人力资源管理六大模块2文档格式.docx
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适合短期需求预测。
5.计算机模拟法
(三)解决人员过剩的方法
1.长期过剩:
(1)辞退;
(2)合同到期不再续签;
(3)鼓励提前退休
(4)长期租借
2.短期过剩:
(1)短期借调;
(2)缩短劳动时间;
(3)培训:
提高素质,为扩大再生产准备
(四)解决人员短缺的方法(O34)
1.短期不足:
⑴加班;
⑵租赁员工
⑶工作再设计(工作扩大化、丰富化、满负荷);
2.长期不足:
⑴对外招聘;
⑵转包
⑶机器代人力
⑷富余人员调往空缺岗位
平衡(供大于求、供小于求)(总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的)
人力资源供求综合动态平衡:
1.建立人员数据库、
2.进行战略性人力资源的储备、
3.建立人力资源的梯队建设、
4.制作关键人员晋升图;
三、组织结构设计
结构形式,军队式结构,领导关系
按垂直系统建立。
1.优点:
(1)结构简单,指挥系统清晰、统一;
(2)责权关系明确;
(3)横向联系少,内部协调容易;
(4)信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率较高。
2.缺点:
缺乏专业化分工,要求企业领导人必须是全才,
不利于集中精力研究重大问题
3.适合范围:
规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
1、优点:
是一种集权与分权相结合的形式,引入管理工作专业化的做法,既能保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋、指导作用,有助于提高管理效率。
2、缺点:
⑴随着企业规模的扩大,职能部门增多,各部门之间的横向联系更复杂;
⑵企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报,无暇顾及重大问题;
⑶当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题,倾向于更多分权
3、适用范围:
一种有利于提高管理效率的组织结构形式,适用范围广泛。
的原则。
⑴权利下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务;
⑵各事业部自主处理工作,增强主动性和创造性,
提高企业经营适应能力;
⑶各事业部实现高度专业化;
⑷各事业部责任和权限明确,物质利益和经营状况挂钩。
⑴容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;
⑵各事业部独立性强,考虑问题往往容易忽视企业整体利益。
3.适用范围:
规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
有较强适应性的企业
组建的项目小组,具有双道命令系统。
(1)横向联系和纵向联系紧密结合,加强职能部门之间的
协作,及时沟通;
(2)在不增加机构和人员编制的情况下,将不同专业的人
集中,组建方便;
(3)解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,
加强综合、专业管理。
组织关系比较复杂
(五)子公司和分公司:
子公司是独立法人;
分公司是分支结构,不是独立法人。
四、工作分析
(一)概念:
收集与工作岗位有关的信息,并以此来确定工作任
务和内容,以及哪种人可以胜任的过程,工作分析
用于撰写工作描述和职务规范。
(二)内容
1.岗位名称分析;
2.岗位任务分析;
3.岗位职责分析;
4.岗位关系分析;
5.岗位劳动强度和劳动环境分析;
6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必
备条件的分析
7.1-5项构成岗位描述的主要内容,第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。
(三)方法(五种)
1.观察分析法:
到工作现场进行观察,收集和记录工作内容,进行分析、归纳和总结。
(1)优点:
根据工作者自己陈述的内容,再直接到工作现
场深入了解情况
(2)缺点:
①干扰正常工作;
②无法观察特殊事件;
③若工作偏重心理活动,
成效有限
2.工作日志法:
工作写实法,岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录
①充分了解工作,有助于主管对员工的面谈;
②避免
遗漏,收集详尽数据
①收集描述性资料,分析性较弱;
②需要进行较长时间的资料收集
3.访谈法:
面谈法,应用最广泛,形式主要有个别访谈、群体访谈。
①完整数据;
②员工和管理者沟通
③问话内容有弹性
④方法简单
①因防谈对象原因造成信息扭曲
②项目繁杂时费时费钱
③占用员工时间
4、问卷调查法:
最常用,普遍性问卷(各种职务),特定问卷(特定工作职务)
①最便宜,且迅速
②容易进行,可同时分析大量员工
③员工有参与感
①很难设计能够收集完整数据的问卷
②员工不愿花时间,且很少正确填写
5、关键事件法:
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件
(1)优点
①深入了解工作的动态性
②行为是可观察的,记录的信息应用性强
①花费大量时间收集、整合、分类资料
②不适合描述日常工作
(四)目的:
可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。
(五)作用
1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础;
(招聘)
2.为员工的考核、晋升提供了依据;
(绩效考核)
3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;
4.是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提;
5.是岗位评价的基础。
(薪酬设计)
工作再设计的方法有四种:
1.工作轮换
2.工作扩大化
3.工作丰富化
4.工作专业化
1.组织层次的工作再设计——企业重组
a.业务重组b.财务重组c.组织重组
2.经营单位层次的工作再设计——企业流程再造
a.流程再造的内涵(创新)
b.企业再造的支撑点
c.掌握多种技术的高素质的员工;
高素质人才;
