结构化面试技术职场人员必备的一课.docx
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结构化面试技术职场人员必备的一课
结构化面试技术(必备)
作为人事部门的工作人员,在面试应聘者的时候,要预备一套有效性较强的结构化面试系统。
利用一套相同标准,能够在应聘者之间作一个明显的比较。
东方诚信培训公司的梁冰总领导在职业领导人活动营中,为人事领导及人事部门的工作人员支了一招。
面试的进程是由开始、终止、和中间的能力评估三个部份组成,从而形成一套完整的招聘方式。
面试的开始部份不容轻忽,要选择适当的地址,有一个好的开场白,缓和一下面试的气氛。
负责面试的人员能够先作一下自我介绍,然后对应聘者表示感激,要表现得热忱、友善,幸免给应聘者造成过度紧张,再由寒喧慢慢转入正题。
在企业中,关于招聘一般的员工(除高层治理者外),一样都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技术;动机与价值观;专业技术知识与技术。
这即是面试的中间环节,也是最重要的一个环节。
口头沟通能力,确实是评判应聘者的语言沟通能力,通过与应聘者的交谈,即可做出可能的评估,可分为超卓、可同意、不可同意三种评判的标准。
若是要招聘营销人员,那么能够用角色扮演的方式,来考察应聘者的说服力。
作为一个项目的负责人,就必需要具有推理、解决问题、团队合作等技术。
“告知我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目,并对项目进行简单的描述。
你在项目中所担任什么职位?
”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。
”这种有效的问题,有利于对项目负责人进行考察。
“请简述你在学校及毕业后的要紧业绩。
”“描述你所进展的最有制造力的思想”等问题,那么能够对应聘者的动机及创新能力有所了解。
在面试终止后,要问应聘者是不是还有别的问题,并告知他(她)马上能够取得面试结果,最后不要忘记对应聘者表示再次感激。
有效招聘面试技术
(1)
现代企业徵聘与甄选员工方式探讨
有一名治理学家曾经如此说:
“要了解一所企业,必先了解其中的人。
”换句话说,有如何的人,就有如何的企业。
那个道理不难明白,企业是由人组成和治理的,它本身尽管没有生命,但其架构及系统当中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所公布的政策、所订立的规那么、所制成的产品和所提供的效劳。
研究企业行为的治理及心理学家发觉,原先有很多企业的进展进程,是与生物的进展进程有相同的的地方,它们会经历四个时期:
初生、进展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司,可能在进入衰退时期之前把握了一些从头进展的机遇,而再一次进入进展时期,企业因此能历久不衰。
闻名的例子有美国的兰克施乐公司(RankXerox),它在五十年代发明影印机以后,公司有冲破性进展,业务情形在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。
在进展了一段时刻以后公司的产品进展开始稳固了下来,市场也慢慢显现饱和,加上日本公司的猛烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原先的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被治理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层治理人员,他总结了那时的形势,以为企业内的人的价值取向,并非放在效劳客户,及为客户提供优良品质的产品和效劳之上,企业中人仍然迷恋过去的辉煌岁月,忽略了有断学习和时刻改善的重要性,整个企业因此堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构效劳文化的艰巨工作,通过八年的尽力,公司才能走回正轨,从头生产出一些为市场同意的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,离开了企业衰败的时期。
从上述的例子能够看见,企业进展的进程,是与人的生长进程有类似的地方。
人类生长要通过初生、成熟、稳固及死亡几个时期,躯体天天都进行新陈代谢工作,来维持人的生命及健康。
假设新陈代谢不和谐,人的健康便会显现问题。
在新陈代谢的进程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给躯体各组织,并同时搜集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。
在一所企业之内,资金、机械及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而治理者及所有工作人员,即是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达到目标。
一间人材不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没方法的承担繁重的工作;在四肢乏力的情形下他只能有限度地表现自已的才华。
假设情形恶化下去,他的健康会受严峻阻碍,寿命可能会缩短。
一个贫血的人除要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补躯体,或是进行输血,才能增进躯体健康。
犹如企业而言,滋补相等于培训及进展现有的员工,输血即是从外间招揽人材,以补充本身的不足。
滋补躯体能够说是一项久远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点确实是欲速不达,需要长时刻才能生效,拔苗助长只会令问题恶化。
一样,进行输血亦有利弊。
利处在于节省时刻,弊处那么是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引发躯体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。
因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行查验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。
如将上述进程放入招聘人材中亦一样适合,因为企业在罗致人材时,为了幸免取录不适合的应徵者,一样都会在聘用前先行测试或评量他们。
假设招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法奉献自己,还会阻碍企业原先的人,间接及直接地冲击企业的表现,与补充新血增进新陈代谢的意愿相连。
因此,要有效地挑选人材,便成了企业中治理者的一个重要课题。
香港人事治理学会(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在调查香港名大小企业的人事治理情形。
调查报告中的资料显示,现时香港的治理者,百分之九十三在招聘人材时,着重利用面谈方式。
其他的测试及评量方式,如评量中心、个性考试、智力考试等,仍未被普遍应用。
很多人可能会有一个印象:
既然招聘面谈治理者,普遍地采纳,它必然比其他方式有效。
在过去六十年,工业心理学的调查研究发觉,上述结论与事实不符。
一些没有通过认真策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同方式的预测效度)不同方式的预测效度(附录载有较详尽的说明)
传统招聘面谈0.14
性向测量0.22-0.33
评量中心0.25-0.43
工作模拟考试0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误的机遇越大。
显而易见,一样的招聘面谈,在挑选人材的工作上,存在着很多问题。
第一,错误的挑选令治理者费时出事,到头来仍不能解决人材问题。
第二,招聘本钱也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。
第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机遇。
为了进一步了解传统招聘面谈什么缘故会如此没有效用,心理学家进行了深切的研究,发觉了一些面谈陷阱,而且针对性地进展出一些新的招聘面谈方式,来补救传统面谈方式不足。
新的面谈方式中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
