RDC模式下家电物流价值链联盟的构建研究Word下载.docx
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第三方物流企业
∙来源:
中国物流重点课题报告
∙年:
2009
∙出版日期:
2009
全文
研究概述20世纪90年代以来,家电产品已经从供不应求转变为产能过剩,产品利润也从暴利转为微利,加之原材料价格以及燃油电力成本的不断攀升,在对原材料的挖掘将近枯竭的情况下,众多家电制造企业将目光投向了第三利润—物流(Logistics)领域的竞争。
家电企业专心于自己的核心业务、专注于自己的成本降低和运行效率的提高、集中于核心竞争力,而将非核心的物流部分外包(Outsourcing)。
目前家电业主要并存采用连锁分销(ChainDistribution)模式(大中城市市场)和区域分销(HierarohyDistribution)模式(中小城市及农村市场)进行产品分销。
但随着家电销售市场的扩张、客户群的分散,家电企业采用的分销模式因为时效性及成本等问题丧失了很多的销售量和客户。
多环节、长距离的预定式物流模式因不能对市场需求做出及时的反应而满足不了终端客户的需求,而家电企业将物流业务外包也仅仅是将物流成本及风险间接地转嫁到了第三方物流服务提供商(TheThirdPartyLogisticsserviceProviders,TPLsPs)、下游渠道商及最终客户身上。
这种矛盾的解决,需要寻求一种新的物流模式,能够让家电产品所经之处的物流链条上的各个部分实现价值的增值(Val-ue一add)。
具体来说:
(l)这种新的物流模式能够减少中间环节,从而提高物流效率、降低物流成本并及时响应市场需求;
(2)这种新的物流模式既可以满足终端客户的BtoC单台送货要求,同时又能满足各级经销商2一3方的零散订单配送,降低工厂直发经销商的比率;
本课题(Zoo8KT幻71)荣获2008年度中国物流学会优秀课题成果奖一等奖。
335中国物流重点课题报告(2《X旧)(3)这种新的物流模式下配送中心具有较强的辐射能力,配送时间不超过客户或客户能够接受的时间范围;
(4)这种新的物流模式应能够将家电制造企业、物流服务提供商(第三方物流)、零售经销商及最终客户形成一个完整的物流价值链(肠gisticsValu。
chains,LvC),从而实现多方共赢的局面;
(5)这种新的物流模式应基于高效、完善的物流网络,并在家电制造企业、物流服务提供商(第三方物流)与零售经销商之间构建物流价值链联盟(肠gisticsValueChainAllianee,LVCA),形成长期合作关系。
针对以上需解决的问题,本课题研究提出家电物流方式向RDC物流模式(肠gisticsModeofHouseholdApplianeesbasedonRDC,LMHA)转型。
通过设立RDC(RegionalDistributionCenter,区域配送中心),分解工厂CDC(CentralDistributionCenter,中央配送中心)的压力,将物流细化到终端配送,满足客户需求并降低长途运输成本,提高货物的空间及时间效益。
通过RDC完善现有家电物流网络,家电企业(CDC)、第三方物流(TheThirdparty助gisties,TpL)企业、零售经销商(Dealer)及客户(User)构成物流价值链联盟,整合物流价值链上的各个资源要素和环节并寻求改进,进而实现价值最大化,形成多方共赢。
本课题研究的重点和难点在于:
1.RDC的选址与设立RDC选址属于离散型选址,其代表模型有覆盖模型、Kuehn一Hambuger模型、Ban-mal一WoU模型、Elson混合整数规划模型和双层规划模型等。
覆盖模型计算简捷,应用方便,但所求的解不够精确;
Kuehn一Hambuger模型从费用最小的角度进行选择,而忽略了社会效益、环境影响等诸多结构化因素的影响;
Baumol一Woir模型为非线性模型,属于NP一HARD问题,求解比较困难;
Elson混合整数规划模型主要针对的是线性变量的优化问题;
双层规划模型求解较复杂、计算烦琐,且现有的研究还处于初步阶段,不够完善。
因此,如何结合家电物流中的实际情况,寻求一种既考虑实际中的运作环境,又便于求解计算的RDC选址模型,是本课题研究的一个重点,也是一个难点。
2.家电物流价值链联盟价值链(valueChains)理论由MiehaelE.porter提出,但是结合具体的行业进行应用尚处于探索阶段。
本课题提出家电企业、第三方物流企业、零售经销商及客户构成的物流价值链(如图1所示),并通过检查每个“价值创造活动”中的成本和绩效,整合物流价值链上的各个资源要素和环节并寻求改进,进而实现价值最大化。
但是,如何在现有的价值链基础上形成物流价值链,进而对物流价值链联盟进行构建,是本课题研究的另一个重点和难点。
二、价值链与物流价值链
(一)价值链理论价值链(ValueChains)理论首先由美国哈佛大学教授、著名的战略管理专家Mi-chaelE.Porte:
