第11章现代企业经营制度理论Word文档格式.docx
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这些企业出问题,实际上都是没有恰当地处理好企业的利润最大化目标与理性化目标的关系。
沈阳飞龙就是案例之一,当时很多人都提醒沈阳飞龙要注意自己的理性化目标,结果它根本没有注意自己的理性化目标,后来经营很困难。
还有一个企业,我记得1993年时它的老总跟我说,他的企业每年的纯利润是1个亿,但现在这个企业的经营实际上已经很艰难了。
因为当时这个企业仅仅考虑利润最大化目标,没有太多地考虑理性化目标问题,对可持续发展的问题根本认识不够。
如果当时这个企业把大量的资金能投到有利于企业可持续发展的项目上来,例如加大对新产品开发的投资力度,那么可能最后的结果就不是这样的。
所以,企业不能永远追求高额利润,一定时期必须要考虑自己的理性化目标的需要。
如果一个企业不考虑理性化目标的需要,那么这个企业最终必然要完蛋。
2.企业设计目标与市场认可目标的关系
也就是说,每个企业在发展中都必然要设计自身的目标,这是企业在发展中的自觉性的表现,任何企业都应该是这样的。
因为道理很简单,既然国家都要设计自己的五年发展规划,那么企业当然也应该要设计自己的发展目标。
不过,企业在目标设计中必须要考虑到一个问题,这就是自己的这种设计目标必须是市场最终认可的目标,因为市场不认可的目标,最终都会难以实现。
所谓市场认可的目标,就是指企业的产品质量以及企业的成本和利润,市场都必须能够接受,因为市场一旦不接受,那么企业最后可能就不能实现自己的发展目标。
所以,企业在设计自身目标时,一定要考虑市场对自己的设计目标的认可度问题。
也就是说,企业的产品价格是多少,以及成本和利润是多少,市场要认可才行。
这种市场认可目标在我国的一个典型实践,就是邯钢搞的所谓倒推机制。
即:
市场确定邯钢的某种钢材应该一吨卖多少钱?
也就是市场接受价是多少?
如果市场认可的价格是一吨应该卖10m元钱,那邯钢就按1mo元的市场接受价格向厂内层层推,要求各个生产环节要以10m元的价格为目标而分摊自己的成本及利润;
如果市场确定一吨钢材是500元钱,那么邯钢也就要以500元为目标而一个车间一个车间地往回推,以此价格作为在每个生产环节上分摊成本与利润的成本利润目标,最终要达到500元的价格目标,即市场认可价。
邯钢利用市场认可目标,形成了自己一整套管理制度。
可见,企业目标设计最核心的就是要考虑市场认可问题,市场认可目标很关键。
在处理企业设计目标与市场认可目标这两种目标的相互关系中,邯钢创造了自己的所谓倒推机制,即如果市场认定企业生产的钢材只能卖500元一吨,卖6m元是不行的,那企业就得按500元的价格来设计成本及利润,成本和利润都必须要压,压不下来也要强压,因为不是市场适应企业,而是企业必须适应市场。
邯钢就正是在企业的市场认可目?