畅通的信息沟通流程。
3.实施层次的工作再设计
弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度
1.外部环境
规划必须适应政治、法律、经济
2.企业的人力资源特征
年龄、资历、文化、技术、管理等结构
3.企业的文化特征
企业的核心价值观
4.企业的发展战略
服务于企业战略
5.工作的组织分布
空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定
工作流程的可塑性等
1.整合性原则
2.公平性原则
3.连续性原则
27
执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则:
1.战略导向原则
2.螺旋式上升原则
3.制度化原则(技术层面、制定层面)
4.人才梯队的原则
5.关键人才优先原则
人力资源规划的概念:
人力资源规划是指为实现企业的发展目标,企业根据自身的发展战略,通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估,并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理,从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程,他是人才招聘与甄选的基础。
人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型:
人规~1
划分标准
类型
特点
适用范围
按规划期限长短期划分
长期规划
时间为5~10年
具有战略意义
具有普遍性和灵活性
大企业
中期规划
时间为3~5年
大中型企业
中短期规划
时间为1年
目标明确,任务具体
根据实际随时调整
所有企业
短期规划
实际为6个月~1年
应急性规划
短期内企业人力资源变动加剧的情况
人规~2
通用范围
按规划
范围划分
企业整体人力资源规划
涵盖范围广
适用于整个企业
企业部门人力资源规划
涵盖范围较广
企业的下属部门
某项工作的人力资源规划
针对性强
部门的具体工作
按规划的性质划分
战略层次的人力资源规划
企业总体、规划
战术层次人力资源规划
具体规划是对总体规划的执行分解
人规~3
性质划
分
人力资源
总体规划
企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标
人力
资源
业务
规划
岗位职务规划
解决企业定员、定编问题
HR各需平衡规划
包括人员需求规划和人员供给规划
人员补充规划
企业在中长期内岗位空缺时能从数量、质量上得到补充
教育培训规划
根据企业发展需要实施
人力资源规划的步骤:
企业在做人力资源规划前,首先要考虑3个层次的问题:
第一层次人力资源规划:
企业的发展目标是什么?
为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换?
第二层次人力资源规划:
企业的人力资源状况如何?
在人力资源方面有何需求?
如果现有员工短缺,应该如何补足?
第三层次人力资源规划:
企业是否有足够的员工?
企业是否合理利用了现有的员工?
人力资源规划步骤表~1
步骤
说明
制定岗位
编写计划
根据企业发展规划,综合岗位分析报告的内容,制定岗位编写计划,编写计划要说明组织结构、岗位设置、描述和要求等内容
制定员工
配置计划
根据企业发展规划,结合企业HR制定员工配置计划,该计划应说明每个岗位的员工数量、员工的岗位变动、岗位空缺数量等,制定员工配置计划的目的是描述企业未来的员工数量和素质构成
预测员工
需求
根据岗位编制计划和员工配置计划来预测员工需求
确定员工
供给计划
员工供给计划是员工需求的对策计划,主要陈述员工供给方式、员工内外部流动政策、员工获取途径和获取实施计划等,并通过对员工的数量、组织结构与构成,以及员工流动、年龄变化和录用等资料的分析,预测未来某个特定时期的供给情况。
人力资源规划步骤表~2
制定培训计划
为了提升现有员工的素质,适应企业发展的需要,要对员工进行培训
制定HR管理政策调整计划
应明确计划内的人力资源管理政策的调整原因、步骤和范围等
编写HR部门费用
主要包括招聘费用、培训费用、福利费用
防范可能存在的风险
通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
岗位分析的过程
岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程,主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。
岗位分析过程表
阶段
内容
准备阶段
成立岗位分析小组、确定岗位分析目的、分析对象、建立良好关系
调查阶段
编制岗位分析所需的各种调查问卷和观察提纲;
选择合适的信息收集方法;
收集岗位分析对象的背景资料和现有信息;
收集岗位任职者必备特征方面的信息;
要求被调查员工对各种各种特征和岗位任职者特征的重要性和发生频率等做出等级评定
分析阶段
审核收集的各种信息;
分析有关工作和岗位任职者的关键因素;
归纳总结出岗位分析的必须材料和要素
完成阶段
根据上述信息编制岗位说明书和工作规范
评价阶段
将岗位说明书和工作规范用于招聘选拔、人员配置、培训、绩效考核等工作;
在运用过程中发现不足并及时进行调整和修改
岗位分析的作用,具体表现在六个方面:
1.分解与落实战略目标
2.确定岗位边界
3.提高流程效率
4.实现权责对等
5.强化企业管理
6.发挥员工才能
岗位分析对人力资源管理的重要性:
1.制定有效的HR预测方案和规划
2.选拔和任用合格的人员
3.为企业员工培训打下良好的基础
4.为绩效评估打下基础
5.为公司内部创造和谐的沟通气氛
6.降低员工的流失率
7.提供考核、升职和作业的标准
8.提高工资效率
9.改善工作设计和环境
10.加强职业咨询和指导
岗位分析对人才招聘的作用:
1.确定招聘信息
2.编写招聘信息
3.发布招聘信息
4.筛选求职简历
5.招聘测试
6.招聘面试
7.员工选拔、任用
8.员工试用
规划是战略性的(企业的战略发展、内部的管理状况、外部
形势、内部的、人文形势)
人力资源的现状是指:
总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员
企业制度——合资企业的董事会制度、职代会制度;
企业的各种管理制度——业务流程、各类制度(人事制度、
财务制度、安全制度等等)
企业文化(核心层、制度层、外部层)
企业供大于求或供小于求怎么办?
