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法按天监控;
邮局系统和移动CRM系统没有对接,邮局投递进程依靠手工报表,因
此物流系统也无法监控。
最后,整个供应链系统十分脆弱。
当出现客户集中点播产品(比如在积分清零
期间)时,产品断货、邮寄延迟的事件时有发生,由此产生大量客户投诉,严重影
响了客户满意度。
3.1.2中国移动积分运营的中级阶段(2008—2010年)
中国移动积分计划发展的第二阶段为2008年—2010年,积分运营由初级阶段发
展成电子商务模式下的中级阶段。
在这一阶段中,中国移动集团公司统一积分规则、
统一采购、统一后台系统、统一服务标准、统一招募合作商,发挥集中效益,提升
Web界面的客户兑换、展示商品、引导客户兑换以及积分和兑奖记录查询;
在业务
处理部分,实现客户鉴权、订单生成和提交,同时处理来自运营支撑中心客服、省
中心客服、供货商、物流商客服的客服工单派转和处理;
在后台管理部分,实现Web
接入方式对商品、提供商、物流商、售后服务、客户管理、数据分析和权限进行管
理。
积分统一平台第二期工程自2009年年初开始启动。
随着积分商城的业务量和商
城知名度不断增长,到2009年年初,积分商城日均业务量达到2万笔左右,因此以业
务扩容为主要目标的二期工程启动。
二期工程的预定目标是使业务容量能够满足高
峰期间平均每天14万笔,同时实现电子商务平台客户积分可兑换礼品查询、高级搜
索、兑换流程提醒等功能。
在礼品方面,实现礼品的属性权限管理,增加礼品小类、
礼品上下线历史管理、到期通知、批量上下线功能;
在库存管理方面,增加库存排
序、出入库回退管理、批量入库、礼品出库凭证等功能;
在客户服务方面,增加客
服投诉超时、催办、投诉单撤销等功能,新增投诉监管管理;
在结算方面,增加独
立的结算管理功能模块,提供结算数据稽核、结算发票确认稽核、发票管理等功能;
在查询功能方面,增加有限公司积分运营中心、业务支撑系统部、省客服、礼品商、
物流商等提供按时间范围、业务范围等多维度的业务查询功能;
在事物管理方面,
新增合作商、运营中心、省管理员、省客服等角色的事务管理;
在考核方面,新增
自动考核管理模块。
积分统一平台三期工程从广度和深度上都比之前的积分平台更为完善。
新平台
从扩大客户积分兑换选择范围入手,引入自有业务类、服务类和低价值礼品等多产
品类的兑换;
增加更多的兑换渠道,充分发挥移动传统自有渠道的优势,如短信、
营业厅、10086电话等。
通过不断推出的礼品形式和营销活动吸引客户、提高客户在
积分兑换过程中的感知度。
同时,为了系统更加安全、有效的运行并能够及时解决
运营中出现的问题,三期工程增加了监控管理模块用来管理和分析系统数据。
3.2中国移动积分计划具体模块现状分析
3.2.1中国移动积分计划礼品库存现状分析
中国移动积分计划礼品供应商针对积分礼品的兑换需要,将礼品按规定时间以19
客户满意度与忠诚度。
图3.2积分运营中级阶段工作整体流程图
资料来源:
根据中国移动北京公司内部资料。
3.1.2.1积分运营中级阶段总体工作流程
在这一阶段,积分运营工作的整体流程如图3.2所示。
具体包含以下工作:
1.用户访问积分商城,可通过WWW网站、WAP、短信、CRM(营业厅、10086)
四种界面选择要兑换的礼品并下单;
2.积分商城根据不同的界面实施不同的受理流程;
3.根据客户选择的礼品类型(实物类、自有类、合作类),系统将订单分拣到
不同的系统;
4.实物类以配送为主,通过统一的物流体系送货上门;
自有类以BOSS绑定后
短信通知为主;
合作类以短信、二维码或者自行配送方式将礼品送达客户。
这一阶段运营完成了中国移动积分计划全国的物流配送体系、建设省级仓储中
心,初步建立信息流线性流转、信息多维度交互式流转,实现物流承载信息与资金
流。
3.1.2.2中国移动积分统一平台系统分析
中国移动积分统一平台自运营以来经历了三期工程。
第一期工程(2007年底—
2008年中旬)是软件开发和系统上线运行阶段。
第一期工程的建设中实现了中国移
动客户通过统一的电子商务门户积分兑换礼品,具体包括:
在客户界面部分,实现安全快捷的方式运往中国移动指定的、由物流配送商提供的仓储地。
物流配送商在
保证礼品安全的条件下,及时对礼品供应商的礼品进行点货和验货。
礼品在入库前的理货、卸货、搬运及相应礼品责任由礼品供应商负责承担,物
流配送商须协作配合。
礼品自礼品供应商的货运工具运至物流配送商的仓库后,则
相应的风险责任转归属于物流配送商。
3.2.1.1礼品仓储管理
物流配送商负责礼品的仓储管理,为礼品提供必要且安全合理的仓储环境和管
理人员,并根据礼品价值进行必要的投保,每天进行礼品的日常盘点。
礼品在进入
物流配送商仓库后所发生的损坏、丢失等,由物流配送商负担相应赔偿责任。
物流配送商须根据礼品订单状态每日应不超过12小时内更新录入至积分统一管
理平台,以保证正常库存保有量。
为确保库存备货的充足,中国移动与礼品供应商和物流配送商签订协议:
如遇
礼品库存量低于库存警戒线而导致缺货的,责任由礼品供应商承担;
如因物流配送
商的延误导致数据更新不及时造成缺货的,责任由物流配送商承担。
物流配送商应
建立并保存日常更新录入日志以判定双方责任。
3.2.1.2礼品配送确认
礼品供应商在礼品运至物流配送商仓库前,应确保所提供的礼品为积分计划的
兑换礼品,且配件齐全完整,质量均通过国家认证,不得提供或掺杂返修翻新的礼
品。
礼品供应商应提供适合且保障礼品运输的自带包装,且有封口签贴。
物流配送商在对礼品供应商的礼品进行验货时,须确认礼品自带包装的封口签
贴是否完整,如礼品外包装或签贴不完整,物流配送商有权拒绝外包装或签贴不完
整的礼品入库。
礼品从物流配送商的仓库送至客户时,物流配送商须根据礼品签收单的要求,
请客户当场验收礼品。
如物流配送商外加包装和礼品自带包装均清洁、完整,无破
损,且礼品自带包装的封口签贴完好,则礼品出现问题时,责任由礼品供应商承担;
如因物流配送商外加包装或礼品自带包装破损或不完整,而导致客户的退货、换货、
拒收等的相关责任和费用由物流配送商承担。
3.2.1.3基准备货量的确定
22
礼品供应商在礼品正式上线运营的初期,须按照中国移动提供的基准备货量参
考量进行备货。
运营一段时间后,礼品供应商可根据兑换的实际情况,每月提交一
次基准备货量的变更申请,由积分运营中心进行审核,审核通过后将在积分统一管
理平台统一修改。
礼品供应商调整的基准备货量需满足15天的兑换需求,即:
礼品基准备货量=上月日均兑换量×
15天。
3.2.1.4退损礼品处理
凡是因物流配送商外加包装破损、礼品自带包装破损、礼品自身质量问题而导
致的换货、退货或拒收,此类礼品均归属为退损礼品,物流配送商不得自行更换退
损礼品的包装或内置礼品。
礼品退损责任将根据礼品自带包装或物流配送商外加包装破损与否来判定。
如
礼品自带包装或物流配送商外加包装破损导致的礼品退损,则认定为物流配送商的
责任;
如礼品自带包装或物流配送商外加包装完好,因礼品质量等自身问题出现换
货、退货或拒收而产生礼品退损的,则由礼品供应商承担责任。
对于退损礼品,物流配送商应在每日进行礼品盘点时,进行统计,并与合格礼
品分开单独存放。
退损的数据应每日告知礼品供应商,从而确保合格礼品的正常供
应。
3.2.1.5遗留礼品处理
礼品供应商的礼品正式下线或终止合作后,如物流配送商仓库中仍有未兑换的
遗留礼品,礼品供应商应在“下架通知”发出后的20日内与相应的物流配送商取得联
系,自行取回遗留礼品。
遗留物品取回时,礼品自出物流配送商仓库至礼品供应商的运输工具间的理货、
装卸、搬运工作及相关费用由礼品供应商负责,其相关的风险责任也同时从物流配
送商转移至礼品供应商。
3.2.2中国移动积分计划合作伙伴管理现状分析
中国移动积分项目合作的礼品商和物流商的合作伙伴已达到两百家,并且将在
今后的拓展中,不断增加新的合作领域和合作伙伴数量。
随着合作规模的不断扩张,
在日常运营管理中合作伙伴的考核管理日益凸显。
目前积分合作伙伴的考核主体包括中国移动总部、北京公司、31省公司、积分运营中心及出具数据的技术支撑公司,各主体工作职责如下:
1.中国移动总部:
负责考核原则的制定,并对参与考核的其他考核方给予工作
指导和监督。
2.北京公司:
对考核流程进行制定和管理,保证整个考核流程的顺利进行,每
月按时向总部提交考核处理考核成绩,并通过考核手段不断推进合作商运营水平。
3.31省移动公司:
针对礼品合作商可根据各省积分运营情况,不定期提交省公
司考核建议。
针对物流合作商根据所在省每月实地稽查、盘库情况,每季度第一个
月提交考核建议,并将实地稽查双方确认签字表传真给积分运营中心。
4.积分运营中心:
每月按时向北京公司提交合作商考核表初稿,并在总部确认
合作商成绩后,及时发布。
通过处理结果和相关数据分析,在总部和北京公司的指
导下,进一步提高积分日常合作商运营管理水平。
5.技术支撑公司(惠普公司和亚信公司):
根据考核定量类指标要求,每月按时
出具考核数据表,并根据考核要求的变化,及时进行调整和修订。
6.积分计划合作商:
根据每月礼品商、仓储商、配送商之间的日常运营工作配
合情况,进行互相考评,并同时计入考核体系。
考核指标包括定量类指标和定性类指标。
定量类指标,指积分统一管理平台每
月初提供上月相关数据,根据平台提供数据进行定量指标的考核评分;
定性类指标,
指根据日常业务运营情况,参照考核标准及日常运营情况进行考核评分。
具体而言,
考核体系包括服务管理、库存及兑换管理、推广支持、培训管理、仓库服务、仓储
分拣、配送服务、满意度测评及分层分级评测九大部分。
中国移动根据考核结果排
名对合作商进行分级分层管理。
表3.1是对礼品供应商的具体考核标准及相应处理办
法。
继续上线。
如一年内累计4次C级,按考核E级处理。
C1级:
74-70分,50%礼品停止兑换1-3周,并提交整改报告;
C2级:
69-65分,全部礼品停止兑换1-3周,并提交整改报告。
C3级:
64-60分,全部礼品停止兑换2-6周,并提交整改报告。
暂停兑换后,礼品商进行整改情况汇报,根据整改情况考虑礼品是
否继续上线。
D级0分-59分
差。
全部礼品暂停合作,根据整改情况考虑礼品是否继续上线,如
一年内累计2次D级,按考核E级处理。
D级:
考核分数在0-59分,全部礼品停止兑换4-8周,并提交整改报
告;
暂停兑换后,礼品商进行整改情况汇报,根据整改情况考虑礼
品是否继续上线。
中国移动北京公司内部资料。
3.2.3中国移动积分客户服务现状分析
中国移动是积分计划客户服务的统一管理者,礼品供应商须按照中国移动要求
提供相应的客户服务,接受中国移动客服管理监督。
中国移动和礼品供应商均有责任受理客户的投诉。
并应按照首问负责制的要求,
由受理投诉的第一方负责对客户投诉的全程跟踪,另一方应与第一方紧密配合,快
速响应,并将处理结果告知第一方。
1.合作商客户服务基本要求
合作商应有专业的客户服务中心,制定特别工作程序,接受中国移动客服电子
派单,必须有客诉热线电话并保证24小时开机,有条件的礼品供应商应设有800(或
400)或其他被叫付费电话,客户服务时间为7×
24小时,礼品供应商客服团队人数
不少于5人。
2.合作商客户服务质量要求
合作商客服应及时有效受理、处理客户的各类业务咨询、投诉,对于中国移动
通过各种渠道转办的客户咨询和投诉,礼品供应商必须在规定时限内做出妥善回复,
并按照中国移动要求协助做好相关服务工作,重大/升级投诉须在4小时内制定解决
方案并回复中国移动客服人员,普通投诉须在12小时内制定解决方案并回复中国移
动客服人员,客户服务电话接通率不低于95%,投诉客户满意率不低于70%,规定时限
内未响应工单一个月内小于3件。
礼品供应商因各种原因退出中国移动积分计划时,
礼品供应商应按照中国移动要求做好后继的客户服务工作。
3.礼品售后服务礼品供应商应配有中国移动认可的、完善的售后服务体系。
若礼品出现质量等
问题,中国移动客户凭礼品签收单或服务卡即可及时享受等同正常购买礼品时的售
后服务,礼品的售后服务网点须包括但不限于礼品原生产厂提供的售后服务网点,
保修时间的起点以客户签收之日起,保修时限按国家或不同厂家行业的相关规定。
4.投诉处理流程
投诉定义:
指客户对中国移动的礼品或服务表示不满意,并提出了较为显性的处
理要求,目的在于通过投诉使中国移动采取对应的处理措施。
3.3影响中国移动积分运营效能提高的因素分析