标上下了很大工夫,因而在它那里企业设计目标与市场认可目[标这两种目标的关系协调好了,企业实现了可持续发展并充满活力。
最近我看了几篇文章,是关于企业未来目标设计方面的,我感觉到企业未来目标设计的核心,实际上就是在企业目标的设计中,必须要考虑市场对设计目标的认可程度。
因为虽然企业目标要设计得既很实际又很辉煌,要让所有员工都有好的预期,并能激发员工的积极性,这是应该的,但是这种设计目标要考虑到市场的认可目标,如果市场对设计目标不认可,设计目标就是一纸空文。
例如,一个企业设计了一个很宏伟的目标,产品的价格设计得很高,即预计产品的价格会卖很高的价,结果市场不认可,企业的产品卖不了那么高的价钱。
比如说原计划一个卖500元钱,但实际上只能卖2m元钱,那么企业就必须要按2m元钱出售,并按照此价格依次往回推,要求每一个工序都要服从于这个市场认可价,重新调整自己的成本与利润。
这就是企业的设计目标与市场认可目标的相互关系。
3.企业目标与非企业目标的关系
我们上述曾讲到,企业应该有自身的目标,即企业目标,但问题是现在企业还存在着另一个目标,即非企业目标。
企业目标在中国来讲主要有两种:
企业负责人的政治目标和个人情结。
这两个目标在现实中是作为非企业目标而存在。
企业负责人应该有一些政治目标,企业负责人也应该考虑一些个人情结,但是这种非企业目标与企业目标的关系必须要处理好。
企业目标是企业的基础性目标,应在此基础上考虑政治目标和所谓的个人情结问题,但是我们大量的企业目标与非企业目标之间的相互关系没有处理好。
甚至有牺牲了企业目标而非要保证非企业目标。
例如,有一个民营企业负责人的政治情结特别重,一定要当全国政协委员,想了各种各样办法,花了不少钱,当然,也被别人骗了不少钱,结果是既没有当上全国政协委员,还因此而使企业发展受到严重损害。
这种人的个人政治情结太重了,实际上损害了企业目标。
他没有认识到:
一个企业家当他没有企业的时候,或者他的企业不赚钱的时候,实际上他什么都不是,企业家没有钱了谁还找你干什么?
你没有钱了还当什么企业家?
所以,这些人实际上没有搞清楚自己的位置,不去好好经营企业,而是政治情结特别重。
当然,有些政客是可以牺牲企业利益往上爬的,这是另外一回事,这种政治目标不是我们这里所讲的非企业目标。
另外一个非企业目标就是企业负责人的个人情结。
例如,有一个民营企业负责人是从某一个很偏僻的地方干出来的,他当然对这个地方会很有感情,有个人情结,这是没有什么可指责的,他完全应该怀念这个地方。
问题是他现在已经把企业做大了,产品走向了全国,但是他却还在他事业发起的那个山沟里安置生产基地,结果我去看他的企业时,发现山沟里的厂子搞得非常好,然而最终却是运输成本极高,最后只有亏钱了。
这就是个人情结太重了,结果是把非企业目标放在了企业目标之上,这是不行的。
我们不能否认,任何企业都应有非企业目标,但是必须要把非企业目标与企业目标的关系处理好,一旦离开了企业目标这个基础,企业就会出问题,因而任何企业都不能离开企业目标而谈非企业目标。
这个说起来好像比较明白,但是当事者往往糊涂得很,不[知有多少企业家都栽到了这种非企业目标上了。
我记得在我们国家刚刚开始承认市场经济时,有一次开一个有关市场经济的研讨会,当时会场的横幅上写着“市场经济研讨会”,结果有一个民营企业老总提出必须要加上社会主义这个限定词,必须要写成是“社会主义市场经济研讨会”。
后来我发现这个人作为一个思想家还可以,但他绝不是一个企业家,结果后来他的那个企业真的完蛋了,这是因为他的非企业目标太重了。
总之,我们不能否认,任何一个人办企业都有其非企业目标,但是关键必须要处理好非企业目标与企业目标的相互关系,否则就要出问题。
4.企业规模目标与流动目标的关系
在企业目标的确定上一定要搞清楚这两个目标的关系。
企业的规模目标应该存在,因为有一个规模经济的概念。
但是现在谈的规模经济并不是指企业的固定资产规模,而往往强调的是企业的市场占有份额,也就是说,有市场占有份额才是我们这里讲的规模经济。
过去我们经常讲企业的固定资产有多少,似乎企业的固定资产越大就越符合规模经济的要求,信用度就越高,实际上这是不对的,国际上所谈的规模经济指的是企业应占有较大市场份额。
企业的另外一个目标就是流动性目标。
现在评价企业的一个很重要的指标,就是看企业的流动性怎么样,企业可流动性的资产有多少。
流动性资产的比例越大,就说明这个企业越充满活力。
由此可见,这实际上是给企业出了个难题,即:
一个是规模性目标,还有一个是流动性目标。
这两个目标在现实生活往往是矛盾的,因而要把这两个目标的相互关系处理好,实际上是很难的。
在企业的流动性目标上和企业的规模性目标上,应该最后要有一个统一点,应该统一在哪里?
