工商管理复习笔记Word文档格式.docx
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2.5产品联盟——贴牌、联合生产、外包;
2.6营销联盟——连锁、特许经营KFC、产业协调-高新技术产业)
3、企业稳定战略:
无变化、维持利润-不景气时、暂停-重新调整;
谨慎实施-暂缓4、企业紧缩战略:
转向、放弃、清算
5、国际化经营战略:
5.1波特钻石模型:
企业(政府)、机会、生产、需求、相关(两个变量包括机会、政府)
5.2国际化经营战略:
全球化-标准化)、多国化-差异、跨国化-低成本5.3国际市场进入模式:
贸易进入-国内生产,中间商进行;
契约式-合同/契约;
投资式-合资/独资共同经营四、企业经营决策(案例分析)
1、经营决策三层次:
总体、业务、职能2、经营决策要素:
决策者、目标、方案、条件、结果3、经营决策流程五个:
定目标、拟方案、定方案、实施监督、评价4、经营定性决策方法:
【德哥有名头】
】:
德-专家10-30人;
哥-主持人、海阔天空;
名义-背靠背投票;
4.2定量决策:
确定型决策:
线性规划法;
盈亏平衡法风险型决策:
期望损益法、决策树法(风险决策最常用)
不确实型决策:
乐观-大中取大;
悲观-小中取大;
折中-最大最小加权平均;
后悔值-大中取小用最大逐减“先竖着减,再横着选”最大后悔值中取最小值,等概率第二章:
公司法人治理一、公司所有者与经营者11、原始所有权是出资人(股东)对资本的终极所有权,表现为股权2、原始所有权和法人产权反映的是不同的经济法律关系3、法人产权表现为对公司财产的实际控制权;
是一种派生所有权;
体现的是公司财产由谁占有、使用和处分。
4、股份有限公司2-100的发起人,半数以上中国境内有住所;
5、股东是公司的出资人,是经营最大的受益者和风险承担者;
6、股东承担有限责任(以认缴出资额、认购股份)
7、股东义务:
投逃出资金额5%-15%罚款;
8、有限责任公司:
首次会议出资最多的股东召集和主持,公司合并、变更、解散2/3表决99、股份有限公司的股东大会的会议类型包括两种:
年会和临时会议10、董事会成员:
有限公司成员3-13人,股份公司5-19人;
国企3-13人11、不能担任独立董事:
直系亲属、1%以上或前10名股东及直系亲属;
5%以上或前5名股东单位任职及直系亲属12、监事会成员:
员工代表不少于1/3,有限公司不得少于3人,股份公司不得少于3人;
国企不得少于于5人第三章:
市场营销与品牌管理一、市场营销概述1、三要素:
市场=人口+购买力+欲望2、传统营观念:
生产观念-我生产什么就卖什么;
产品观念-产品好就有销路;
推销观念-推销什么你就买什么3、需求管理:
负需要(厌恶榴莲);
无需求(漠不关心、可有可无);
潜伏需求(强烈需求无法实现-太空游);
下降需求、不规则需求(节假日、上下班)、充分需求、过量需求(供不应求)、有害需求(烟)
二、市场营销环境属于市场营销宏观环境的有:
人口、自然、经济、技术、社会文化、政治法律。
微观环境:
企业自身、供应商、公众、顾客、竞争者、营销渠道企业理想业务:
高机会低威胁;
冒险业务:
双高;
成熟:
双低;
困难业务:
低机会高威胁,柳暗花明又一村三、目标市场战略1、消费者市场细分:
地理:
国家地区农村面积气候交通;
人口:
人口总数密度、家庭、年龄、性别、职业、文化、民族、收入、生命周期;
心理(购买前)
个性、动机、价值、感受、偏爱、价格敏感度;
行为:
购买时机、状况、忠诚程度、使用频率、态度2、策略:
无中生有:
无差异策略-一个市场单一投放;
差异性-细分若干子市场;
集中性-选一个或几个33、市场定位:
避强、迎头、重新定位四、市场营销组合策略1、产品三个层次:
核心产品、有形产品-包装、质量、品牌;
附加(拓展)产品-送货、售后2、组合策略四个纬度:
宽度、长度、深度、关联度3、定价方法:
成本导向-成本加成、目标利润(盈亏平衡);
需求导向、竞争导向(随行就市、竞争价格、密封投标)
4、定价策略:
4.1新产品:
撇脂-短期高价格高利润;
市场渗透-低价打开市场;
温和定价:
平衡4.2产品组合定价:
产品线-高中低档;
备选品;
