高级人力资源管理师培训-绩效管理1.ppt
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高级人力资源管理师培训-绩效管理1.ppt
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企业绩效管理,高级人力资源管理师课程,企业绩效管理面临的形势,经济一体化人才多元化宏观法制环境内在人性需求企业管理状况,课程架构,第一部分重塑绩效管理理念-多角度审视企业绩效管理,第二部分运用BSC建立企业战略性绩效管理系统,第三部分绩效管理实务操作,第一部分重塑绩效管理理念-多角度审视企业绩效管理,1从历史与文化角度看绩效管理2从概念及来源角度看绩效管理3从经营和管理角度看绩效管理4从人性内心角度看绩效管理5从责任分担角度看绩效管理6从宏观法制角度看绩效管理7从企业文化角度看绩效管理,从历史与文化角度看绩效管理,绩效管理的现况,“烦”,管理丛林,从历史角度看绩效管理,基业长青的法宝,1造钟,不是报时2利润之上的追求3保存核心,刺激进步4胆大包天的目标5教派般的文化6择强汰弱的进化7自家长成的经理人8永不满足的机制,信赏必罚,其足以战,韩非子有功必赏,有罪必罚,那么军士就可以作战了,商鞅变法耕、战官爵制度连坐制度,从文化角度看绩效管理,绩效计划,绩效执行(实施),绩效考核,绩效反馈与改进,PADC,1.计划内容2.制定程序,3.实施与管理4.绩效沟通,5.信息收集6.绩效考评方法,7.绩效面谈8.绩效改进计划,绩效管理,9结果运用员工发展、培训薪酬调整人事变动,绩效管理VS绩效考核,从概念及来源角度看绩效管理,何谓绩效,BatesandHolton:
绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同,绩效结果论绩效行为论绩效潜能论,绩效结果论,“绩效是结果”:
工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。
例如:
产量、销量、利润,结果衡量的优点直接明了成败论英雄,结果衡量的不足结果受多方因素影响合理性产出难以界定,绩效行为论,绩效是与组织目标有关的行动或行为例如:
出勤率、客户服务,行为过程衡量的优点能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助行为衡量的不足行为与结果并非一一对应行为过程衡量要求管理更加细化,绩效潜能论,绩效员工做了什么能做什么,潜能衡量的优点绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具,而更在于关注未来适合知识性员工,创新性的工作,潜能衡量的不足需要构建能力模型做支持,
(1)“结果说”绩效是结果(results)
(2)“行为说”绩效是行为(behavior)(3)“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),三种观点的比较,绩效潜能(能做什么)行为过程(如何做)+结果(做到什么),投入过程产出,知识、技能经验,行为,任职资格,工作绩效,行为结果,“全面绩效”基本原理,工作态度和工作行为,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,员工绩效的冰山模型,组织战略实施的关键要素,一个组织以既定战略,为实现战略目标:
组织一群“人”人这群人“理念”相近理念按理念开展“业务”行为达成阶段性业务“目标”组织,组织绩效目标与员工行为目标,(知识,技能&才干),(团队知识,技能&才干),(人力资源/技术/组织结构资源),(方式/方法),(共享价值观、信念、态度和行为),(团队合作),利润率;客户满意程度;市场份额,结果:
数量、质量,生产率;收益率,投入,转换(过程),产出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设,组织绩效的承诺与评估,团队(部门)绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队(部门)工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,从经营管理角度看绩效管理,经营VS.管理,从人性内心角度看绩效管理,F1追求梦想张力,个人愿景、共同愿景,现状,F维持现状的阻力,绩效管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,企业的发展,员工的发展,企业愿景,策略优先顺序,部门目标,个人目标,价值观,素质模型,工作行为,绩效管理的牵引机制,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节,根据企业发展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命,确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,绩效管理的激励机制,激励区域,年度奖金,业绩评价指标,业绩下限80%,业绩评价标准,薪酬/业绩关系准,“封顶”奖金,目标奖金,业绩上限120%,业绩激励矩阵,奖金表格占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,能力,1,2,关键业绩指标,3,4,激励机制,绩效管理的约束力,季度评价和中期述职制度目的:
通过绩效分析,找出问题,提出改善绩效的行动或措施。