应该统一在企业的市场占有份额与企业流动性资产比例的相互对应上。
一般来说,企业市场占有份额大的话,那么生产规模也就要大,因而这同时又加大了企业的不流动性。
反过来说,企业的全部资产都是流动性现金,那也是不可能的,如果真的是那样的话,企业的规模性目标就又达不到了。
因此,最好的标准是:
最起码流动性目标不能低于世界上所要求的流动资产在企业资产中所占比例的要求,同时规模目标也不能不符合规模经济的要求。
总之,对这两个目标一定要协调好。
这两个目标的协调实际上是企业管理中的一个很大的问题,一旦搞失误了,后果不堪设想。
例如,若单一追求规模目标,结果企业的流动性就很差,流动性目标实现不了,这种企业抗风险的能力就非常差。
所以现在国际上对企业信用度的评价,增强了一个流动性目标,即企业有多少流动性现金在企业运转中。
企业的流动性现金在企业资产中的比例若达不到国际上的要求,那么往往这个企业的信用度就很差,甚至银行连贷款都不敢给它贷。
原来我们仅仅谈规模经济,谈规模经济的目标,现在又增加了一个流动性的目标。
这就是新经济发展的必然结果,现代化发展要求企业不得不考虑流动性目标的问题。
规模目标和流动性目标这两个目标的有效结合,要求在企业管理体制设计中,必须要找到一个确切的结合点。
最近有一个企业老总找到我,说他有5个亿资产,其中有4.5个亿是固定资产。
我说你这个企业很麻烦,他说这个企业有什么麻烦的?
我说,你的这个企业的资产确实是很大的,但固定资产的定价是以流动资产为基础而确定的,因而你这么多的固定资产并不值多少钱,因为实践中并不是10m万的固定资产就值10m万人民币,10m万固定资产可能只值800万人民币,所以你的企业的4.5个亿的固定资产并不值4.5个亿的人民币,没有这么多价值。
现在社会上谈资产买卖时经常讲什么卖固定资产打折。
例如,10m万固定资产卖800万就是打折。
其实根本就没有打折,1mo万的固定资产按流动资产定价就是800万,因为它的流动性差,所以价格要减低一点,在这里流动性资产是作价的重要基准。
因此,如果大家今后要参与企业目标的设计,一定要考虑到现在国际上界定流动性目标与规模目标的相互关系的原则及准则。
5.企业的速度目标与稳定目标的关系
所有企业都应有快速发展目标,快速发展是应该的,但是还应该有稳定目标。
快速目标与稳定目标怎么协调,这是企业发展中一个很重要的问题。
虽然从理论上讲,企业是发展得越快越好,但是任何企业都有一个承受力的约束问题。
因为快速发展要求企业在人、资金等等各方面都要跟得上,如果人员素质、管理经验等跟不上的话,那么这种快速性恰恰是增加了企业的负担,搞不好,就有可能成为企业死亡的加速剂。
所以,企业一定要处理好快速性目标与稳定性目标的关系。
快速发展的前提是要保证企业的稳定性,因而在快速性目标上必须要考虑到企业的承受能力到底有多大。
有的企业应该说原来是很好的,但是后来快速扩张,扩张过猛,结果由于管理经验、人员素质等跟不上,后来就垮了。
比如说唐山的豪门啤酒,当时它的发展速度很快,又很有名,但后来为什么又很快完蛋了,就是因为它当时受到资金不足的约束,结果在没有资本金的条件下,大量地向银行贷款,然而企业发展中的资金支持往往并不是指债务金支持,而是指资本金的支持。
因而豪门集团在债务资金超过了资本金与债务资金的正常比例之后,由于企业负债太重,结果是企业很快就完蛋了。
人员素质问题、管理经验问题、资金问题、技术问题,等等,都是影响企业快速发展的重要问题,如果这些问题企业一旦解决不了,那么这种企业的快速发展实际上就是企业的快速灭亡。
原来在电视中做广告做得很厉害的秦池酒就是一个很明显的例子。