如此一来,“输血错误”的机遇便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因取得保证。
本稿的目的,是在向各前线治理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行进程,说明其利用方式及限制,而且引用实例来印证其成效。
治理者在把握及运用那个面谈方式以后,便能用更少的时刻、更低的本钱,及更准确地招聘适合企业的人材,从而引进新的养分,补充企业的不足,来增进企业的进展及更新。
有效招聘面试技术
(2)
徵聘前的预备工作----职务分析及订定职务要求
在治理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经进程。
在招聘进程中,治理者的目标,主若是挑选适合的才,来为企业有效地工作。
职位能够是既有的,也可能是新增加的。
但不管如何,这些需要人来做的工作,对企业来讲可不能是可有可无,也可不能是随意如何做也能够的工作。
简而言之,治理者对企业内的每一项工作或每一名职位,都有是有预设的目标,及有必然的表现期望。
因此,治理者在挑选应徵者时,心目中固然早有一些要他担当的工作职位,和期望他在以后的工作表现水平,不然,治理者便会无所适从,不明白应挑选些什么人,才能将工作做得令人中意。
事实上,要清楚而且准确地明白一份工作的要求,并非是一件容易的情形,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作职位,都会因客观条件的转变,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。
假设治理者未能把握职位的工作要求,那么他在招聘的进程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变成挑选人来知足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些治理人喜爱聘用大学毕业生,但其实在那些工作职位中,有百分之六十五的工作内容,是能够由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
另外,假设不同的治理者对相同的工作职位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的进程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能相互较较的境界。
因此,治理及工业心理学家一致同意,治理者必需在进行招聘面谈前,先行把握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作职位的情形,来起草相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助治理者清楚及准确地定出工作要求的方式有很多种,其中最普遍应用的工作分析方式有五种,它们是:
一、工作表现法(JobPerformance);二、实地观观点(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
五种工作分析方式各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技术(3)
讲题:
面试前的工作——预备及拟定问题
完成工作分析以后,治理者对一个工作职位,便会有充分的了解,尤其较全面地把握那工作职位的工作要求,这在挑选应徵者的进程中起着庞大的作用。
回忆第二章所描述的十三种面谈陷阱,要紧成因是治理者心中没有什么客观地给予评判,“各花入各眼”的情形自然会显现,招聘面谈的准确性,亦因此被拖垮。
相关于一样的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为治理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着治理者,将繁琐的工作职位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的大体原铺陈出来,让治理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,认真地检查他们在之前工作中的表现,来系统化地预测他在以后工作上的表现,因此大大提高了成功的把握。
此刻,咱们已经知道工作分析方式,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,治理者可踏着这片基石,进一步针对性的起草面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它能够使应徵者把一些旧日发生的事例,清楚地铺陈在治理者眼前,让他如穿过光阴隧道一样,目击那时的情形,继而依照这些曾经显现的行为,来推测应徵者往后在工作上的表现。
如此,整个进程便符合了心理学中“以旧日行为预测将功赎罪来的行为”的原那么了。
固然,不良的问题那么完全没有上述的成效,它反而会误道治理者,仿佛放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神仍是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)。
故此,起草良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
只是,若是治理者在工作分析的进程做足功夫,搜集了丰硕的关键事件,他在起草问题时便易如反掌了。
起草行为描述式招聘面谈问题的进程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应徵者的最正确工作表现,仍是常态工作表现。
二、选择评量方式。
三、起草发问范围及刺探问题。
四、假设应徵者、刚走出校门,欠缺工作体会,需起草另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
治理者只要依照上述几个步骤,必然能够预备一套良好的问题,来评量及证明应徵者的工作能力。
另外,由于不同的工作职位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一样的招聘面谈的情形迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的职位,个别预备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前预备答案,他们唯有说方才过去的工作体会,加上临场反映,在胸有成竹的治理者眼前,坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面,咱们会别离说明每一个步骤的方式及要点,并辅以之前利用过的工作职位为例子,来协助治理者把握起草问题的技术。
第一步:
预测最正确表现仍是常态表现
应徵者在过去及往后的工作表现,能够被区分成“最正确表现”及“常态表现”两类;治理者在评量不同的表现范围时,应利用不同的方式,才能有效的取得靠得住的资料,因此治理者的首要工作,即是将一个工作职位所要求的最正确表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最正确表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最正确工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长持续工作时刻:
四十八小时
五、TOEFL最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件劣货
常态表现是指应徵者在一样情形下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打扫呼方式:
颔首、微笑
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、天天上班的适应:
十分钟前抵达、吃早饭、看报纸
四、日常接的行为:
说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正
七、日常打字速度:
每分钟三十字
在治理者眼中,应徵者的最正确表现与常态表现都是重要的,但二者也有别离。
举例而言,除脸部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最正确表现都有是可人的微笑。
(在拍集体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?