方式:
撰写述职报告登台进行述职(一般20-30分钟)评委及听众提问(20-30分钟)述职评价委员会进行评价,竞争淘汰机制,绩效管理机制运行,企业发展战略目标,人力资源规划,工作分析与职位说明书,员工招聘和选拔,绩效指标的形成,绩效管理,职位评估,薪酬管理,员工培训和开发、员工职业生涯规划,从责任分担角度看绩效管理,绩效管理的“盖洛普路经”,从此进入,绩效管理中的职责分工,HR开发绩效考核系统为评估双方提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用,各业务部门管理者设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与结果的运用向HR提供反馈,1伙伴,直线经理在绩效管理中的角色,3记录员,4公证员,5诊断专家,2教练,从宏观法制角度看绩效管理,案例分析制度设计制度执行,案例分析,刘先生入职某公司后,因业务量考核排在倒数被末位淘汰,于是他向劳动争议仲裁委员会申诉。
刘先生认为公司在合同未到期的情况下提前解除合同,无法律依据,现请求裁决公司支付经济补偿金。
公司认为淘汰刘先生是根据双方的合同约定,双方曾在合同中约定业绩连续3个月排名末位时合同终止。
因此应当视为约定条件出现,劳动合同即行终止。
因此淘汰实质是劳动合同终止,而非解除,故公司无需支付经济补偿金。
请运用劳动合同法、绩效管理等知识分析此案例,美国绩效管理法制环境的发展历程,美国宪法:
公民的权利不可侵犯。
美国宪法第十四修正案:
每一个人都有权受到美国宪法和法律的平等保护。
1963年公平工资法(同工同酬,但允许由于年资、绩效、生产数量和质量等原因而造成的工资差异)1964年民权法案-公平就业机会法就业年龄歧视法-禁止对40岁以上员工进行歧视美国残疾人法越战老兵法,中国绩效管理法制环境的发展历程,1995年1月1日劳动法为了保护劳动者的合法权益,调整劳动关系,建立和维护适应社会主义市场经济的劳动制度,促进经济发展和社会进步,根据宪法,制定本法。
2008年1月1日劳动合同法为了完善劳动合同制度,明确劳动合同双方当事人的权利和义务,保护劳动者的合法权益,构建和发展和谐稳定的劳动关系,制定本法。
工会法为保障工会在国家政治、经济和社会生活中的地位,确定工会的权利与义务,发挥工会在社会主义现代化建设事业中的作用,根据宪法,制定本法,制度设计的几个问题,制度的生命力制度的法律效力制度的执行力,制度内容,总则目的适用范围原则概念定义考核类别与内容,考核流程制定指标绩效辅导实施考核绩效面谈反馈申诉考核结果的运用,程序合法,制度要经过法定程序生效执行前要公示或告知员工执行前的培训模拟执行一段时间刚开始时不要与奖惩挂钩执行中要及时检查、修正与调整,内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计1绩效计划的制定绩效计划制定的基础是工作分析。
借助岗位说明书来制定考核指标,可以使绩效管理更具科学性和针对性。
绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。
绩效指标应该量化或者可行为化,增强考核指标的可衡量性。
制定计划时应当告诉员工完成计划得到何种奖励;包括不能完成计划会承担何种责任。
内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计2.绩效信息的收集应重视从多种渠道收集绩效信息。
绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。
绩效实施过程应当收集辅助材料。
员工的绩效报表、客户的投诉信函等。
绩效数据应当要求员工确认。
内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计3绩效考核方式的选择表现性评价技术更容易获得法律的支持.以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。
评估标准应该有依据,评估结果应当有证据。
4.反馈面谈反馈面谈要有文字记录反馈面谈应双方签字5考核公平性的保证措施要对管理人员进行绩效考核的培训。
建立绩效考核的审查与申诉系统。
从企业文化角度看绩效管理,企业文化的结构,企业文化精神层,核心理念企业使命企业愿景核心价值观,支撑理念用人理念财务理念营销理念服务理念资本运营理念国际化理念,企业文化制度层,理念体系,HR制度,营销制度,财务制度,客服制度,投资制度,激励,言行举止,企业文化行为层,行为文化是企业文化的一种具体表现,她具体表现为:
企业员工的行为规范,管理者的管理行为,员工群体的精神风貌和价值取向。
对内培训教育行为规范员工守则礼仪规范,对外公共关系市场促销员工风貌,企业文化物质层,产品,环境,辅助工具,企业环境企业建筑企业设施娱乐设施工作环境办公环境工作工具,核心产品形式产品外延产品,标语/口号宣传栏内刊员工手册局域网,GE的绩效管理,CEO的热衷与支持高绩效导向的文化较健全的管理体系较高素质的管理层市场化的外部环境,考试题型,简答题:
1简述企业战略管理与绩效管理的关系2简述人力资源管理与绩效管理的关系3请分析绩效管理与绩效考核的区别4简述全面绩效管理的原理,选择题:
绩效管理中,属人力资源管理者的工作职责的是(ABD)A开发绩效考核系统B为评估双方提供培训C为其他部门设定绩效目标D参与考评结果的运用,
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- 高级 人力资源 管理 培训 绩效