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犹如其她工程项目同样,研制开发一种信息系统也需要在给定期间内筹划、协调和合理使用配备各种资源,对信息系统进行项目管理重要性有如下四点:
(1)可以进行系统思考,进行切合实际全局性安排;
(2)可为项目人力资源需求提供确切根据;
(3)通过合理筹划安排对项目进行最优化控制;
(4)可以提供精确、一致、原则文档数据。
3.管理信息系统开发项目管理工作流程
管理信息系统开发项目管理工作流程与信息系统开发过程阶段划分关于。
典型管理信息系统开发过程阶段划分如表l所示。
阶段重要活动
一、系统规划
1、战略规划依照组织目的与发展战略拟定信息系统发展战略
2、组织信息,需求分析对组织信息需求进行总体分析,拟定信息系统总体构造方案,划分建设项目
3、资源分派对系统建设所需各类资源进行预计与安排
二、系统分析
1、系统初步调查,开发项目可行性研究,现行系统详细调查,新系统逻辑方案提出统开发
2、系统设计系统总体构造设计,数据存储设计,输入、输出设计,解决过程设计,计算机与网络系统方案选取
3、系统实行软件编程与软件包购买,计算机与网络设备安装与调试,系统测试,新旧系统转换
三、系统运营与维护
系统运营组织与管理,系统评价,系统纠错性维护,适应性维护,完善性维护,防止性维护四、系统更新现行系统问题分析,新系统建设启动
管理信息系统开发项目管理阶段划分
管理信息系统开发项目管理可分为两个阶段,即:
立项与可行性论证阶段、项目实行管理阶段。
(1)立项与可行性研究
对于管理信息系统项目开发前期,普通分为两步:
第一步为初步可行性研究,即进行初步调查,提出项目建议书;
第二步为可行性研究,即正式研究阶段。
第一步项目建议书被项目主管部门批准后,项目就被列入筹划,也就是项目立项。
接下来就可以开始正式可行性研究,项目与否正式实行尚有待可行性究报告与否被审查批准。
对某些小项目,上述过程可以从简。
可行性研究是在项目开发前期对项目一种考察和鉴定,对拟议中项目进行全面、综合调查研究,其目是要判断项目可行与否。
信息系统技术可行性研究要从系统开发筹划出发,阐述系统开发力量可行性,同步论证系统方案中所采用各种技术手段上与否可以实现。
信息系统经济可行性研究重要是对项目进行经济评价,分析系统建设投资也许性以及评价系统运营之后给组织带来效益。
信息系统营运可行性研究要给出方案与否可以从人力、物力、组织工作等方面保证项目按筹划完毕实行,还要阐明项目开发后在经济、技术和环境等方面能否保证系统正常运营。
(2)项目实行管理
信息系统项目被批准实行之后,就应开始项目实行管理工作。
项目实行管理目是通过筹划、检查、控制等一系列办法,使系统开发人员可以按项目目的有筹划地进行工作,以便成功地完毕项目。
项目组人员构成应面向项目而不是按专业进行组织,普通由项目负责人领导,项目组内可按任务进行再分组。
当大型信息系统项目分为各种子项目进行开发时,需要有一种总项目管理组负责对各个子项目公共某些作出指引、协调和管理,各个子项目相应有各自项目管理小组。
项目实行管理重要内容涉及:
开发管理、测试管理、运营管理和项目后评价管理。
开发管理重要内容有:
制定文档;
预测需要资源;
费用估算;
安排工作任务和日程;
定期做评审;
质量保证管理;
开发总结报告;
解决意外状况等。
测试管理重要内容有:
制定测试筹划;
测试分析并报告;
编制顾客手册。
运营管理重要内容有:
人员组织与管理;
设备和资料管理;
财政预算与支出管理;
作业时间管理。
项目后评价管理重要内容有:
技术水平与先进性评价;
经济与社会效益分析;
系统内在质量评价;
系统推广使用价值评价;
系统局限性之处与改进意见等。
项目实行管理贯穿于系统分析、系统设计、系统实行、系统维护和评价整个系统开发过程。