于1985年在《竞争优势》中提出。
Porter认为:
一定水平的价值链是一专业物流篇┌────┬────┬───┐│家电制造│第三方物│零售经││企业│流企业│销商││CDC│TPL│Dealer│└────┴────┴───┘图1家电物流价值链个特定产业内的各种活动的组合,反映了企业历史、战略、战术以及这些活动本身的根本经济效益,其基本活动可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。
高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效。
将一个企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。
竞争优势来源于企业在生产及其辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
价值链就是一种将企业分解成许多战略性相关的活动的工具。
价值链显示了总价值,并且包括价值活动和利润。
其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
而价值活动又由两部分组成:
基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
在任何企业中,基本活动都可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务这五种基本类别。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。
其中的采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链,如图2所示。
┌────┬──────────────┐││人力资源管理│├────┼──────────────┤││技术开发│├────┼────┬────┬────┤│││采购││├────┼────┼────┼────┤│内部后勤│生产经营│外部后勤│市场销售│└────┴────┴────┴────┘辅助活动基本活动图2价值链基本结构337中国物流重点课题报告(2(X)9)价值链管理(ValueChainsManagement,VCM)的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。
价值链管理的目的是通过对价值链各个环节加以协调,实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。
高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。
当价值链的各个环节只是单独地完善自己,而不是把其目标和活动与其他部门整合在一起的时候,整个链就会出现不尽人意的表现。
总之,价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。
(二)价值链与供应链1.供应链及供应链管理供应链(SuPplyChain,SC)的概念在20世纪80年代末提出,近年来随着全球制造(GlobalManufaCturing)的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用,成为一种新的管理模式。
根据《中华人民共和国国家标准物流术语》(GB/T18354一2001)的定义,供应链是指生产及流通的过程中,为了将产品或服务交付给终端用户,由上游与下游企业共同建立的网状结构。
供应链结构如图3所示。
需求信息流场飞梦属)氰赢{场飞…供应“…}产品制造“…}批发“}}零售“{}终端用”…咎粤冬粤掣粤熟产$$供应信息流图3供应链结构示意图供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)是对供应链所涉及的组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同,以满足用户的需求,从而提高供应链整体竞争能力。
简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链的组织和它们之间的“流,’;
应用的方法是集成和协同;
目标是满足用户需求,最终提高供应链的整体竞争能力。
也就是说,供应链管理业务的实质是深人供应商和价值链的增值环节,以最短的时间,最经济的成本,将最恰当的货供给需要的客户。
如果接受西蒙“管理就是决策”的观点,那么供应链管理就可以界定为优化供应链性能的决策。
在现代供应链管理理念的指导下,一般而言,供应链管理的具体内容包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料及信息,主要涉及供应、生产计划、物流和需求四个领域,如图4所示。