3.3.1影响积分商城门户系统效能提高的因素分析
1.系统功能不全面
随着积分商城点击量的不断提升和积分产品种类的丰富以及数量的不断增加,
客户很难在数量众多的积分产品中快速找到符合自己商品。
积分商城门户平台上的
网站主导航区、重要信息展示区、礼品分类区、促销专题区、人机交流(飞信交流
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功能)、礼品排行、礼品搜索、礼品推荐、兑换演示等等模块功能都不够完善,缺乏
购物车模式已经严重影响系统功能的提升。
2.后台账号管理混乱
中国移动现在分配给各个物流商的移动积分平台的登录账号只有一个(EMS除
外)。
在中标的7家物流商中,大部分都是一家负责多个省的仓储及配送服务,这就
给账号的使用管理造成了很多问题。
多省多个作业人员共用一个账号密码登录平台
进行业务处理,如订单处理、库存管理、客户投诉处理。
一方面,订单、投诉单等
不能按省自动区分,给操作人员的作业带来很多不便,很容易出现操作错误等情况;
另一方面,多省多人多账号也不利于权限、责任的界定划分。
这就造成整体工作效
率的降低。
3.存在过多人工操作环节
目前,积分统一平台需要生产作业人员登陆积分平台,人工进行订单下载、反
馈工作,具体包括两次下载订单和四次上传订单。
大量的人工操作,一方面容易造
成较高的业务差错率,如订单丢失或订单遗漏处理等;
另一方面严重影响了业务运
作效率,使得订单处理、礼品配送、信息反馈等均不能得到及时灵活的控制和处理。
尤其突出的问题是,过多的人工操作使得后台管理人员不能准确掌握每批次订单的
真实状态,给后期的数据监控和管理工作带来巨大负面影响。
4.礼品分类管理模糊
积分商城平台所做的礼品分类过于简单模糊。
自有类、合作类、实物类礼品没
有明确区分,也缺乏同类礼品的公共属性作为同类礼品的对比项;
部分报表缺乏下
载功能,给库存盘点和结算对账工作带来难度。
对于一些已经下线的产品,系统不
能及时从日常管理的礼品中实现自动剔除,造成礼品的混淆。
5.客户服务设计粗糙
客户服务模块的运营效率直接体现投诉满意度和客户满意度的达成情况。
目前,
客户服务模块由于只有一次客户投诉内容录入功能,不能真实体现客户投诉的次数,
即:
客户多次拨打投诉电话后,投诉处理人员只能重复打开一张工单查看并督促投
诉解决,无法反应客户重复投诉情况。
另外,在投诉查询模块上,只有合作商搜索
条件,具体礼品的投诉情况无法查询。
这样造成的结果就是在处罚的时候仅对合作量更是达到1月份的18倍。
对于与中国移动初次合作、经验较少的礼品商而言,此时
其供应的礼品出现大面积、长时期断货的风险极大。
4.不良礼品长期积压占用仓库
积分兑换产生的异常订单所对应的礼品,称为不良品。
不良品返回到仓库中,
仓储商将该类礼品放入不良品区(物流行业的习惯用语为冻结区)。
按不良品产生的原因划分出相应的责任方。
不良品的责任方有4类,分别为:
客
户、仓储商、配送商、礼品商。
根据责任方不同,不良品的归属方如下:
(1)责任方为客户的不良品,归属于省移动公司所有;
(2)责任方为仓储商的不良品,归属于仓储商所有;
(3)责任方为配送商的不良品,归属于配送商所有;
(4)责任方为礼品商的不良品,归属于礼品商所有。
由于不良品的历史问题未能做相应的退库工作,这些不良品长期占用移动积分
计划仓库,严重影响仓库的使用率,也给财务和审计带来风险。
3.3.3影响对合作伙伴管理的因素分析
中国移动积分项目合作伙伴分为积分实物类合作伙伴、积分配送合作伙伴、积
分仓储合作伙伴以及帮助中国移动积分运营的第三方合作公司。
1.合作伙伴数量、种类过于庞大
目前中国移动积分项目在线运营的合作伙伴超过200家,其中:
实物类礼品合作
伙伴占到总数的70%;
合作类合作伙伴占到总数的25%;
物流合作伙伴占到总数的4%;
其他支撑公司占1%。
行业跨度超过10个,包括礼品业、通信业、培训教育机构、国
有大型公司、物流行业等。
而目前主要的管理手段就是通过签署合作协议、约定好
甲乙双方的权利义务来约束合作伙伴。
但由于合作伙伴的数目过大、种类过多,管
理上的难度是显而易见的。
