有差别的情况下,便可建立一个规范性模型,按照某项功能指标评定方案优先次序。
模型的运算包含优化过程(如线性规划),从而能选择一组使功能指标最优的变量值。
仿真模型仿真通过一系列逐步的或逐项的“伪试验”,来预测有目的行动的各种后果。
所谓“伪试验”,指的是试验对象不是真实世界而是仿真模型。
仿真通常指的是计算机仿真,由计算机产生随机数,表征出现的事件或状态,而不用任何
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