供应链管理关心的不仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,供应链管理还包括:
供应链产品需求预测和计专业物流篇划;
战略供应商和拥护伙伴关系管理;
企业内部和企业之间的物料管理;
产品设计和制造管理;
节点企业的定位;
设备和供应链生产的计划、跟踪和控制;
基于供应链的用户服务;
企业之间资金流管理;
内部与交互信息流管理等。
INTERNET生产工抵家庭办公图4供应链管理组成领域2.价值链与供应链的区别从价值链和供应链这两个概念最初意义的解释,不难看出它们之间的联系与共同点。
从结构和作用上来看它们显然是一致的,都是各种价值活动依次发生的链状过程。
通过这两种工具可以把价值活动识别出来,并对它们本身及其相互关系进行分析从而确定企业的竞争优势。
对价值链和供应链的管理可以协调和集成企业内外的所有价值活动,使其成为一个无缝的过程。
它们不是将财务指标作为最重要的考核标准,而是密切注视产品进人市场的时间、库存水平和市场份额等情况。
在提高客户满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及固定资产和流动资产的更加有效的利用,从而全面提高企业的实力。
价值链和供应链之间的区别也是显而易见的。
价值链着重强调了企业内部的价值活动,如生产制造、内部R&
D、销售、人力资源管理等。
而供应链着重强调的是企业外部的价值活动,特别是基于企业间合作的原料与部件供应,外部R&
D提供、服务提供等。
这实际上就是企业价值链之间的纵向联系。
供应链这个概念的提出正是突出了对这种纵向联系的管理。
可以说,从Porter提出的价值系统的角度看,价值链和供应链所关注的对象刚好是互为补充的。
只有同时运用这两种工具才能对整个价值系统进行全面的分析。
在一条供应链中,每个企业都承担着自己的职责并采用相应的价值链。
它们各自339中国物流重点课题报告(2(X)9)侧重于不同的价值活动。
相同的物流把它们联结在一起,每个加盟企业都必须促使物料、实物和产品以时间为准在供应链内流动,并不断增加价值。
对物流的管理成为供应链中的重点,它要求企业提供一个联结供应商和用户的物流业务过程,建立一个接口,把供应商和用户更多地融人企业策略和管理决策中,以强化联系和集成供应链。
随着供应、生产和销售的复杂化,供应链已冲破国家界限呈现全球性。
这时供应链形成一个网链,它围绕着核心企业,向前关系到所有供应商及供应商的供应商,向后关系到所有的用户及用户的用户。
因此对供应链的管理相对于价值链管理来说要复杂得多,但它能带来的回报也是相当高的,这正是许多企业关注于此的原因。
因此,可以认为价值链管理与供应链管理是两个完全不同的概念,两者的理念有显著的区别。
具体表现在以下两个方面:
第一,基本出发点不同。
供应链管理基于企业组织的内部,致力于投人品有效率地流动,而价值链管理基于组织外部,不但关注投人品,而且还有产出品、供应商等所有与组织经营管理活动相关的部分。
第二,基本宗旨不同。
供应链管理基于提高效率,力争减少成本,提高组织生产能力,而价值链管理基于效益,旨在为客户提供最大化价值。
从这一点来说,供应链管理是价值链管理的一种手段、一种工具、一种行之有效的管理方法;
而价值链管理是供应链管理这种手段所指向的目标。
价值链管理的核心是创造价值,而供应链管理注重企业效益。
价值链反映的是企业更深层的内容(如经营战略、竞争优势等),而供应链反映的是表层的具体业务运作(如物流、信息流等)。
价值链管理是一种战略管理方法,既涉及具体业务,如计划、库存等,又涉及一些无形的要素,如公司理念、企业文化等,而供应链只涉及具体的业务。
价值链管理与供应链管理存在的差别,如表1所示。
表1价值链管理和供应链管理的差别┌────┬─────────┬────────────┐│区别│价值链管理│供应链管理│├────┼─────────┼────────────┤│研究重点│如何创造效益和价值│如何降低成本和提高生产率│├────┼─────────┼────────────┤│出发点│战略思想│集成的管理思想│├────┼─────────┼────────────┤│研究内容│价值流│物流、资金流和信息流│├────┼─────────┼────────────┤│对象范围│内部活动和外部活动│外部活动为主│└────┴─────────┴────────────┘(三)物流价值链所谓物流价值链(肠gisticsValueChains),是指在企业物流流程价值关系中,一系列上下游相关利益方依顺序相互链接的、具有内在价值利益关系的网络。
物流价值链是供应链内在利益关系的本质反映,是供应链的原动力百而通常意义上的“物流合同”则是价值链关系被具体化为供应链的约束形式,也是博弈后的一种行为规范。
在传统的价值链结构中,物流的价值并未得到完全的体现,物流被隐藏在了价值活动的后面。