)但在平日的一样情形下,表现却不同。
有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人常常维持笑容,不是每人都情愿随时露出这宝贵的笑脸。
另外,二者在工作中起的作用也不同。
一样而言,最正确表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较偏向与人相处、工作适应、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。
在招聘面谈的进程中,治理者毋须用问答形式来评量应徵者的最正确表现,因为应徵者本人也未必明白自己的表现极限水平,无从准确地回答治理者。
尽管明白,也可能会夸大其词。
另外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方式来进行评量,不需浪费面谈时刻。
治理者应在面谈的进程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在之前工作的与人相处工作适应、工作态度等工作表现维度。
总括而言,治理者在起草面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作职位的工作表现维度,将与最正确表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方式来评量的工作要求。
最正确表现常态表现
一、技术性工作要求:
输入电脑
操作运算机
点算货物
查对文字
装配零件
一、与人相处工作要求:
与人接触沟通
互换意见、立场
一起解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求:
算术运算
字词辩认
二、工作适应:
工作打算方式
工作组织及操纵
汇报、寻求协助
-
三、工作态度:
礼貌、形象
主动性、踊跃性
依照期限工作
廉洁
有效招聘面试技术(4)
第二步:
选择评量方式
治理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要依照一些准那么来选择有效的方式,它们包括:
一、先分辨最正确表现与常态表现。
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方式,但它却不能好好的地评量应徵者的最正确表现。
为了弥补那个缺口,工业心理学家进展了一些其他的方式,来补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最正确表现的方式是:
一、性向及能力考试(Aptitudes&AbilityTests):
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(JobSimulationExercises):
分辨工作缓急轻重、订工作打算、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方式,能够协助治理者较为客观地评量应徵者的最正确表现,但显而易见,要运用这些方式,必需有额外的资源。
这些额外资源,包括在面谈前预留时刻,进行考试或练习;预备进行考试或练习的地址及工具;培训人检查及评分;及在事前进展那些考试及练习,或向外间公司购买适合的工具。
如以接待员一职为例,治理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力考试,来评定应徵者以下的技术性工作能力:
一、广东话及英语的大体发音。
二、打字速度。
三、聆听不同口音的准确性。
四、查对文字的速度。
治理者能够安排符合大体条件的应徵者,一组一组地同意能力考试,通过了考试的应徵者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。
有些治理者或许会先行评量应徵者的工作适应及工作态度,挑选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;倘假设没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。
固然,奉行那个程序的公司,它们会以为应徵者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因此不吝工本地投资在招聘及培训员工上。
保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,即是一例。
总括而言,治理者在起草招聘面谈之前,要将最正确表现及常态表现分开,然后依照本身对不同工作职位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方式,决定评量程序,及组织评量工作。
第三步:
起草发问范围及刺探问题
在面谈中适合的提问,能够协助治理者深切了解应徵者的常态表现。
常态表现维度中,一样包括数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。
治理者可依照这些行为描述式的工作表现,发出相关的发问范围,和更具针对性的刺探问题来评量应徵者。
发问范围要紧围绕着工作职位的重点要求。
刺探问题的作用,是要求应徵者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,和那些行为带来的后果及成败。
举一个例子,推销员的其中一项重点工作要求,是与新客户成立关系。
在那个工作表现给度内,其中一落千丈项关键事件,描述了推销在第一次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作,他不大理会推销员。
这是推销员面对的一大难题,于是他有耐用性地等待,直至客户半途小休时,他才有机遇交谈。
由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达到了一项小交易,与客户成立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件,咱们能够取得一个发问范围:
“请你告知我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你以为是最难应付的困难?