附加品-电脑硬软件;
副产品-鸡爪4.3心理定价:
尾数定价、整数定价-珠宝;
声望定价-LV;
招徕定价-特价菜;
分档定价-大小苹果;
习惯定价4.4折扣与折让:
现金折扣-2/10;
数量折扣-量9折;
交易折扣-批发商;
季节折扣;
复合折扣;
价格折让-以旧换新5、品牌管理:
知名度-领头羊、认知度、联想度、忠诚度是核心5.1统一品牌/单一品牌策略:
产品线—单一品牌,跨产品线-同质不同品;
伞形-不同质不同品5.2主副品牌:
成功品牌下起不同产品副品牌5.3独立品牌/多品牌战略:
两个以上相互独立的品牌第四章:
分销渠道管理一、渠道运营管理11、市场渠道:
供应→生产→中间(批零代)→辅助商→最终消费者2、管理目标:
市场占有率、利润额、销售增长额3、工业品市场特点(大专集中小生):
购买量大、专业采购、顾客集中、需求弹性小、需求派生性4、服务产品分类:
结果有形:
人物体处理;
结果无形:
人教育咨询、音乐会;
物信息处理会计、银行5、激励渠道方法:
沟通激励-信息、宴请、发泄;
业务激励:
佣金、订货会;
扶持-津贴、优惠、培训开店6、渠道权利:
奖励、强迫、法定、认同、专长-特许经营;
信息权7、相关战略:
许诺、威胁、法律、请求、信息交换、建议战略8、将冲突分为四种类型:
冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突9、渠道冲突产生的原因:
角色错位、目标差异、观点差异、沟通困难、决策权分歧、期望差异和资源稀缺等。
10、冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况。
二、分销渠道评估1、分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程,顺利地转移给消费者(用户)消费使用的一整套相互依存的组织,包括生产者、中间商(批发商、零售商、代理商)和最终消费者。
2、畅通性评估(一周两回):
商品周转速度;
货款回收速度;
销售回款率。
3、渠道市场占有率:
市场总体测算;
目标市场;
三大竞争者;
最大竞争者4、渠道盈利指标:
销售渠道增长率;
利润率;
费用利润率;
资产利润率。
三、分销渠道发展趋势:
商、物、资金、信息流第五章:
生产管理(案例分析)
一、生产计划1、生产能力:
设计生产能力(搞基建时);
查定-重新核定;
计划生产能力-现实生产能力2、单一品种生产能力核定:
M=F某S某P(工作时间、设备数量、生产效率)
3、多品种:
代表产品表——选产品-换算-折合4、假定产品法:
(2022年已出题)
5、产品质量指标【修废损】:
成品返修率、废品率、损失率。
66、产品产值指标根据具体内容与作用不同,分为:
工业总产值>工业商品产值>工业增加值7、产品出产进度安排:
大量大批生产企业(产量年均分配、均匀增长、抛物线);
成批生产企业(细水长流);
单
件小批量生产(品种多产量少)
二、生产作业计划1、生产作业计划:
厂级→车间→工段→班组→机床【月度计划、日程计划】
2、生产作业计划三特点:
计划周期短、计划单位小、计划内容具体3、期量标准:
(1)
大批大量)
(在制品定额法)
:
2节1表:
节拍、节奏、指示图表;
(2)
成批轮番(提前期)
法)
3期1量:
生产周期、生产间隔期、生产提前期、批量;
(3)
单件小批量)
(生产周期法):
2期-生产周期、生产提前期间【投入——出生】
投入提前期=出产提前期+生产周期(出生)
【出产——投保】
出产提前期=投入提前期+保险期(投保)
三、生产控制(目的-提高生产管理的有效性)
1、三阶段:
测量比较、控制决策、实施执行;
2、确定控制标准方法:
类比)
(参考行业)
、分解)
(层层分解小指标)
、定额、标准化(国际标准)
3、控制决策:
分析原因、拟定措施、效果预期分析四、生产作业控制1、生产进度控制:
投入→工序→出产22、在制品控制:
毛坯、半成品、入库前产品、车间在制品3、库存控制:
定量控制法(订货点法-定量不定时);
定期控制(订货间隔期法)、帕累托法(ABC法)
4、生产调度:
以生产进度计划为依据。
大中型分厂级、车间、工段三级;