传统的价值链观认为一定水平的价值链是一个特定产业内的各种活动的组合,反映了企业历史、战略、战术以及这些活动本身的根本经济效益,其基本活动可以分为内部后勤、340专业物流篇生产经营、外部后勤、市场销售、服务。
物流的内容仅在内部后勤(即工业物流)和外部后勤(商业物流)环节有所体现,但这仅是物流内容和价值的部分内容。
如果把传统的价值链从生产与流通的角度进行整合和设计价值链结构,价值链就是从另一个角度,将价值链融人物流当中。
供应链着重“物品(Artide)”在物流运作上的流动过程,而价值链除了注视“物品”的流动,更加着重“资金”在物流运作上的流动过程。
因此,在新思维方面,价值链和供应链都是物流运作上的两大组成部分。
物流价值链实际上是企业价值链和企业供应链的一部分,它既包括企业原材料供应和成品交付过程中的外部物流活动,又包括企业内部生产所发生的内部物流活动。
一般而言,外部物流主要由其他专业公司完成,而内部物流由企业自身完成,但随着社会专业化分工的进一步发展,许多公司都倾向于将内部物流和供应链上的外部物流业务外包给专业的第三方物流公司。
这种趋势在渠道分销、家电、汽车、食品等行业特别明显。
因此,可以这样认为,在供应链下的物流所面向的是对实体资源进行优化整合,并纳人到一体化的管理之中,而在价值链下的物流所面向的是对价值策略进行总体运筹,并从物流价值这一终极层面用统揽全局的思想来使物流效率达到最优。
因此,有物流参与其中的价值链上的各个环节就构成了一条物流价值链。
物流价值链的基本结构如图5所示。
┌────┬────┬───┐│生产企业│第三方物│零售经│││流企业│销商│└────┴────┴───┘图5物流价值链基本结构对本课题所研究的家电企业来说,加强对整个物流价值链的管理,可以大大降低家电企业的库存和运输成本,提高企业的长期竞争力。
部分家电企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合,所以第三方物流的出现不同程度地改善了这种窘境。
在价值链架构下的第三方物流,是提升不同利益主体组织的价值,调度各种软件资源,如规章条例、合同、制度、知识技能等和硬件资源,如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等,在一定的外部环境中进行物流活动的“人一机系统”。
系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定,最终从不同利益主体上所产生的价值体现出来。
1.物流价值链的构成现在大多数企业仍将企业竞争的重点放在企业的外部,如价格或服务、营销、产品等。
价格竞争的结果使得企业的利润不断减少,营销费用不断增加,所以随着企业竞争的加剧和不断变革的客户价值,企业竞争的重点将从外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制。
根据Anderson的研究表明,通过加强对整个物流价值链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本,提高企业的长期竞争力。
企业缺乏对自身的供应链进341中国物流重点课题报告(2009)行合理的管理和整合,所以第三方物流的出现将会改善这种窘境,第三方物流可以促进“内部生产”程度降低。
由于竞争压力的加大和经济活动的全球化与区域化,企业不得不专心于自己的核心业务,专注于自己的成本降低和运行效率的提高,集中于核心竞争力,将非核心的部分外包,所以价值链中的所有物流活动都有可能外包出去,这就造成了物流市场的增长和第三方物流提供商的成长空间的巨大。
从技术方面看,如果说市场机会显著的话,电子商务、特别是互联网的应用也促进了物流外包的发展,具体表现为广阔的前景(租金降低、订单的增加及服务速度的加快)。
专业化的第三方物流必然是未来物流业的发展方向。
因此,这里主要讨论以第三方物流为核心构成的物流价值链。
物流价值链主要由三方构成—供应方(制造商)、第三方物流企业(物流商)、需求方(零售经销商或客户)。
供应方是指商品流通活动的起点,是产品或商品的供应企业或个人。
需求方是指商品流通活动的终点,是产品或商品的需求企业或个人。
第三方物流企业是指提供专业物流服务的公司,是物流价值链中的核心企业。
这里的供应方和需求方不是对于物流服务而言的,而是针对物流过程中的产品或商品来说的。
因为物流的过程主要就是产品或商品的流通过程,同时还伴随着信息流和商流。
供应方、第三方物流企业、需求方是点,物流、商流、信息流就是连接这些点的线,如图6所示。
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--一卜@④@一返塾必一甘@④回妙-----卜物流信息流—~爷商流图6·
-一)价值流物流价值链构成示意图2.物流价值链的特点
(1)物流价值链是三流融合互动的过程。
信息流、物流、商流是现代物流活动的三个基本组成要素,物流是核心,信息流是保障,而商流则是实现的手段。
