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E
2014.6.25
F
部分内容补充
1.目的
1.1传递市场压力,分解、落实集团战略目标及经营计划;
1.2公平、合理评价员工业绩,对优秀员工实施及时有效的激励,牵引落后员工及时改进。
引导全体员工追求卓越,打造一支能征善战的员工队伍。
1.3为重大人事决策提供依据,强化绩效导向、结果第一,落实公司“有为”的核心价值观。
2.适用范围
2.1集团总部及地产类下属公司全体员工;
2.2以下人员除外
2.2.1季度出勤不满30个工作日者;
2.2.2销售顾问、招商人员、保安、保洁人员及试用期员工。
(非地产类公司参照本方案具体要求,自行拟定相关细则,报集团人事企管部备案)
3.原则
3.1公平、公正:
在整个绩效管理过程中遵循公平、公正、适度透明的原则。
3.2双向沟通:
在绩效管理过程中,目标设立、过程辅导、绩效评估及提出改进方向等环节均应双方进行充分沟通并达成一致;
3.3持续改进:
在绩效管理过程中,上级主管须高标准、合理要求、总结发现问题,不断改进;
对绩效表现优秀者,给予适当的激励,对绩效落后者应及时给予指导,制定改进措施与计划。
4.工作程序
4.1考核周期与考核关系
考核周期分为:
年度考核和季度考核两类。
具体如下表所示:
被考核者
考核者
考核周期
考核形式
集团高层
下属公司执行董事
董事长
年度考核
年度目标考核结果*90%+周边考核*10%
下属公司总经理
直接上级/
分管领导
集团部室负责人
集团总部副总经理
下属公司副总经理、总监、部门经理
直接上级/
季度考核/
季度业绩承诺书*90%+周边考核*10%(集团总部副总经理不做季度周边考核)
集团职务经理级及以下、下属公司部门经理级以下人员
季度业绩承诺书*100%
财务系统人员
(集团地产类财务人员,出纳、收款员除外)
操作类员工
(司机、出纳、前台、收款员等类别员工)
直接上级/周边同事
直接上级评估60%+周边调查40%
备注:
下属公司常务副总经理需参与季度绩效考核,代总经理的常务副总经理不在此范围内。
4.2季度考核
4.2.1绩效计划制定
每季度开始20日前,由被考核者的直接上级与其进行绩效计划沟通,双方确认本季度考核内容与考核标准、考核目标等,共同签署《季度个人业绩承诺书》。
4.2.2季度考核计划构成
4.2.2.1季度关键事项(权重80%)
4.2.2.2个人成长性考核指标(权重10%)
4.2.2.3核心价值观考核(权重10%)
4.2.3个人业绩承诺书应遵循的要求
4.2.3.1自上而下和自下而上相结合;
4.2.3.2主管和员工共同制定;
4.2.3.3员工的计划要能支持主管计划;
4.2.3.4简洁、清晰;
4.2.3.5可应用性、结合实际。
4.2.4个人业绩承诺书调整情形
4.2.4.1运营目标调整时;
4.2.4.2职务晋升时;
4.2.4.3岗位调动时;
4.2.4.4计划发生重大变化时;
4.2.4.5其它需要调整的情形。
4.2.5个人业绩承诺书调整
4.2.5.1年度考核人员业绩目标调整与集团投资运营部拟定的各管理人员组织目标调整一致;
4.2.5.2一般员工业绩承诺书需要调整时,员工与直接上级沟通达成一致。
4.2.6个人业绩衡量标准
4.2.6.1个人业绩分为不可接受标准、达成标准与卓越标准三个标准;
4.2.6.2标准区间如下所示:
不可接受标准达成标准卓越标准
按照不合格、淘汰的要
求明确制定,不能含糊
其词或模棱两可
不是“及格”标准,是
“达成标准”
牵引员工超越自我,体
现智慧与才能,只有少
数人才能挑战成功
4.2.76绩效沟通
4.2.7.1季度考核沟通分为计划沟通和结果沟通两类;
4.2.7.2计划沟通时;
根据考核需要,被考核者与考核者进行面对面沟通,编制计划,沟通时间不少于10分钟每人次(如有出差不便沟通,可进行电话沟通),沟通标志为签订《季度个人业绩承诺书》;
4.2.7.3结果沟通时;