组织结构与企业发展阶段的关系。
(p4)
制定人力资源规划的基本流程(P27)
提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。
制定人力资源规划的依据是什么?
企业的发展战略——内部的管理(生产的规模、产品的开发、管
理的水平、以及财务状况)——外部发展的形势,确定人力资源的需求
第二部分:
招聘与配置
需求分析——岗位标准——招聘渠道——人员甄选——员工离职
一、招聘需求分析
(一)招聘环境分析:
1、外部环境:
①经济条件
②劳动力市场
③法律法规
④政府管理、社会文化、教育状况等
2、内部环境:
①战略规划和发展计划
②财务预算
③组织文化、管理风格等
(二)人力资源配置状况分析:
1.人与事总量配置分析:
有多少事要用多少人去做
2.人与事结构配置分析:
据不同性质的事选拔相应专长的人
3.人与事质量配置分析:
事的难易程度与人的能力水平相当
4.人与工作负荷是否合理状况分析
5.人员使用效果分析
(三)招聘需求的产生:
1、组织人力资源自然减员;
2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要;
3、现有人力资源配置情况不合理
二、岗位标准(岗位胜任力模型)
(一)基础性胜任特征:
1.知识:
某一职业领域所需要的信息
2.技能:
掌握和运用专门技术的能力
(二)鉴别性胜任特征:
3社会角色:
个体对于社会规范的认知和理解(想成为领导)
4.自我认知:
对自己身份的知觉和评价(认为自己是某领域的权威)
5.特质:
某人所具有的特征或典型行为方式(如喜欢冒险)
岗位胜任力与工作分析的区别
①研究的对象不同。
②分析的能力不同。
③表现的内容不同。
④战略的意义不同。
●岗位胜任力模型的作用
●A.在工作分析中的作用
●B.在人员选拔中的作用
●C.在绩效考评中的作用
●D.在员工培训中的作用
●E.在员工激励中的作用
F.在员工招聘中的作用
建立胜任力模型的基本步骤
●定义绩效标准
●选取分析绩效标准样本
●获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料
●建立岗位胜任力模型
●验证岗位胜任力模型
三、招聘渠道
(一)内部招聘
1.渠道:
(1)职位公告和职位投标:
利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘
信息
(2)职位技能档案:
包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面
的信息
(3)雇员推荐(4)职位转换
2.优点:
(1)对员工了解全面,选择准确性高;
(2)员工了解组织,适应性快;
(3)可以鼓舞士气,激励性强;
(4)费用较低
3.缺点:
(1)来源少,难以保证招聘质量,容易造成“近亲繁殖”;
(2)可能会因操作不公等造成内部矛盾。
(二)外部招聘
(1)人才交流中心
(2)招聘洽谈会
(3)校园招聘(4)传统媒体刊登招聘广告
(5)网上招聘(6)员工推荐
(7)猎头公司
(1)来源广,有利于招到高质量人才;
(2)带来新思想、新方法,树立组织形象。
1)筛选难度大,决策风险大;
(2)新员工对组织了解少,适应时间长,进入角色慢;
(3)影响内部员工的积极性;
(4)招聘成本大。
四、人员甄选
1.简历筛选
2.笔试或棉试
3.心理测试(如果需要的话)
4.情景模拟或评价中心技术
(文件筐测验、无领导小组讨论、
角色扮演、管理游戏等)
5.人员录用
五、员工离职
(一)离职原因分析:
1.个人原因:
追求物质利益最大化、人际关系、自我价值实现等;
2.单位内部原因:
制度、管理上的问题,对离职者产生了“推力”;
3.组织外部原因:
竞争对手、政策法规、经济、交通等。
(二)员工提出辞职时,管理者要注意的问题:
1.快速做出反应
2.保密
3.挽留措施得力
(三)离职面谈的内容:
建立融洽关系,面谈目的,对原来工作的意见,探究离职原因新旧工作的比较,改进意见,结论等。
(四)离职面谈的技巧:
1.面谈的准备:
地点、时间、个人资料等;
2.咨询技巧:
礼貌客气、建立信任关系,认真倾听,记录重点
3.面谈后的作业:
汇总面谈记录,分析离职的真正原因
(五)降低员工流失的措施:
1.物质激励措施:
⑴支付高工资
⑵改善福利措施
2.精神激励措施:
⑴满足干事业的需要;
⑵强化感情投入:
①直接沟通
②提供社交机会
③工作成为乐趣
⑶诚心诚意留员工
(六)不同周期的留人措施:
1.引入阶段:
使员工尽快适应环境,避免其跳槽;
2.成长阶段:
工作上肯定,适度安排技能培训,加深专业深
度;
3.饱和阶段:
给予适度的训练、调职或晋升机会
4.衰落阶段:
以福利等方法来疏导员工
(七)困难组织的留人措施:
1.既要加强激励,又要鼓励竞争;
2.既要关心爱护,又要教育引导;
3.既要充分放手,又要有效制约;
4.既要讲人情,也要有制度保证。
招聘流程
完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行:
第一步:
确定招聘的职位及人数。