中小型企业分厂部、车间二级调度现代生产管理与控制方法1、MPR依据:
生产计划、的物料清单、在仓库信息处理2、MPRⅡ三大部分:
基础数据系、财务系统、计划流程系统3、ERP四模板:
生产控制、需要人力资源管理、财务管理、物流管理4、丰田生产:
看板多技术标准化,全员参加自动改善全面质量,丰田的两大支柱为准时化和自动化。
第六章:
物流管理一、物流概述1、物流内容:
运输、仓储(缓冲、调整和平衡作用)、装卸与搬运、包装(辅助材料-黏合剂、黏合带、捆扎材料)、流通加工(外延物流-暴力打扎、剪断、折弯、改装)、物流信息传递(管理、控制、作业层贯穿各环节)
2、按企业性质分:
生产企业物流(供、产、销)、流通企业物流(批发企业、零售企业、仓储、配送中心)、配送3、按物流活动主体:
自营、专业子公司、第三方(契约物流或物流联盟)
二、企业采购与供应物流管理1、企业采购管理是商流、物流、信息流相结合的过程2、供应物流管理的活动包括获取资源、组织到厂资源和组织厂内资源。
3、企业采购功能:
成本控制、生产供应控制、产品质量控制、促进产品开发4、采购目标:
确保生产经营物资需要;
降低存货与货损、保证并提高采购物品质量;
发现有竞争力供应商;
改善内外部关系;
有效降低采购成本
5、采购管理原则:
五个适当:
适当数量、品质、时间、价格、地点6、采购流程:
申请→选择供应商→谈判→签发订单→跟踪验收→付款及评价
7、在产品的成熟阶段,物流的目标是增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。
三、企业生产物流管理1、目标:
适应性、经济性、效率性2、生产物流类型:
专业化程度分:
大量生产、单件生产、成批生产工艺过程分:
连续型生产物流、离散型生产物流(汽车、计算机、服装)
物料途经区域分:
工厂间物流、工序间物流(车间物流)
作坊式手工生产、大批量生产、多品种小批量生产(精益生产:
推进式-以物定产、拉动式-先进-以销定产)
四、企业仓储与库存管理1、四项功能:
供需调节(平衡)、价格调节、调节货物运输、配送与流程加工2、主要业务:
入库、保管(散堆盐、货架-小百货五金医药;
成组-托盘、碗;
垛堆-木材、钢材)、出库3、库存管理与控制:
按经济用途:
商品库存、制造业库存、其他库存;
按生产过程阶段:
原材料、零部件、半成品、成品;
按目的分:
经常、安全、生产加工、季节性;
按存放地点:
库存、在途、委托加工、委托代销4、经济批量订货:
2某需求量某订货费/(PH货物单价某保管费率)=五、企业销售物流管理1、绩效评价原则4个:
定量与定性相结合的经济性可比性咋整体性2、效率评价指标包括成本指标、效率评价指标、风险评价指标、客户满意度评价指标等企业角度5个:
物流;
客户角度6个:
满意度第七章:
技术创新管理一、技术创新含义、分类与模式1、技术创新特点五个:
国(际化)家的外部(性高)风险导致经济差异性2、技术创新分类:
(1)创新对象分:
产品创新(产品外观发生了改变)、工艺创新;
(2)创新模式:
原始、集成、引进消化再创新)
按技术竞争地位分:
技术领先、技术跟随;
按企业行为方式分:
自主创新战略、合作创新战略、模仿创新战略。
4、过程与模式:
技术推动创新、需求拉动、交互作用5、A-U过程创新:
不稳定阶段-尝试纠错、过渡阶段-提供标准、稳定阶段-成熟期二、技术创新战略与决策评估方法1、类型:
技术领先、技术跟随2、定量评估方法:
①现金流法:
增加的现金流=(收-支)某(1-25%)+(折扣-摊销)某25%;
②风险评估:
敏感性分析-最乐观、悲观、可能;
概率分析3、定性评估方法:
【动轮捡瓶】
轮廓图、检查清单、评分、动态排序
4、项目组合法:
矩阵、项目地图法(珍珠双高、面包风险低、白象双低-风险大预期效益不好、牡蛎技术低收益高)
三、技术创新组织与管理1、内部组织模式:
内企业、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心2、外部组织模式:
校内产学合作、双向联合体合作、多向联合体合作;
中...
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