项目管理工作程序和组织界限是非常重要,有必要建立项目管理总体框架,以引导人们成功建设信息系统。
环节如下:
①问题分析。
初始调查要由拥有经验人员而不是新手去做,对项目应当认真研究和估价其变革限度、项目内涵和最后实现成本。
那些变革限度大、需要与顾客人员紧密结合项目,普通需要较高管理经验。
那些较小型、涉及人员少、可由一种小组完毕项目,则管理就简朴得多。
②选取对的项目。
在选取项目时,应注意一方面开始项目要限制规模,以保证成功率普通应在一年内能看到成果。
大项目可以提成子项目,以表白完毕进度。
③选任项目负责人。
项目负责人(项目经理或项目组长)负责项目寻常事务,并且负责按给定期间、成本和质量,去实现项目目的。
其任务涉及编制项目筹划,建立和培训项目队伍,以及分派和协调项目任务。
④详细指明责任。
顾客负责人应主持决定整个项目中顾客参加限度。
项目负责人要直接向顾客负责人报告工作。
⑤建立项目筹划和拟定工作原则。
在信息系统项目管理过程中,涉及到多方面因素,有时问题变得十分复杂,如果有一种周密详细项目筹划,就会消除风险。
项目筹划涉及组织筹划、工程筹划、会议筹划、环境设施筹划、成本筹划等内容。
当前惯用筹划办法有甘特图法、筹划评审法(PERT)等。
要拟定工作原则,工作原则是对筹划执行限度度量,原则应简朴明确、易于衡量、可以实现,并且带有强制性。
⑥限定任务,详细指明任务细节。
在编制项目筹划中,项目负责人必要决定要完毕哪些任务,如何去完毕,哪些资源能用,谁采完毕和用多长时间完毕。
二、公司信息系统开发项目管理组织机构
要想保证信息系统开发工作顺利启动,一方面要建立项目组织机构——项目组。
项目组可以由负责项目管理和开发不同方面人员构成,项目组由项目组长或项目经理来领导。
普通来说可以依照项目经费多少和系统大小来拟定相应项目组。
项目组依照工作需要可设若干小组,小组数目和每个小组任务可以依照项目规模、复杂限度和周期长短来拟定,可以设立小组有:
过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等等。
一种好项目组不一定能保证项目成功,但一种差管理组将必定会导致项目失败。
因而,在建立项目组时要充分运用项目组每个成员特长,坚持将对的开发办法贯穿始终。
1、项目经理(项目组长)
项目经理(项目组长)是整个项目领导者,共任务是保证整个开发项目顺利进行,负责协调开发人员之间、各级最后顾客之间、开发人员和广大顾客之间关系。
同步她拥有资金支配权,可以把资金作为强有力工具来进行项目管理,对项目经理资金运用状况可采用定期向上级报告等办法进行合理监督。
项目经理在实行项目领导工作时,要时刻注意所开发系统与否符合最初制定目的;
在开发工作中与否运用了预先选取对的开发办法;
哪些人适合于做哪些工作等。
只有目明确、技术手段适合、用人得当,才干保证系统开发顺利进行。
对于小型项目,项目经理可以独立进行工作,直接管理各类开发技术人员,必要时可以求得外部机构支持;
对于中型项目,应划分出各个任务界限,由不同人去管理,项目经理通过这些人来实行各项管理工作;
对于大型项目,应有专门管理机构进行辅助管理,项目经理应能保证其思想实行,并通过管理机构对开发技术人员工作实行管理,同步注意对其产品审核。
2.过程管理小组
过程管理小组任务是负责整个项目成本及进度控制、进行配备管理、安装调试、技术报告出版、培训支持等项任务,这是一种综合性机构,用以保证整个开发项目顺利进行。
3、项目支持小组
项目支持小组任务是保障后勤支持,它要及时提供系统开发所需要设备、材料;
负责进行项目开发成本核算;
负责合同管理、安全保证等,特别是对大型项目而言,由于其涉及资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多,特别要进行科学管理。
4.质量保证小组