根据被考核者的考核成绩,考核者须与被考核者进行面对面结果沟通,沟通时间不少于10分钟每人次(如有出差不便沟通,可进行电话沟通),沟通标志为填写《绩效沟通记录表》和《绩效考核成绩通知单》;
4.2.7.4在进行绩效计划沟通前,部室或各下属公司的组织绩效必须要清楚地传递给员工,让员工清楚部室或各下属公司所承担的组织绩效任务和目标。
4.2.8考核等级与区间
绩效等级
分数
定义
概述
A
[90+∞)
卓越
取得卓越的成果,业绩明显高于他人,是皇庭员工绩效的楷模
B+
[8590)
优秀
超越自身承担的工作职责,业绩超过计划大多
数同事。
B
[7585)
达标
始终如一地实现工作期望,业绩达到团队平均水平,工作可靠,展示出具有适当的知识、技能。
[7075)
需改进
与他人相比,不能完全达到工作期望,业绩低
于团队平均水平,知识技能有待提高。
(70-∞)
不可接受
不能履行工作职责,远未达成工作期望,明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。
4.2.8.1个人业绩考核得分计算方法
个人考核成绩=(个人考核得分/D)*S
个人绩效系数=P/S
(其中D=部室平均分;
S=标准分80分;
P=个人最终得分)
4.2.9强制人员分布
4.2.9.1根据考核结果,在部室内实行强制人员分布,考核结果分为卓越A、优秀B+、达标B、需改进C、不可接受D五个等级;
4.2.9.2季度考核优秀人员比例(A及B+总人数占比)为25%,改进比例(C及D)每季度为5%,强制分布名额四舍五入,如参与当季度考核的人数乘以既定比例后不足1人的单位则按照两个季度(当季度加上一季度)参与考核的人数相加再乘以5%(如上一季度已选C,则当季度不强制选C),如还不足1人,则三个季度参与考核人数相加再乘以5%,得出当季度强制分布的改进人员名额数。
其中,优秀人员中,如A及B+人数超过3人,则A占比40%,B+占比60%(即A:
B+=2:
3),如仅有一名优秀名额则A/B+不受限制,如有两名优秀名额,则A/B+各一名,具体以各单位实际在岗且参与考核的人数确定,以下区间仅供参考。
4.2.9.3集团各部室分布比例(正式员工)
5人及以下
6-8人
9-12人
13-16人
16人-20人
及以上
参照当季度参与考核的人数,乘以5%,四舍五入,不足1人则两个季度考核人数相加乘以既定比例(如上一季度已选出C,则当季度不选),仍不足1人则三个季度考核人数相加,以此类推。
最多1个A或B+
最多2个A或B+(1个A,1个B+)
最多3个A或B+(1个A,2个B+)
最多4个A或B+(2个A,2个B+)
最多5个A或B+(2个A,3个B+)
4.2.9.4下属地产公司分布比例(正式员工):
▲副总经理、总监、部门经理级比例分布
5-10人
10-15人以上
15人以上
最多3个A或B+(1个A,2个B+)
最多4个A或B+(2个A,2个B+)
▲员工比例分布
8人以下
9-16人
17-24人
25-32人
33-40人
40人以上
最多2个A或B+(1个A,1个B+)
最多6个A或B+(2个A,4个B+)
最多8个A或B+(3个A,5个B+)
最多10个A或B+(4个A,6个B+)
4.2.9.5集团副总经理季度考核结果计入所在部室内进行强制分布,副总经理不强制选C,但如参选季度内A或B+,则需占用本部室A或B+的相应比例;
4.2.9.6下属公司副总经理、总监、部门经理实行季度考核,考核结果在此层级内强制分布,但副总经理不强制选C,但如参选季度A或B+,则需占用该季度本公司A或B+的相应比例;
4.2.9.7严格执行绩效考核结果强制分布,如未找出A或B+、C或D每一个则扣除所在组织年终绩效1%,离职、调职人员或已申请辞职人员不参与绩效考核,以杜绝拿该人员充数;
4.2.9.8若部室内区分不出区间等级,也可由集团人事企管部与下属公司综合部根据分数强制排名。
4.2.10季度绩效结果运用
考核等级
季度之星
晋升
调动
人员优化
进行宣传表扬,并网络公示,如OA、《皇庭礼治》等;