当时我就担心,因为酒是不能发展得那么快的,快速性目标不能定得太高,结果定得太高了,最后导致市场承受不了了,企业也不可能承受了,企业最后就是装水当酒卖,也卖不了那么多的钱。
开始我曾经劝过他们,他们根本不听。
而且有人讲,地方政府很高兴,因为我们这个地方就因为酒厂出名而有名了,有地方政府支持,我们可以这样干,这有什么好怕的,结果最后就出现了我们以前讲的那种人有多大胆,地有多大产的唯心主义现象,所以地方政府有时是好心干坏事的。
当然,新闻媒体的炒作也是起了反作用的。
但是从最根本的原因上讲,就是因为快速性目标和稳定性目标的关系没有协调好,最后没有创造出快速性目标应有的条件,结果就完蛋了。
尉人来讲,对企业来讲,甚至媒体也好,经济学家也好,政府官员也好,基本上都是“嫌贫爱富”的,例如对经济学家来说,你的企业不赚钱了我研究你这个企业干什么?
结果是企业的门前由原来的车水马龙,变成为冷冷清清。
这种企业的完蛋就是因为它在快速性目标上出了问题,因此,快速性目标和稳定性目标的关系如何处理好,确实是很重要的。
总之,如果我们未来要领导企业,或者为人家设计企业目标,对上述的这五种关系就一定要考虑具体了,比如说上述所讲的,在企业目标和非企业目标关系上,不能用企业资产中的90%用于非企业目标,最多只能用10%。
但是我们有的企业的企业性目标和非企业性目标的支出费用的比例竟然是4:
6,结果非企业目标达到了60%,这种企业不调整就没有几年活头了。
因此,在设计企业目标的时候,我们必须要在考虑目标的设计过程中是否能把上述五个方面的关系处理好。
二、企业管理手段
企业管理手段是现代企业管理制度的一个重要组成部分,从现代企业管理制度的内容来看,企业管理手段在其中占了大的比重。
尤其是从企业管理制度的发展过程来看,引发企业管理制度变革和发展的一个很重要的因素,是由于企业管理手段的创新。
也就是说,企业管理手段的创新往往会引起整个企业管理制度的变化。
这种情况在进入20世纪90年代以后表现得更为突出。
由此可见,企业管理手段实际上是企业管理制度的一个为重要的组成部分。
从现在来看,企业管理手段的变革和发展主要表现在下述五个方面;
或者说,现在企业管理手段的创新实际上是从下述五个方面进行的;
或者再确切地讲,到现在为止,人们在企业管理过程中所使用的管理手段,基本上就是下述的五种手段。
正因为如此,所以企业管理手段的创新,基本上都是从下述这五个方面进行的。
1.利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标
这个管理手段实际上是一个很古老的手段,泰罗制实际上就是这种管理手段的一个典型模式。
这种管理手段强调通过调整技术设备而使其快速运转的方式,来实现对人的管理,使人在机器的快速运转中而更多地付出劳动,通过机器控制人而最后实现对整个生产过程的高效管理。
这种管理手段虽然是最古老的管理手段之一,但是这种管理手段现在还并没有被抛弃,仍然存在,因此,现在管理手段的创新实际上还包括这种管理手段的创新。
也就是说,有的企业的管理手段的创新仍然在沿着这个方面进行,因而这个方面的创新仍然是管理手段不断创新的一个重要方面。
我国珠江三角洲地区的不少企业,实际上还是在大量地利用对经营过程中的技术设备的调整,来推动它们自身的管理。
不管是整个生产线的运转速度的调整也好,还是某个生产过程中的机器运转速度的调整也好,或者是按照机器运转速度确定员工责任也好,实际上都是与利用技术设备来实现管理目标的这种管理手段的创新相关。
所以,这方面的管理手段的创新实际还没有完结,也就是人们还在寻找通过技术设备的调整来实现自身管理的新方式。
