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“顾客就是上帝,没有他们,企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户,必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境,构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM):
就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划:
这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购:
选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造:
安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送:
很多“圈内人”称之为“物流”,是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货:
这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。
为什么要实施供应链管理
供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别,这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看,在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;
而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。
事实上,传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。
解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,减少不确定性,并使安全存货降低。
从成本方面来看,供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。
这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。
而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。
风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。
在供应链管理中,风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。
在组织间关系方面,供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。
实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。
不过,要成功地实施供应链管理,各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;
而要做到开诚布公的信息分享,对于追求不同目标的企业来说,实在不是一件容易的事情,尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下,要实现信息共享更加困难。
因此,成功的供应链整合,首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:
共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
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上述第一个方面相对比较容易做到,但在决策时往往容易疏忽这一目标。
最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键,成功的制造商能辨认客户及它的需求,进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。
第二个方面是物流管理的基本作业原则,即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。
第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现,只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候,才容易彼此作出理解与让步,共同制订出某些政策与程序,并进而建立起综合性的物流组织。
供应链管理提出的时代背景[1]
1.全球一体化
纵观整个世界技术和经济的发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。
就制造业而言,产品的设计可能在日本,而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西,零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行,然后在中国大陆组装,最后销往世界各地。
在这个产品进入消费市场之前,相当多的公司事实上参与了产品的制造,而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力,从而形成了复杂的产品生产供应链网络。
这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候,一旦缺乏有效的系统管理,“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。
而工业革命以来,全球的产品生产日益丰富,产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地,而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。
缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。
市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度,在生产管理领域,面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出,且已进入了实践阶段。
2.横向产业模式的发展
仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展,我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步,将世界带进了信息时代,而且还引发了世界产业模式的巨大变革。
由于IBM的战略失误,忽视了PC的市场战略地位,在制定了PC标准之后,将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司,在短短的10年内,这两个公司都发展成为世界级的巨头,垄断了行业内的制造标准,同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式,当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域,开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候,都遭到了惨痛的失败。
70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。
当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候,与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。
而反观Macintosh,虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产,但是由于与IBM兼容机不兼容,从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户,而使发展受限。
另一个例子发生在汽车产业领域,也在类似的年代,发生了同样的变革,汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。
这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行,逐渐使人们意识到,今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节,都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,集中资源发展这种优势能力。
而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。
同时企业联盟和协同理论正在形成,以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。
3.企业X再造
回顾11年前,美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·
哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯·
钱皮(JamesChampy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。
该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度,并给出了BPR的概念,以期望打破部门界限,重塑企业流程。
而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代,信息时代的最大革命就是计算机网络的应用,计算机网络带来的最大变革就是共享。
人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的,而计算机技术通过信息共享,透明化了企业内部流程的运作,打破了这种垄断。
在早期的ERP项目实施中,由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系,而遭遇到了失败。
今天我们谈到信息化,一般都会有意识地提到BPR,这就是观念上的进步。
而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节,面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展,企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上,就需要在不断增强自身实力的同时,增强与上下游之间的关系,这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的,只有相互为对方带来源源不断的价值,这种关系才能够永续。
在2002年,钱皮又灵光闪现,将此归结为《企业X再造》,为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。
随着互联网技术的发展,这种共享、协作的观念也一起跨出企业。
我们今天所谈及的SCM,正是为了实现这种观念而进行的一次实践。
从SCM的时代背景,我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势,因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用,SCM系统是其中最为主要的部分,SCM系统的实施,也成为了企业信息化的最新趋势。
本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论,探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。
供应链管理中的关键问题
事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。
只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。
具体地说,在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些:
1、配送网络的重构
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时,当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。
这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题
在供应链管理中配送战略也非常关键。
采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?
需要多少个转运点?
哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物,中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站,而其本身并不保留库存。
而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。
直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供应链集成与战略伙伴
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对供应链进行集成是相当困难的。
但实践表明,对供应链集成不仅是可能的,而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。
那么集成供应链的关键是什么呢?
信息共享与作业计划!
显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供应链的设计和作业;
在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题
库存控制问题包括:
一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?
终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?
终端渠道应该采用多大的库存周转率?
终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管成本,应订多少产品等。
5、产品设计
众所周知,有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。
那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期,产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性,为了利用新产品设计,对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。
供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?
如何进行数据的分析和利用?
Internet的影响是什么?
电子商务的作用是什么?
信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?