每季度800元标准的非现金激励。
四个季度内有两个A或B+者,进入下一年度储备干部资源池。
不受影响
无
四个季度内没有A或B+者没有晋升机会
有C或D者,近两个季度不能调动;
四个季度内有两个C者降职、降薪或淘汰。
进入个人业绩改进计划,填写PIP。
淘汰
4.3年度考核
4.3.1下属公司总经理、集团总部部室负责人及以上人员年度考核目标构成
4.3.1.1关键业绩指标(权重80%,可与组织目标关键指标及事项相同)
4.3.1.2人员管理目标(权重10%)
4.3.1.3核心价值观目标(权重10%)
4.3.2集团高层、下属公司执行董事年度考核
4.3.2.1年度业绩考核:
年度目标考核结果(含关键业绩指标、人员管理目标及核心价值观目标三项考核)*90%+周边考核*10%
4.3.2.2年度周边考核:
高层(40%)+下属(直接和间接下属)(40%)(抽取5-8人进行调查,本部室及其它部室各占50%)+下属公司总经理(20%)
4.3.3下属公司总经理与集团总部部室负责人年度考核
4.3.3.1年度业绩考核:
4.3.3.2年度周边考核:
高层(40%)+下属(直接和间接下属)(40%)+集团部室总经理、副总经理(20%)
4.3.4集团副总经理、下属公司副总经理级及以下人员年度考核
4.3.4.1成绩赋值
依据员工季度考核成绩分别赋与不同的分值:
A=6;
B+=5;
B=3;
C=2;
D=1,则年度综合成绩=四季度综合分值/4(各下属公司财务部负责人年度周边考核由下属公司综合部组织,成绩提交集团人事企管部,各下属公司非集团直管的业务部门负责人年度成绩需提交集团人事企管部汇总,报集团总部相关部室负责人审核)
4.3.5年度考核强制分布
年度考核优秀人员比例(A及B+总人数占比)为25%,改进人员比例(C及D总人数占比)为5%,人员数按照四舍五入规则,其中如A及B+人数超过3人,则A占比40%,B+占比60%(即A:
4.3.5.1集团各部室分布比例
按照各单位参与年度考核的人数乘以5%,四舍五入
4.3.5.2下属地产公司
▲副总经理、总监、部门经理级别分布比例
▲员工分布比例
4.3.5.3年度考核成绩调整。
4.3.5.4各公司分管领导或执行董事对赋值排序结果可作30%的调整,但具体到人的上下调整不超过一等。
4.3.5.5年度考核结果须严格参照季度考核结果。
4.3.6年度考核结果运用
4.3.6.1集团总部及下属地产公司
▲集团总部员工及下属公司总监、部门经理级及以下(非年薪制员工)
工资调整
年终奖金
优先的调薪机会
1.5
四个季度内有两个A或者B+者,优先晋升。
1.2
有机会,但
必须符合薪
酬调整政策
1.0
原则上下一年度没有晋升机会,但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外。
没有调薪
机会或降薪
0.8
下一年度不能由个
人申请调动
填写PIP业绩改进计划
——
▲集团副总经理、下属公司副总经理(年薪制员工)
1.1
四个季度内有两个A或者B+者,优先考虑晋升。
1.05
原则上下一年度没有晋升机会,但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外
人申请调动
注:
1、年终奖核算时,员工如本年度内在不同的公司或部门工作,组织绩效按不同的工作时间段进行分开核算。
4.4绩效一票否决制
4.4.1针对晋升、任职、薪酬、末位管理采用绩效一票否决制(新员工试用期转正优秀成绩可视为季度绩效优秀)。
4.4.2参与季度绩效考核的员工,如当年度四个季度内没有A或者B+者,不能参与年度个人奖项评优(新员工试用期转正优秀成绩可视为季度绩效优秀)。
4.5建立个人全景式考核数据库
4.5.1建立员工从入职到离职全部的个人评估成绩汇总数据库,个人全景式考核内容包括:
新员工培训&
制度考试、转正考核、奖惩记录、季度考核、晋升评估、年度绩效考核、后备梯队考核、末位管理及其他相关周边调查数据等。