不是说随着对泰罗制的批判,这种管理手段就完结了,现在世界上大量的企业管理实际上搞的还是这套东西,即不断地通过利用技术设备手段来有效地实现自己的管理目标。
这还是管理手段的重要手段之一,不过是这种管理手段的创新而使其更具有了人性味而已。
2.利用利益约束实现企业管理目标
这个管理手段也是最为一般和最主要的管理手段之一。
不过这里要解释一下,我们这里所讲的利益约束跟人们经常讲的经济利益约束有所不同。
在管理手段中所讲的这种利益约束及其含义要比通常所讲的利益约束包含的内容范围广泛得多。
它是指凡是满足人的一种需求时,如果人的需求得到满足,就是人的一种利益收益。
因而这里讲的不仅仅是经济利益收益,而是讲人的每一个层次的需求的满足,就是人本身的一种利益收益。
因此,管理者正是利用这一条对被管理者进行管理。
也就是把人的需求分成不同的层次,每一个层次的满足实际就是被管理者的一种利益收益。
既然是一种利益收益,管理者就可通过对这种需求的满足而调整被管理者的欲望及行为,以最终实现企业的管理目标。
因为人的不同层次的需求的满足是无止境的,所以这个管理手段现在也还是人们所应用的管理手段中一个重要的手段,只不过是现在这种手段在不断地创新,例如从需求满足走向了偏好满足,就是通过对偏好的满足而实现企业管理目标。
总之,对于这个管理手段人们还在不断地推动它创新,想通过它的创新来实现企业管理过程中的有效管理。
3.利用契约规则实现企业管理目标
大家知道,利用规章制度来管理企业,是企业管理中的一个最基本的和极为重要的管理手段。
例如管理者制定非常严厉的规章制度强迫被管理者执行。
但是这种管理手段在创新中已发展成为契约规则了。
因此,现在人们所谈的契约规则,实际就是我们过去所讲的规章制度,是从规章制度演化来的,不过这种契约规则不同于原来的那种由单方面强行制定的规章制度,而是当事人双方共同认可的规章制度,即:
不仅仅是管理者自己制定的规章制度,而且是被被管理者所认可的规章制度。
因为管理者与被管理者现在是双向选择,被管理者认可了管理者制定的规则之后,才去竞争上岗,所以现在企业管理中的约束规则,叫契约规则。
现在人们一般都在谈一种所谓新内容的管理手段的创新,即:
强调规章制度应建立在当事人都认可的基础上,因而现在往往把规章制度叫契约规则。
契约规则就是指当事人就规则达成了契约。
既然大家都愿意实行这些规则,那么大家就应该按照这个规则来办事,所以叫契约规则。
契约就是双方认可的意思,是双方在平等基础上的一种认可,不是谁强迫谁。
通过契约规则来实现对企业的管理,是现在很流行的管理手段之一,而且这种契约规则越来越细分化,细分化到员工在整个经营过程中的每个环节的责权利都非常非常具体。
因为任何人到企业就业就要首先承认这种规则,所以,既然人们都承认,就叫契约规则。
契约规则是指当事人在平等的地位上共同认可的规章制度,这不像过去制定的那种不管人家同意不同意都要强制执行的规章制度,因而现在叫契约规则,而不是指原来的一般意义上的企业规章制度。
从规章制度发展到契约规则,是这种企业管理手段的进步。
现在契约规则的制定已经越来越细,细的原因就是企业的管理制度已经由对人的管理转向了对岗位的管理,对岗位的管理必然就导致对岗位中大家所承认的契约规则,必须制定得非常细。
有一次我看了一个台湾的企业在它的东莞的工厂的所谓契约规则,一共有1800多条,我感到很吃惊,这个企业实际上就是把企业中的各种活动利用非常详细的契约规则确定下来,让人们共同遵守。
这就是第三个企业管理手段,这种管理手段现在还在不断地发展和创新。
4.利用新技术实现企业管理目标
这就是指每一个新产生的技术都会被企业管理制度所吸取,作为重要的管理手段来使用。
学企业管理的人们知道,原来是系统论、控制论等应用于企业管理的手段之中,形成了系统控制等企业管理手段。
