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SOHO·

尚都的设计灵感来自于形成自然界中万物的形状及图案，建筑风格突破传统的横平竖直，形式更加大胆前卫。

建成后，将成为北京最具视觉冲击力的商业项目。

该项目将在2005年1月开工建设，预计2007年中完工。

建外SOHO

　　（2000-2006）位于北京中央商务区（CBD）的黄金位置（国贸中心对面），建外SOHO是SOHO中国继成功开发SOHO现代城后，把SOHO理念提升到一个大型社区新的实践。

建外SOHO总建筑面积70万平米，由18座公寓楼，2座写字楼和4座别墅，400家沿街店铺，364套办公室，2069套公寓组成，16条弯曲的小街镶嵌在洁白的楼宇之间。

该项目在2002年开工建设，2004年4月，1期工程9座塔楼已交付使用。

　　建外SOHO在2002年和2003年连续荣获全国房地产单体项目的销售冠军，SOHO中国也因此成为2003年度全国房地产行业纳税额第二的企业。

建外SOHO同时获得众多很高的荣誉和奖项，并作为新北京的象征成为众多世界名牌广告拍摄的背景。

长城脚下的公社

　　CommunebytheGreatWall（2000-2002）　　长城脚下的公社是SOHO中国最具创意的项目，位于水关长城静谧的山谷，是由12位亚洲杰出建筑师设计建造的私人收藏的当代建筑艺术作品。

2002年长城脚下的公社应邀在威尼斯双年展第八届国际建筑展上展出，张欣作为这个项目的策划人和投资人“因其大胆的创新精神，积极推动12名亚洲建筑师设计建造出极富当代精神的私人住宅”而一举荣获威尼斯双年展“建筑艺术推动大奖”，同时，长城脚下的公社参展模型也被法国巴黎的蓬皮杜艺术中心收藏，这是蓬皮杜艺术中心收藏的第一件来自中国的永久性收藏艺术作品。

该项目的一期工程包括11幢别墅和1座会所，已经在2002年10月完工。

博鳌蓝色海岸

　　BoaoCanalVillage（2001-2002）　　博鳌蓝色海岸位于海南省博鳌镇，由115幢现代、前卫别墅群组成，该项目与博鳌亚洲论坛会址为邻。

项目于2002年完工，并被2003年博鳌亚洲论坛指定为会议用址。

至今，博鳌蓝色海岸已经接待了数以万计的参加论坛的贵宾，获得好评如潮。

同时，它还是非常热门的度假休闲场所。

2003年3月，该项目香港设计师严迅奇因博鳌蓝色海岸是“建筑与自然的完美结合”而获得香港建筑师学会颁发的2002年建筑大奖“境外作品奖”。

SOHO现代城

　　（1997-2001）SOHO现代城是SOHO中国的第一个项目。

它位于北京中央商务区（CBD），国贸中心东面。

该项目总建筑面积为48万平米，拥有数十家店铺，283套办公室，1,897套公寓。

1997年，SOHO中国预见到中小公司的迅速崛起以及他们对居住和工作空间混合的需求越来越大，便首次向市场推出“小型办公，居家办公”（SmallOfficeHomeOffice--SOHO）这一概念，给业主提供了灵活多功能的空间。

该项目于1998年正式销售，其销售总额约40亿人民币，并且连续两年（1999，2000）获得北京市房地产单体项目的销售冠军。

SOHO现代城于2001年完工。

so设计理念

简约元素

　　建筑设计理念的简约元素

人工元素

　　所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存，因此，这个建筑要使用天然材质如木头，柯顿钢和混土、柯顿钢时间长了会生锈，这一层绿锈，逐渐变化，变得与自然世界中经过许多岁月的颜色变化相仿。