明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么,即需招收多少人,各自需要掌握哪些技能,空缺职位的性质和要求是什么等,以此作为招聘活动的指导。
第二步:
依据职务说明书,确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容
和标准。
第三步:
确定招聘方法。
需求的岗位,经职务分析后,依据劳动力的供应状况,确定招
聘的渠道。
第四步:
人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。
第五步:
应聘资料审查。
初审——应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。
此程序为初步筛选程序,主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。
复审——符合任用条件及接近任用条件的,再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选,产生目标人选(基层员工可到初选为止)
第六步:
考试通知。
第七步:
考试。
考试方式可依工作岗位的需要确定,一般可分为笔试、
专业考试、面试、测评等。
第八步:
对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第九步:
录用通知。
企业的招聘作业从发布信息开始,每一个程序,在时间的安排
上应力求加速,有节奏感。
好的人才往往是每家企业争取的对
象,招聘速度缓慢,过于简单或过于烦琐,往往会使好多人望
而却步。
第十步:
录用决策、签订劳动合同。
一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行:
1、面试前的准备阶段
面试,要先确定需要面试的事项和范围,写好提纲。
并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。
2、正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式交流信息,进一步观察了解应聘者。
此外,还应察言观色,密切注意应聘者的行为与反应,对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意,所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑,先易后难逐一提出,尽量创造和谐自然的环境。
3、结束面试阶段
面试结束前,面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否要以补允或修正错误之处。
不管录不录用,均应在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。
同时,整理好面试记录表。
4、面试评价阶段
面试结束后,应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。
评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应者之间不能进行横向比较。
评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反。
招聘面试的几个阶段
面试前的准备阶段
正式面试阶段
结束面试阶段
面试评价阶段
招聘的基本流程
岗位能力模型的作用
面试前的准备工作有那些?
第三部分:
培训与开发
培训需求——培训计划——培训实施——培训评估——职业生涯管理
一.培训需求分析(O97-102)
培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距,培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。
(二)作用:
1.确认差距;
2.前瞻性分析;
3.保证人力资源开发系统的有效性
4.提供多种解决问题的方法;
5.分析培训的价值及成本
6.获取内部与外部的多方支持
(三)内容:
1.层次分析:
(1)组织层面:
保证培训计划符合组织整体战略
(2)任务层面:
岗位员工达到理想业绩需掌握的技能和能力
(3)个人层面:
员工的实际绩效与绩效标准的差距
2.对象分析:
(1)新员工:
任务分析法
(2)在职员工:
绩效分析法
3.阶段分析:
(1)目前培训需求分析;
(2)未来培训需求分析
(四)方法:
访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法等
(五)实施程序:
1.做好培训前期的准备工作:
(1)建立员工培训档案;
(2)同其他部门人员保持密切联系。
2.制定培训需求调查计划:
(1)培训需求调查工作的目标
(2)培训需求调查工作的内容
(3)选择合适的培训需求调查方法
(4)培训需求调查工作的行动计划
3.实施培训需求调查:
(1)发出培训调查通知
(2)调查、申报培训需求
(3)分析
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