”
有了发问范围以后,治理者即能够想出一些相关的刺探问题,来要求应徵者描述他的相关行为。
这些现时探问题包括:
一、你在该次推销进程中,碰到什么困阻?
二、那么,你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。
以下图列出了四类问题的性质,可让治理者作为参考。
-开放式
封锁式
寻求事实
寻求感觉
甲类问题--开放式/寻求事实:
“你今天早饭吃了些什么?
”
乙类问题--封锁式/寻求事实:
“你今天有无吃早饭?
”
丙类问题--开放式/寻求感觉:
“你感觉早饭应吃些什么才算健康?
”
丁类问题--封锁式/寻求感觉:
“你以为今天的早饭好吃吗?
”
刺探式问题主若是甲类问题。
开放式的发问,允许应徵者发挥,但也必需围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。
治理者在起草问题时,可参考上图的问题分类,减少利用乙、丙及丁类问题。
要完全把握起草问题技术,治理者还必需多作尝试。
有效招聘面试技术(5)
第四步为没有工作体会的应徵者预备问题
在日常的招聘工作中,治理者有时需考虑聘用一些没有相关工作体会,乃至刚毕业的应徵者。
假设依照前述的方式来刺探这些新进之士,他们不管如何搜索枯肠,也是不能答出个因此然。
例如很多公司,聘用中五毕业生来担任低级推销员的工作,那么治理者应如何发问,才能有效地评量他们呢?
第一,咱们仍是列出推销员的重点工作表现维度,及其中相关的关键事件,然后加上一个步骤,将关键事件的背后精神归纳出来。
例如在“与新客户成立关系”一项中,那关键事件的背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观看中了解客户的需要,来与客户成立关系。
据此,发问范围可改变成:
“咱们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉一些做法的作用及缘故。
请告知我一件这种确实不容易处置的情形。
”
相关的刺探问题能够包括:
一、你在说明的进程中,遇上什么困难?
二、你做了些什么,来增进两边了解?
三、你现时与他的关系如何?
如此一转变,那些没有相关工作体会的应徵者,也可从日常的生活中,掏出实例来,为治理者描述其中的具体情形。
固然,生活与工作是不尽相同的,最理想仍是要求应徵者描述工作上的行为,只是这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测以后行为的原那么,只是行为的背景有点不同,以致预测的准确略打折扣罢了。
第五步:
将问题分类,组成一个模式
起草面谈问题的最后一个步骤,是将不同的问题分类,组成一个系统,编排好问题的顺序。
由于不同的表现维度中,包括转变万千的关键事件,因此而进展出来的发问范围及刺探问题,也会牵涉不同的层面,可能形成了杂乱无章的状况。
治理者假设随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后的秩序感。
为了好发组织问题,治理者可用以下四个方式来将问题分类。
一、近期的直接工作体会
二、与工作有关工作体会
三、教育体会
四、与工作有关的人际关系体会
治理者将问题清楚地分类后,还要组织发问的程序。
治理者要专门留意,他必需给予每名应徵者,相同的正面及负面发问范围的数量。
假设你要求张三讲述他曾如何处置一次最丢脸的事(负面),如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面),及最近一次给上司奖励的缘故(正面),便也向李四提问时,维持这二对一的负正比例,才能保证治理者对应徵者的评判,不受题目的类型阻碍。
以下是一个例子:
治理者询问甲君以下问题:
一、最近曾如何处置一名作对客户?
二、如何排解最近一次同事间的纠纷?
三、上次工作危机发生的前因后果?
治理者询问乙君以下问题:
一、昨日发生了什么?
二、上周三如何会面第一名客户?
显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,假设两人能力相差不远,乙君大有可能取得较高分。
治理者只需在组织问题时留意这一点,他是能够轻易地幸免那个人为的错误。
总而言之,治理者必需将问题分类,按四个模式组织问题,在面谈进程中,对应徵者一视同仁,询问相同数量的正面及负面的发问范围,以确保评量公平,及可将不同人的得分比较。
有些治理者心中可能有一个疑问:
应徵者在回答时会虚构事件吗?
治理者在利用上述的面谈方式时,可幸免发问一些内容含糊的问题,和因此而引来模棱两可的答案。
面对行为描述式的问题,应徵者必需谈及他之前的经历而非想象他会如何做。
如此,应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗治理人的,因为老是围绕过去发生过的事件,种类极为多样化,如过去三个月内碰着最难应付的客人,最近一次与上司争辩工作的情形,春节前一天在公司内发生的事,上次工业意外发生后采取的方法……。
除非应徵者有临时编话剧的天才,他实在难以预先虚构故事,,令治理者相信。
而且,假设一个人没有真实的经历,他专门快便
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