质量保证小组任务是及时发现影响系统开发质量问题并予以解决。
问题发现越早,对整个项目影响越小,项目成功把握就越大。
5.系统工程小组
由于信息系统开发是一项系统工程,因而可以按照工程普通特性,用系统观点制定出系统开发各个阶段任务,这是系统工程小组工作职责,即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务,规定好每个任务负责人、任务目的、检查原则、完毕任务时间等。
只有明确每一项任务责、权、利,才干使得开发工作顺利进行。
6.开发与测试小组
开发与测试小组任务是充分运用系统开发某些核心技术、开发模型以及某些成熟商品软件从事各子系统开发与集成,并对各于系统进行测试。
这是整个开发项目核心,因而要组织好该小构成员,并采用统一办法和原则进行工作。
7.系统集成与安装调试小组
系统集成是对整个信息系统进行综合过程,该小构成员在充分注意软件、硬件产品与所开发信息系统之间结合、注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统最高效率前提下完毕信息系统软件、硬件等各方面集成,并做好整个系统测试与安装调试工作。
三、管理信息系统开发项目管理基本内容与环节
在详细实行管理信息系统开发项目管理时,可按下面5个环节来进行:
1.任务分解(WBS)
任务分解(WorkBreakdownStructure),又叫任务划分或工作分解构造,是把整个信息系统开发工作定义为一组任务集合,这组任务又可以进一步划提成若干个子任务,进而形成具备层次构造任务群。
使任务责任到人,贯彻到位,运营高效。
任务划分是实现项目管理科学化基本,虽然进行任务划分要耗费一定期间和精力,但是在整个系统开发过程中将会越来越显示出它优越性。
任务划分涉及内容有:
任务设立;
资金划分;
任务筹划时间表;
协同过程与保证完毕任务条件。
任务设立是在统一文档格式基本上详细阐明每项任务内容、应当完毕文档资料、任务检查原则等;
资金划分是依照任务大小、复杂限度,所需硬件、软件、技术等各种因素拟定完毕这项任务所需资金及分派状况;
任务筹划时间表是依照所设立任务拟定完毕时间;
协同过程与保证完毕任务条件是指在任务划分时要考虑为了完毕该项任务所需要外部和内部条件,即哪些人需要协助、参加该项任务,保证任务准时完毕人员、设备、技术支持、后勤支持是什么等。
在进行了任务划分之后,将这些任务贯彻到详细人,并建立一张任务划分表,在这张表中标明任务编号、任务名称、完毕任务负责人,其中任务编号是按照任务层次对任务进行编码,最高度任务为1,2,3,……,对任务1分解为1.1,1.2,1.3,……,对任务2分解为2.1,2.2,2.3,……,以此类推。
任务分解重要办法有如下三种:
①按系统开发项目构造和功能进行划分。
即可以将整个开发系统分为硬件系统、系统软件、应用软件系统。
硬件系统可分为服务器、工作站、计算机网络环境等,考虑这些硬件选型方案、购买筹划、购买管理、检查原则、安装调试筹划等内容,制定相应任务;
系统软件可划分为网络操作系统软件、后台数据库管理系统、前台开发平台等,考虑这些软件选型、配件、购买、安装调试等内容并制定相应任务;
对于应用软件可将其划分为输入、显示、查询、打印、解决等功能,考虑对系统进行需求分析、总体设计、详细设计、编程、测试、检查原则、质量保证、审查等内容并制定相应任务。
②按系统开发阶段进行划分。
即按照系统开发中系统分析、系统设计、系统实行及系统实行中编程、系统测试、系统安装调试、系统试运营、系统运营等各个阶段划分出每个阶段应当完毕任务、技术规定、软硬件系统支持、完毕原则、人员组织及责任、质量保证、检查及审查等项内容,同步还可依照完毕各阶段任务所需环节将这些任务进行更细一级划分。
③将①②结合起来进行划分。
采用这种办法重要是从实际应用考虑,兼顾两种办法不同特点而进行。