混凝土里的石头是把露石混凝土和现场的石头结合起来使用，将保持自然环境的本色。

出来的是一种“返旧”效果，仿佛历尽沧海桑田。

它留给我们美好回忆，让我们今日得以站在这里。

SOHO中国的商业模式是：

开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。

潘石屹访谈实录

　　SOHO中国的商业模式是非常独特的，在过去十几年的发展中也被证明是非常成功的。

但SOHO模式在发展的过程中一直伴随着疑议，经常有媒体和投资者问我，SOHO的商业模式到底是什么，为什么这个模式会给SOHO带来成功？

我把这些问题集中起来，在这里给媒体的朋友和投资者们做一下解答，和大家一起交流分享。

商业模式

　　1、你多次谈到SOHO中国独特的商业模式，能不能用一句话简单总结一下？

　　潘石屹：

　　2、市场上一直对SOHO模式有疑议，为什么SOHO中国不搞大量土地储备，是商业模式决定的，还是其它原因？

这个问题是市场上追问最多，追问时间最长的一个问题。

SOHO中国不搞大规模的土地储备，基于以下两点考虑：

　　第一，出于遵守法律的考虑。

中国法规明确规定：

“两年不开发的土地要无偿收回。

”从过去几年对这条法规的执行情况看，尽管政府每年都反复重申和强调，但一直没有真正严格实行。

在中国土地管理方面，有两条年年都在讲,但一直没有真正实行的法规，一条是“两年不开发的土地要无偿收回”；

另一条是违法“小产权房”的建设。

中国古代有个“狼来了”的故事。

一位牧羊小孩总是骗大家，喊“狼来了”，最后，大家不相信这孩子的话了，当狼真的来了的时候，没人当真，也没有去帮助他，结果狼把羊吃了。

　　我们看到这两项违法行为引起的矛盾越来越尖锐。

一些城市甚至有十几万套违法的“小产权房”；

也有些房地产商圈了二十年，三十年，甚至近百年可供开发的土地。

也许今年明年政府真的会严格执行这两项法律，狼真的会来了。

　　尽管这两项法规并没得到认真执行，但无论如何SOHO中国绝不冒法律上的任何风险，公司的所有行为只有在法律的保护下才是安全的，否则，将存在着巨大风险。

严格执行所有法律规定，是SOHO中国最基本、不能逾越的原则。

　　第二，SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍，简单把SOHO的土地数量去和一个主要在边远地区圈地的开发商土地数量去比较是不恰当也不科学的。

把有限的资金资源投放在圈地上，放在几十年、近百年不能开发的土地上，对公司的资金是一种浪费，对社会的土地资源很是一种浪费，与其圈了地让保安看着晒太阳，还不如让农民在土地上中粮食、蔬菜或水果呢！

成功依据

　　3、你认为SOHO中国的商业模式成功吗？

衡量它成功的依据是什么？

SOHO中国的商业模式是非常成功的。

它的成功就在于能达到物尽其用，物有所值。

有一个媒体计算过，SOHO做过的12个项目中，有6个在SOHO接手以前是空置、烂尾项目，他们对SOHO模式的总结就是，“化烂尾为利润”。

这体现了SOHO中国对城市和社会的贡献。

同样，在过去十年时间里，SOHO中国的7000多位客户都分享到了这种成功的商业模式带来的物业升值和回报。

他们获得的出租回报比同时期购买的物业高出许多，这也形成了老客户不断重复购买SOHO中国产品的案例。

一种商业模式成功与否重要是看它能不能经受住市场波动的考验——SOHO中国商业模式经受了全球金融危机的冲击与考验，在同地区写字楼出租率大幅度下滑的情形下，SOHO中国开发的写字楼出租率一直保持在95%以上。

同时SOHO中国在过去十几年的成长过程中，销售额的持续高速增长也是这种商业模式成功最好的证明。

散售原因

　　4、SOHO中国的商业模式，也受到一些来自同行质疑和批评，除不搞大规模的土地储备外，另一点就是为什么不整售，而是分散销售给不同的业主，是这出于什么考虑？

不搞大规模土地储备在上面已经讲清楚了。

但为什么不整售呢？

这也是我们在过去十年时间根据市场反馈做出的选择。

在SOHO中国开发的65座大楼中，销售之前，总有许多机构要来洽谈，整栋购买。

这种机构整栋购买常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件。

我们也看到其他公司整栋销售过程中出现的各种腐败现象，所以最后的结果是我们的项目没有一座销售给机构。

　　同时，我们也看到，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户，从最早的投资几百万的客户，发展到现在有投资几千万的客户。