4.5.2各公司人事行政部门负责个人全景式考核数据库的建立,每半年度报集团人事企管部备案,个人相关数据仅对其所在公司分管副总裁、总经理、分管副总经理及部门负责人提供查阅权限。
4.6绩效申诉
在绩效考核过程中,被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束15天内直接向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部申诉。
4.6.1申诉形式:
员工向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部就考核问题提出申诉时需要填写《绩效申诉表》,提交人事企管部或审计部;
人事企管部负责将员工申诉统一记录备案。
4.6.2申诉处理:
人事企管部、审计部或综合部在收到申诉材料5天内与申诉人核实,对其申诉报告进行审核,将处理意见提交薪酬绩效委员会。
4.6.3如果员工申诉内容属实,分管领导对申诉材料进行仲裁和审定,并可根据绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核,此次考核结果即该员工最终考核成绩。
4.6.4如果发现考核者在考核过程中确有不公平行为,公司将采取相应的处罚措施。
4.6.5申诉反馈:
集团人事企管部、审计部或下属公司综合部负责在申诉评定完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人。
具体申诉流程请见附件《绩效申诉流程图》
4.7异动人员考核与管理
4.7.1在原部室或公司工作满两个月但不足三个月者,仍在原部室或公司考核。
4.7.2在原部室或公司工作满一个月但不足两个月者,则在调入部室或公司进行考核。
4.7.3年度考核员工异动时须重新签订业绩承诺书,考核则按分段考核的形式。
4.8其他事项:
4.8.1季度考核结果由总经理审核,执行董事、分管领导批准方可生效,分管领导对考核结果可进行相应调剂,对表现优秀的部室可按比例多选A或B+人员,对表现较差的部室则可多选C或D的人员。
4.8.2年度考核结果由各公司执行董事或分管领导审核、集团薪酬绩效制度管理委员会批准生效。
4.8.3各下属公司综合部按方案要求组织开展考核工作,集团人事企管部将跟踪开展过程,对于计划制定率、沟通率及考核覆盖率等指标不定期进行抽查并将抽查结果进行OA公示。
4.8.4下属公司季度绩效结果应用参考以上标准自行组织实施,费用纳入各公司预算。
4.9附则
4.9.1实施细则:
集团公司各部室、下属公司可在不违背本作业指引的前提下制定相关实施细则,报集团公司人事企管部备案。
本作业指引的解释说明权属深圳市皇庭地产集团人事企管部部,如集团人事企管部解释存在争议,则报请集团薪酬绩效制度管理委员会解释。
4.9.2本制度由集团人事企管部制定并负责解释修正,报集团薪酬绩效制度管理委员会审核、常务副总裁批准后予以施行,修改亦同;
集团现有各项规章制度与本制度有冲突的按本制度执行,无冲突的继续生效。
4.9.3实施时间:
本作业指引的实施时间为:
2013年10月1日(2013年度第四季度)。
5.支持性文件
5.1绩效申诉流程图
6.相关表单
6.1《WT-QR-HR06-01季度个人业绩承诺书》
6.2《WT-QR-HR06-02绩效沟通记录表》
6.3《WT-QR-HR06-03管理人员周边绩效评定标准表》
6.4《WT-QR-HR06-04PIP业绩改进表》
6.5《WT-QR-HR06-05绩效申诉表》
6.6《WT-QR-HR06-06绩效考核成绩通知单》
6.7《WT-QR-HR06-07操作类员工绩效考核表》
6.8《WT-QR-HR06-08业绩承诺书撰写规范》
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
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