在进行任务划分过程中应特别注意如下两点。
一是划分任务数量不易过多,但也不能过少。
过多会引起项目管理复杂性与系统集成难度;
过少会对项目构成员,特别是任务负责人有较高规定,而影响整个开发。
因而应当注意任务划分恰当性。
二是在任务划分后应当对任务负责人赋予一定职权,明确负责人任务、界限、对其她任务依赖限度、拟定约束机制和管理规则。
2.筹划安排
根据任务划分即可制定出整个开发及项目管理筹划,并产生任务时间筹划表。
开发筹划可以划分为配备筹划、应用软件开发筹划、测试和评估筹划、验收筹划、质量保证筹划、系统工程管理筹划和项目管理筹划等。
计算机硬件系统、系统软件配备筹划涉及:
(1)建立系统基准;
(2)配备、选型、购买、安装调试过程;
(3)在变化状况下如何保持系统基准稳定;
(4)最后产品文档。
应用软件开发筹划涉及:
(1)将顾客需求转化为相应项目;
(2)软件开发过程;
(3)集成软件过程;
(4)测试软件过程。
测试和评估筹划涉及:
(1)整个系统集成;
(2)整个系统测试;
(3)给顾客展示系统工作状况;
(4)准备给顾客使用系统。
验收筹划涉及:
(1)准备验收文档;
(2)如何将最后系统提供应顾客。
质量保证筹划涉及:
(1)验证开发质量;
(2)拟定外部产品质量。
系统工程管理筹划涉及:
(1)管理所有系统开发任务;
(2)跟踪顾客对系统开发需求。
项目管理筹划涉及:
(1)何时及如何完毕任务;
(2)建立完毕方略和原则;
(3)各种筹划协调。
筹划安排还涉及培训筹划、安装筹划、安全性保证筹划等。
当这些筹划制定出采后,可以画出任务时间筹划表,表白任务开始时间、结束时间,表白任务之间互相依赖限度。
这个任务时间筹划表可以按照任务层次形成多张表,系统开发主任务可以形成一张表,它是所有子任务时间筹划表建立基本。
这些表是所有报告基本,同步还可以协助对整个筹划实行监控。
任务时间筹划表建立可以有各种办法,它可以采用表格形式,也可以使用图形来表达,也可以使用软件工具,其表达方式取决于实际应用需求。
3.项目经费管理
项目经费管理是信息系统开发项目管理核心因素,项目经理可以运用经济杠杆来有效控制整个开发工作,达到事半功倍效果。
在项目管理中,赋予任务负责人一定职责同步,还要赋予其相应支配权,也要对其进行恰当控制。
在经费管理中要制定两个重要筹划,即经费开支筹划和预测筹划。
经费开支筹划涉及:
(1)完毕任务所需资金分派;
(2)确认任务责权和考虑也许超支状况;
(3)系统开发时间表及相应经费开支;
(4)如果需要变动,及早告知项目经理。
预测开支筹划涉及:
(1)预计在不同步间所需经费状况;
(2)理解项目完毕比例;
(3)与经费开支筹划相比较;
(4)容许项目经理做有筹划经费调节。
4.项目审计与控制
项目审计与控制是整个项目管理重要某些,它对于整个系统开发能否在预算范畴内按照任务时间表来完毕相应任务起着核心作用。
相应管理内容和环节如下:
(1)制定系统开发工作制度。
按照所采用开发办法,针对每一类开发人员制定出其工作过程中责任、义务、完毕任务质量原则等。
(2)制定审计筹划。
按照总体目的和工作原则制定出进行审计筹划。
(3)分析审计成果。
按筹划对每项任务进行审计,分析执行任务筹划表和经费变化状况,拟定需要调节、变化某些。
(4)控制。
即依照任务时间筹划表和审计成果,掌握项目进展状况,及时解决开发过程中浮现问题,及时修正开发工作中浮现偏差,保证系统开发工作顺利进行。
对于系统开发中浮现变化状况,项目经理要及时与顾客和主管部门联系,获得她们理解和支持,及时针对变化状况采用相应对策。
5.项目风险管理
信息系统开发项目实行过程中,尽管通过前期可行性研究以及一系列管理办法控制,但其效果普通来说还不能过旱地拟定,它与风险联系着,也许达不到预期效果,费用也许比筹划高,实现时间也许比预期长,并且,硬件和软件性能也许比预期低,等等。