这反映了中国市场发展和财富积累的阶段，还远没有发达国家那样财富集中，我们的市场定位不能超越中国财富积累的历史阶段。

通俗地说，把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何数增长，能让更多人分享到我们的产品和资产的升值。

　　5、另外一个问题就是为什么SOHO中国不持有物业，而是销售？

目前，从公司的股本金回报来看，物业销售比物业出租要高得多，资金的使用效率也更高。

物业的销售让SOHO随着北京和上海大规模的建设而快速地成长和壮大。

销售物业使公司每个部门，每个人都具有活力和创造力，如设计、建设、市场等部门。

同时，销售物业可以让公司为社会创造价值最大化，公司的利润和缴纳的税金就是这种价值的具体表现。

　　我们会在下一步适当地加大持有物业的比例，但这些物业一定是独一无二的，不可替代的资源，如前门大街。

集中原因

　　6、SOHO中国的客户主要集中在北方地区，这与文化背景有关系吗？

这种集中有风险吗？

SOHO中国开发的物业集中在北京，而客户大多在北方。

我想这与北方人对北京的向往和北京在北方的经济地位有很大的关系。

绝大多数的北方人都有北京情结。

我上小学时，每个小学生都会画天安门，画完天安门一定要在上面画上几道光线。

我们从小就认为天安门、北京是自动会发光的地方，是带有光环的地方。

　　另外，北方人有购置物业的传统，在北京繁华地段拥有属于自己的物业是几代人的梦想。

与江浙的客户相比，北方客户比较稳定，主要看中的是物业出租回报率和升值空间。

在我们开发现代城时，有许多温州客户，一会儿全来了，一会又出手，全走了，很不稳定。

　　北京对北方的客户有吸引力，而上海对长江三角洲的客户更有吸引力。

从我们的客户来看，相对别的开发商不是集中，而是更分散。

在北方的许多省份都有我们的客户。

需要改进的地方

7、你认为SOHO中国的商业模式中，还有哪些需要改进的地方？

第一，在SOHO中国商业模式中，过去统一管理的环节是通过招标的办法委托给一家高水平物业管理公司来完成物业管理，而出租和推广由我们自己去完成。

下一步，为了完善SOHO的商业模式，我们准备由SOHO中国自己组建物业管理公司来管理我们开发的物业，这样，SOHO中国的机构与它的商业模式相配合，会让这种商业模式的优点得到更大的发挥。

　　第二，SOHO中国在过去十年时间开发的建筑产品如果说是第一代SOHO的话，今后还会不断改进，让新一代SOHO产品更适应未来网络化时代，让建筑的功能更进一步融合，网上、网下融合，功能融合等等。

　　8、你如何看SOHO中国商业模式能否持续、健康地发展？

首先，一家公司，一种商业模式能否持续，健康发展，最重要的是要看它能否承受未来市场的波动，甚至大的波动。

　　其次，SOHO中国在战略上要把自己永远放在进退自如的状态。

市场好时我们就加快销售的速度，如2009年SOHO中国的销售额将创下新的历史记录；

当市场低迷时，SOHO中国就大量进货，如2008年，SOHO中国购进大量的项目，包括成交额高达55亿元的朝阳门SOHO。

　　至于SOHO中国的可持续增长的空间有多大？

如果房地产市场持续看好，公司将把已有的现金用于现有项目的建设，从金额上会有超过500亿元的销售额，可以保证公司保持4年以上的增长。

反之，如果房地产市场不好，公司将充分利用公司的自有资金和银行贷款，趁低吸纳超过300亿元的土地和项目。

这就是SOHO中国在2008年8月份可以进退的空间，也是SOHO中国可持续发展的战略。

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。

因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。

就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

　　通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·

波特提出了三种基本战略：

成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

　　成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；

创新性战略（差异性战略），是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；

专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

　　这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。

就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·

波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展（简称合生）是成本领先战略。

　　如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；

万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

　　公司的资源（包括能力）、组织结构必须与公司战略一致。

当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；

当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；

当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。

不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；

说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。

公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。