现在最重要的是信息与电子计算机在企业管理手段中的广泛使用,电子计算机现在搞的模型分析,或者叫模型求解,以及网络管理等,都属于企业管理手段对电子计算机这种新技术的吸收与运用,甚至包括电子商务等,都属于电子计算机这种新技术在管理手段中的利用。
模型求解、网络管理、电子商务等,实际上都是企业管理手段利用新技术的结果,当然,还有很多其他的方式。
我最近看到有的人专门研究电子计算机和信息在目前企业管理手段中的使用,已经研究得很细了。
这就是新技术在管理手段中使用的典型代表,也是现代企业管理手段的一种重要创新。
由此可见,应该把新技术很快地应用于管理手段之中,从过去的系统论和控制论在企业管理手段中的运用,到现在的电子计算机在企业管理中的广泛使用,实际上都是表明利用新技术来使企业管理手段创新。
其实,新技术运用于企业管理手段之中,对前边的几个企业管理手段的创新也有带动作用。
比如说,前面所谈的那种契约规则的管理手段,往往要求契约规则的内容很详细,这种详细的契约规则的形成和确定,是离不开电子计算机的统计分析和模型求解的。
总之,新技术怎么样才能尽快地使用到企业管理手段之中,这是现代企业管理制度中人们要研究的重要课题,人们希望不断地通过各种技术创新来实现企业管理现代化。
这就是企业管理手段创新的第四个最基本的方向,也是人们正在使用的最基本的一种企业管理手段。
5.利用社会科学研究成果实现企业管理目标
也就是说,人们把社会科学的研究成果也往往变成一种管理手段来加以使用,或者更确切地说,企业管理手段往往通过吸收社会科学研究成果而实现自己的创新。
比如说,把社会学、心理学、人类学的研究成果加以使用,使得企业管理制度中后来形成了一个管理上的重要流派,叫行为科学。
行为科学实际上就是管理手段通过对社会科学研究成果的吸收而形成的企业管理新手段。
或者说,行为科学就是把人们对社会科学的研究成果应用到企业管理手段这方面来了,形成了企业管理手段的创新。
总之,关于企业管理手段的创新和研究,基本上就是沿着上述五个方面进行的,也就是说,企业管理手段在这五个方面的每一个方面,都实际上在不断地创新和调整。
这五个方面的管理手段的创新,就构成了管理手段创新的最基本内容。
企业管理手段的研究现在基本上表现在上述这五个方面,我自己现在还想不出来第六个方向。
所以,对上述这五个方面的企业管理手段的研究,就构成了企业管理手段研究内容最主要的部分。
三、企业管理组合
企业管理组合是现代企业管理制度创新中一个很重要的动向。
所谓的企业管理组合,实际上就是指在诸多的企业管理内容以及诸多的企业管理手段中,为了提高管理效率,往往需要实行一种组合,也就是把不同的管理内容有效组合,把不同管:
理手段有效组合。
这种组合在现实的企业管理活动中极大地提1高了企业的管理效率。
正因为这样,现代企业管理制度已经把1企业管理组合作为企业管理制度变革中的一个重要内容。
这是4现代企业管理制度调整中的一个新动向。
我们应大力研究企业8管理的组合问题。
研究这种企业管理组合的目的,是要提高企匐业管理效率。
从现在来看,企业管理的这种有效组合往往包括可以下五个方面的内容。
1.正常管理与反危机管理的组合
正常管理是企业管理的最基本内容,对于加强正常管理人们没有异议,但关键是在进行正常管理的时候,要注重防危机管理,必须要把防危机管理同正常管理有效地组合在一起。
如果仅仅是有一般的正常管理,而没有正常管理与反危机管理的有效组合,那么这种正常管理的效率就可能会比较低,甚至会导致企业出现重大问题。
所以现
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