因而,任何一种系统开发项目都应具备风险管理,这样才干充分体现出成本分析长处,在风险管理中应注意是:
(1)技术方面必要满足需求,应尽量采用商品化技术,这样可以减少系统开发风险。
(2)开销应尽量控制在预算范畴之内。
(3)开发进度应尽量控制在筹划之内。
(4)应尽量与顾客沟通,不要做顾客不懂得事情。
(5)充分预计到也许浮现风险,注意倾听其她开发人员意见。
(6)及时采纳减少风险建议。
总之,风险管理也是项目管理重要内容,是项目经理特别职责。
风险管理过程可以划分为如下几种环节:
第一步,风险辨识。
一方面列出一种潜在问题表,然后再考虑其中有哪些问题会浮现风险。
风险拟定应听取技术专家和广大顾客意见。
潜在风险源涉及:
(1)在总体规划和系统分析阶段所进行需求分析不完全、不清晰、不稳定、不可行,最后影响软件集成和系统集成。
设计成果可用性、可实行性、可测试性较差,影响系统后续开发工作。
(3)在程序设计过程中,也许浮现非一致性或系统支持较差。
(4)在整个开发过程中,遇到困难和问题时,开发人员也许浮现矛盾和不协调性将影响系统开发质量和开发进度。
(5)在实行项目管理过程中,筹划精确性、可监控性、经费运用及分派状况等都将对整个开发工作产生影响。
第二步,风险分析。
对辨识出风险进行进一步确认后分析风险概况,即假设某一风险浮现后,分析与否会有其她风险浮现,或是假设这一风险不浮现,分析它将会产生什么状况,然后拟定重要风险浮现最坏状况后,如何将此风险影响减少到最小,同步拟定重要风险浮现个数及时间。
第三步,风险缓和。
通过对风险分析拟定出风险级别,对高档风险要制定出相应对策,采用特殊办法予以解决,并指定专人负责重要风险项目实行,同步在风险管理筹划中进行专门阐明。
第四步,风险跟踪。
对辨识后风险在系统设计开发过程中进行跟踪管理,拟定还会有哪些变化,以便及时修正筹划。
详细内容涉及:
(1)实行对重要风险跟踪;
(2)每月对风险进行一次跟踪;
(3)风险跟踪应与项目管理中整体跟踪管理相一致;
(4)风险内容和对项目开发影响应随着时间不同而相应地变化。
因而,在项目实行管理过程中,随时研究项目风险并作出相应对策是管理工作不可映少。
普通影响项目内在风险因素有三个:
项目规模、业务构造化限度以及项目技术难度。
把这三种因素高低(或大小)组合起来,所也许产生8种项目风险预计见表2。
表2项目风险预计表
项目管理中风险管理办法,是依照项目风险水平进行组织和管理。
为了搞好项目,管理,可采用四种办法和技术:
(1)项目组与顾客结合外部结合办法和技术。
如,顾客项目管理组织、顾客参加项目小组和顾客指引委员会。
(2)项目组协调工作内部结合办法和技术。
如,项目评审会、备忘录和项目组参加决策。
(3)任务构造化、条理化规范筹划办法和技术。
如,核心路线图、抓重大事件以及项目审批程序等。
(4)预计项目进程规范化控制办法和技术。
如,具备差别分析一系列正式状态报告。
普通,任务构造化限度越低,越需要外部与顾客高度结合。
采用难度大高技术项目普通借助于高度内部项目结合和规范化很低筹划和控制。
规范化高筹划和控制对技术难度低而规模大项目最为有用。
项目风险管理对策见表3。
表3项目风险管理对策表
显见,如果一种风险高项目获得成功,将能得到最大盼望效益。
当冒着某种风险去实现规模大、非构造化高技术项目时,把具备不同风险和不同项目组织管理某些项目结合起采,可以使公司获得令人满意成果。
对信息系统建设来说,项目管理中风险管理十分重要,因其涉及到方方面面开发人员和广大最后顾客。
为了保证系统开发顺利进行,除了要建立一整套管理职责和规范,坚持将一种对的开发办法贯穿始终外,还要做好各类人员思想沟通,“使开发项目组全体人员自始至终都能保持一种声音说话”。
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