7、顾客价值的衡量
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标,这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。
最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
供应链管理的发展趋势
供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。
虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。
当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:
1、时间与速度
越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。
比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。
总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。
供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。
2、质量与资产生产率
供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。
任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。
时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。
另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。
改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。
供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。
3、组织精简
供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。
在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。
比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。
因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。
4、客户服务方面
越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。
传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标准。
客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系,并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。
供应链管理的演进历程
供应链并不是今天才出现的,供应链管理一直就存在,只不过名词不一样而已。
ERP也只是供应链管理的一个工具。
最早的供应链管理就是MRP。
70年代时,美国人一直在推MRP,不过MRP强调的是物料管理,也就是所谓的车间管理部分。
那时MRP还蛮好用,因为不需要考虑产能。
但是后来生产环境变了,MRP就被人们抛弃,改进成MRPⅡ。
MRPⅡ的最大一个不同点就是加入了产能需求计划,其他的跟MRP没有什么两样。
后来,大家发觉MRPⅡ也不太好用,就把MRPⅡ变形成ERP。
现在很多ERP的系统,基本上都是按照MRPⅡ的架构,把一些采购的部分,即物流的部分放进来,变成现在各位经常听到的所谓ERP这个系统。
后来又提出了AMRSCM企业应用模型和SCM企业应用决策支持等。
供应链管理中有一个可怕的恶魔,就是“不确定性”。
供应链中问题的发生都是因为“不确定性”,包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单取消等。
这些问题的发生导致我们不必要的库存增加,我们甚至不知道到底需要多少库存,也不知道库存应该放在哪里。
处理好“不确定性”可以有巨大的回报,降低库存25%,有些甚至达到50%。
而三种主要的“不确定性”来自供应、制造和市场。
导致库存产生的60%的原因来自需求端,即为了应对市场需求的变化。
供应链管理的方法
首先要提出一个供应链管理的三字诀,即See、Think和Respond,即看、想和反应。
第一个讲的是要有锐利的眼睛,要看到市场到底需要什么东西;
第二个是要有聪明的大脑,去做供应链规划;
第三个是敏捷的四肢,能够很快地做出反应,即执行。
这三个步骤的先后顺序很重要,一定要先从第一步开始,做完之后才能进到第二步,最后做第三步。
当然,其中最难的就是供应链的执行。
2000年电子商务最热门的时候,大家又谈到一个名词,叫供应链协同。
协同就是讲计划和执行的协同,即大家一起来进行规划,一起来做执行。
供应链管理的步骤
第一步就是企业资源管理(ERP)。
ERP就是由很多循环构成的,比如:
订单管理、生产派工、库存管理、采购管理等,这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。
第二步是数据同步采集与实时分析,即B2B、EAI、EIP等。
通过B2B的方式,把所有的数据采集回来,有了数据之后,才能去评估供应链到底做得好不好。
第三步开始做所谓的接单,即电子订单系统。
其实国内的很多企业都在使用这个系统,有些是自己的分公司在使用,有些是给经销商使用的。
通过这个系统可以降低库存。
第四步就是所谓的供应链规划。
第五部分就是所谓的电子采购系统SRM,包括采购订单的管理。
最后一步就是VMI库存管理。
由此构成了全方位供应链管理。
供应链管理面临的挑战
供应链管理面临的挑战中,最主要的是有四个R,即RightProduct——正确的产品、RightPlace——正确的地点、RightTime——正确的时间、RightPrice——正确的价格,它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。
美国曾经做过一个统计,有1/3的人到商场却买不到想要的东西,因为很多厂商所生产的产品,实际上并不是客户需要的。
2000年,美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。
金字塔有四个边,第一个就是指要有正确的数据。
第二个强调所谓的库存管理。
第三个是预测,代表你对市场的掌握度有多少。
各位不要小看这个市场预测,今天很多供应链做得不好,就是因为预测得不好,因为预测是一个源头。
最后一个就是所谓的供应链的速度,看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度,还有对客户服务的速度。
供应链管理的四大支点
供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置。
更重要的是,逋过信息网络、组织网络,实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动,最终把产品以合理的价格,把合适的产品,及时送到捎费者手上。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体现出有效的供应链管理优越性。
构造高效供应链可以从四个方面人手:
1、以顾客为中心
从某种意义上讲,供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果,其出发点和落脚点,都是为顾客创造更多的价值,都是以市场需求的拉动为原动力。
顾客价值是供应链管理的核心,企业是根据顾客的需求来组织生产;
以往供应链的起始动力来自制造环节,先生产物品,再推向市场,在消费者购买之前,是不会知道销售效果的。
在这种“推式系统”里,存货不足和销售不佳的风险同时存在。
现在,产品从设计开始,企业已经让顾客参与,以使产品能真正符合顾客的需求。
这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
供应链管理始于最终用户。
其架构包括三个部分:
客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应;
需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。
客户服务战略。
第一步是对客户服务市场细分,以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。
第二步应分析服务成本,包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。
第三步是销售收入管理,这二步非常重要,但常被企业忽视。
当企业为不同客户提供新的服务时,客户对此会如何反应?
是购买增加而需要增加产能,还是客户忠诚度上升,使得企业可以提高价格?
企业必须对客户作出正确反应,以使利润最大化。
需求传递战略。
企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户,这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。
而需求规划,即企业如何根据预测和分析,制定生产和库存计划来满足客户需求,是大多数企业最为重要的职能之一。
良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。
采购战略。
关键决策是自产还是外购,这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险;
此外,企业的产能如何规划布置,以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系,都是很重要的内容。
2、强调企业的核心竟争力
在供应链管理中,一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力,并为其在供应链上定位,将非核心业务外包。
由于企业的资源有限,企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的,因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域,即核心业务上。
这样在供应链上定位,成为供应链上一个不可替代的角色。
企业核心竞争力具有以下特点:
第一点是仿不了,就是别的企业模仿不了,它可能是技术,也可能是企业文化。
第二点是买不来,就是说这样的资源没有市场,市场上买不到。
所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。
第三点是拆不开,拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性,有了这个互补性,分开就不值钱,合起来才值钱。
第四点是带不走。
强调的是资源的组织性,好多资源可能像个人,好比你拿到了MBA学位,这时候你的身价就高了,你可以带走。
这样的资源本身不构成企业的核心竞争力,带不走的东西包括互补性,或者它是属于企业的,好比专利权,如果专利权属于个人,这个企业就不具有竞争力。
一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的竞争力,并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起,形成一个为顾客创造价值的有机链条。
比如,沃尔玛作为一家连锁商业零售企业,高
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