物流从上游的供应方往下游的需求方流动,资金流从下游往上游流动而信息流的流动则是双向的。
信息流、物流、商流之间是互动的。
①信息流平台是物流平台、商流平台的支撑。
没有信息流平台作技术支撑,物流平台、资金流平台都不可能有效地运转,而成为静态网,物料、资金无法快速、有序地流动。
②物流平台、资金流平台使信息流平台本身具有实际运用价值。
信息流平台除了本身就具有包含价值的信息,它更大的价值在于使物流平台、资金流平台得以运转。
在三342专业物流篇个平台中,信息流平台具有更基础性的平台作用,而物流平台、资金流平台则更具应用性的操作平台作用。
(2)物流价值链是价值链核心思想的充分体现。
价值链的核心思想就是优化业务流程,发展核心竞争能力,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。
第三方物流企业的产生正是突出核心竞争力、发展专业化的结果。
第三方物流公司的专业化优势为客户管理运作商业价值链中的非核心环节,不仅实现了物流的专业化管理,同时也使得客户企业能够更好的专注于自身的生产、经营等,突出其竞争优势。
因此,物流价值链让价值链上的所有客户附加值最大化,充分体现了优化业务流程,发展核心竞争力的核心思想。
(3)物流企业是价值链的核心,价值链上的服务产生价值。
无论是从物流价值链构成示意图,如图6所示,还是从物流价值链活动,都可以很明确地看到,物流企业是物流价值链的核心,它决定着物流价值链的核心作用,那就是物流服务。
物流价值链的价值增值过程是通过服务来实现的,本身并不伴随产生实体产品,因此,物流的服务过程就是产生价值的过程。
上游企业提供产品,第三方物流提供服务,将产品从价值链的上游流通到下游企业,在服务的过程中满足上下游企业的供需要求,从而满足商流的需求。
产品是在流通的过程中增加其市场价值,而不是生产或营销。
所以物流价值链的增值过程就是其提供服务的过程。
随着时代与科技的进步,物流服务的内容决不再仅仅局限于运输,还包括对企业更深层次需求的满足,例如库存管理、构建综合物流平台等。
这些服务都可以说是物流价值链上的增值环节,是通过满足客户需求来实现增值目的。
物流价值链的另一个特点就是,价值链的上下游企业均为第三方物流的服务对象,第三方物流可以根据它们需求的不同,同时或分别提供相应的服务内容。
(4)运输是构成物流价值链最重要的、最富活力的要素。
现代物流的使命是要以尽可能低的成本,对产品的库存进行空间上和时间上的合理定位。
当存货在时空上被合理定位、有助于销售时,产品就会增值,现代物流的价值和作用亦在于此。
在现代物流系统所具备的各项功能中,运输是最重要的基础功能,其他功能都必须在此项功能得以保障的前提下才能得到充分发挥。
此外,物流系统中很重要的配送环节,就其实质来说也是在较小范围(较短距离)内面向具体服务对象(客户)的运输活动。
三、家电物流的发展现状
(一)家电行业销售模式分析目前,家电业主要采用区域分销(Hie~hyDistribution)模式(中小城市及农村市场)和连锁分销(ChainDistribution)模式(大中城市市场)进行产品分销。
具体而言,家电销售渠道构成比例为:
电器专营店占46.2%,百货商场占20.1%,家电专业连锁占17.8%,品牌专卖占11.6%,综合性连锁占0.3%,其他占4%。
不同的销售业态,要求具有不同的物流服务,多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂性,进而使得物流规划和运作难度增加。
家电销售各种渠道对比如图7所示。
1.区域分销模式
(1)传统区域代理分销模式。
传统区域代理分销模式是我国家电企业使用较早且343中国物流重点课题报告(2009).专业家电大卖场袭一般超市.百货商店2003撇2001姗19991998$$︵年份︶$$(份额)图7家电销售渠道对比较长的营销渠道分销模式,它指家电制造商在特定区域内选定代理商,被选定的代理商则承担该区域的销售推广工作,不同区域代理商各异。
同时,家电制造商在该区域内只设立办事处,不介人销售工作。
在这种模式下,商家作为既定流通领域内的商业资本的代表,与家电制造商关系基本稳定,从而真正开始执行其商业资本的一些职能:
开拓市场,促进销售,加快产品和资金周转等。
此模式较以往那种进销数量不定、经营区域不定、交易对象不定的“流寇式”零批模式自然是一种质的飞跃。
它促进了生产资本和商业资本职能分离,从而使家电市场容量在商家的主导下快速扩容,并使家电制造商可以在不断膨胀的市场的支持下加速生产能力的扩张。
传统区域代理分销模式又分为区域多家代理分销模式和区域独家代理分销模式。
①区域多家代理分销模式就是家电企业在一定的市场范围内,选择多家批发商代理分销自己的产品。
其具体做法就是在省级市场分为多个区域,除了一级市场的大商场从省级分公司进货外,每个
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