2.考核制度不合理
中国移动积分计划上线初期颁布了对积分计划合作商进行考核的管理办法。
考
核指标有普通投诉量、协作配合、库存备货、平均兑换量、信息安全等等项目,要
求各省区市公司根据日常业务运营情况,参照考核标准,按月对合作商进行打分。
而在实际运营中,尽管31个省级公司对合作伙伴每月进行打分,但是由于省公27
商进行处罚,真正影响客户满意度的高投诉产品并没有进行合理解决。
6.运营数据统计不完善
在积分商城系统中,生成的报表无法满足管理者和操作者的基本分类需求,给
日常运营和分析决策带来影响。
如兑换明细的汇总统计,缺乏兑换积分分值、客户
品牌、兑换礼品明细、礼品价格、所属供应商;
同时,无法完整看到各个时间段数
据流的事中监控,无法实现投诉、结算、考核等工作的专项报表的生成。
3.3.2影响库存管理的因素分析
1.基准备货量计算依据不合理
礼品商须按照中国移动提供的基准备货量,进行备货。
运营一段时间后,礼品
商每月可调整一次基准备货量及安全库存量,礼品基准备货量按照上个月日均兑换
的礼品量为基准数据,以15天的礼品需要量为标准备货。
当礼品低于安全库存量时,
礼品商按备货基准量与安全库存量的差值补足。
但如果出现礼品集中兑换的时期,
比如年末积分清零之前,这一计算方法往往会导致缺货现象的产生。
2.多仓库的库存管理使风险过于集中
积分计划的库存仓库包含31个省仓,即每个省都设有一个省仓。
大部分物流商
都肩负着礼品仓储管理和配送服务两部分工作。
而对于礼品商而言,需要同时给31
个省仓都供货并保持合理库存,这样一来,礼品的资金占压、仓库的周转和库存保
管都存在问题。
礼品商确定如何订货、订购多少、何时定货等关键问题缺乏判断,
风险过于集中。
他们为了规避风险,采用主观提高安全库存方式,将风险转移给礼
品原材料供应商和仓储商,造成管理上的混乱。
3.不定量不定期条件下的库存管理有隐患
由于中国移动积分礼品不同于一般企业的礼品销售,因此积分清零期间一般都
是积分礼品“销售”旺季,而积分非清零期间则往往是积分礼品“销售”淡季。
积
分清零是中国移动对全球通和动感地带客户制定的积分规则,客户所得的积分有效
期为三年,三年滚动清零。
具体指客户第一年获得的年度总积分,如在第三年末仍
有未兑换的积分余额,则该部分积分余额在第三年年末清零,先累积的积分先扣除。
因此,每一年的11月、12月都是积分清零的高峰期。
以2007年到期积分为例,2009
年11月、12月客户的点播量与2009年前十个月的点播量之和相等;
特别是12月点播
29
司面对的是多达上百家的合作伙伴,信息了解不全面,难以进行客观打分,因此多
数省公司对此项工作最终敷衍了事。
另外,考核指标也不合理,如协作配合等指标存在较强的主观因素,根本无法
量化,合作伙伴对最终的考核成绩存有疑虑。
同时,在指标体系结构中,涉及礼品
兑换的指标权重过多,而涉及运营的考核指标项较少,并不能真正体现出优胜劣汰。
3.管理机构过多
中国移动积分计划涉及礼品采购、物流管理、系统支持多方面因素,因此涉及
的总部的采购部门、系统支撑部门、财务部门、市场部门以及31个省级公司的积分
管理部门等。
这些部门会从自己部门的职责和角度出发,对积分合作伙伴提出管理
要求,而这些部门互相之间并不能充分沟通和保持意见一致,结果上造成整个运营
效率较低。
4.供应链上信息不对称
每年在积分礼品招投标后,中国移动都会进行专门的合作商培训。
但是,仅仅
凭借每年一次的培训,根本无法完成整个供应链的信息的有效传递。
这点尤其体现
在大的政策、原则和目标上,供应链的下游仍然按照常规企业的供应特点组织备货,
对积分清零这样大规模的促销计划准备不足,造成大规模断货,物流配送也出现运
力不足,无法按时完成配货,严重积压积分礼品,造成整体效率的下降。
5.财务结算过于繁琐
积分计划结算周期为两个月,即12月完成对10月份结算的付款。
现有结算流程为分省结算,统一付款,即每家合作商对31个省级公司分别开具
发票,31省再付款至总部,总部统一付款给合作商。
但随着合作商的不断
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