如何当好首席知识官.docx
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如何当好首席知识官
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通过学习本课程,你将能够:
•熟知首席知识官的职能与素养;
•掌握首席知识官的工作核心;
•学会如何当好首席知识官。
如何当好首席知识官
一、首席知识官的职能与素养
1.首席知识官的角色扮演
r首席知识官的角色及其与首席信息官的对比
当企业具备了知识管理的观念,树立了知识管理的“灯塔”后,就需要一个点亮灯塔、
照顾灯塔,让灯塔的方向更加明确的重要角色,这就是企业的首席知识官(CKO。
一个好
的首席知识官,应当是一个有前瞻思维、容许犯错、习惯变革、尊重异质的终身学习者与分享文化的塑造者与激励者。
在企业中,人们经常将首席知识官(CKQChiefKnowledgeOfficer)与首席信息官(CIO,ChiefInformationOfficer)混为一谈,事实上这两个角色截然不同,如表1所示。
表1首席知识官与首席信息官对比表
职位
首席知识官
(CKOChiefKnowledgeOfficer)
首席信息官
(CIO,ChiefInformationOfficer)
别称
知识长、知识总监、知识主管
信息长、信息总监、信息主管
让组织的知识价值最大化的知识主管,主要
负责组织的信息技术与计算机系统发
岗位
任务是管理知识资本与智慧资本、利用无形
展,以协助组织达成运营战略或目标的
任务
资产、分享最佳实践、提高创新能力、避免
主管
知识流失等
职责
知识管理、软件系统、组织学习、分享文化、
创新思维、知识产权、人力资源发展等
信息技术、软硬体规划与建设、信息沟
通平台建设、数据库系统整合等
由表1可以看出,企业的首席信息官通常是由具有IT背景的人士担任,他们在大学所
学的大都是信息工程、信息管理或者其他与信息产业有关的专业,一般来说这些人的行事方
式一板一眼,表达能力和沟通能力比较差,不适合扮演沟通、规划、行销以及协调各部门关
系的角色。
因此,如果企业的首席信息官具备很强的沟通能力、表达能力和项目管理能力,也可以让其直接担任首席知识官;如果首席信息官不具备这些特质,就应当从人力资源、研
发等其他部门选择合适的人选。
r首席知识官在企业知识管理项目中的角色
首席知识官在知识管理项目中的角色主要包括:
第一,熟悉知识管理理论与实施方法;
第二,建立知识工作模式与分享文化;
第三,引领前瞻技术与创新变革思维;
第四,制定知识管理架构与发展蓝图;
第五,落实知识管理流程与最佳实践;
第六,监督知识管理系统与基础建设;
第七,扮演重要理念沟通与协调角色;
第八,引进外部专家与知识进行交流。
在选择知识管理人员时,员工的入职时间、所学专业都不是最终标准,最重要的是要选
择学习能力强、速度快的人员。
因为即使员工在学校学习过与知识管理相关的知识,也很难
与公司的需求完全一致,加之企业的各种情况变化日新月异,只有学习能力强、速度快、弹
性大的人员最能满足企业知识管理的需要。
企业知识管理是当前市场上一个非常火热的项目,对员工的未来有很大的帮助。
对于年
轻员工来说,一个聪明的人应当为组织创造竞争力,而更聪明的人在为组织创造竞争力的同
时,也要为自己创造竞争力。
因此,员工如果觉得自身具备这些特质,就可以毛遂自荐,通过知识管理的工作实践不断学习、快速成长,为自己的未来打开一条光明的通道。
2.首席知识官应具备的职能与素养
当前,许多企业还没有专职的首席知识官,其角色大都由副总经理、研发主管或其他高
层管理人员担任,但是如果企业能够成立专门的知识管理部门并设置首席知识官,就可以向
公司全体同仁昭示出高层对这一工作的重视,并且可以在财力及其他资源的投入上加大分配
力度。
r首席知识官应具备的核心职能
首席知识官应具备的核心职能主要包括:
第一,掌握知识经济的发展趋势,要清楚地认识到知识经济时代和网络时代的来临;
第二,了解软件系统和信息沟通技术;
第三,整体规划与战略思考能力;
第四,懂得知识管理、组织学习和人力资源发展;
第五,领导技巧与企业管理;
第六,跨部门、跨知识的沟通能力,作为跨领域的人才,要具备“T”型的知识结构;
第七,自我激励与激励员工的特质;
第八,自我创新与鼓励创新的能力,要让员工能够有创新的能量。
r首席知识官应具备的基本素养
当今是一个开放的时代,在网络开放和思维开放的过程中,企业在未来的发展具有许多
不确定性,因此,对未来要保持一种谦虚的态度并留出一些空间,同时又要保持一种自信。
正如德鲁克所说,没有人可以预测未来,但我们可以创造未来。
因此,企业的首席知识官必
须要具备带领企业构建一种正面的、分享的、创新的文化的勇气。
具体来说,首席知识官为此应当具备以下基本素养:
第一,开创性的前瞻思维;
第二,习惯接受各种变革;
第三,深度思考与终身学习;
第四,勇于尝试新学习模式;
第五,塑造组织开放的文化;
第六,鼓励创新并容许犯错;
第七,能引导下属工作方法;
第八,懂得传授工作心法;
第九,知道尊重异质的知识;
第十,懂得创造知识的价值。
此外,作为优秀的首席知识官,面对任何企业首先要对其进行简单的诊断,其中一个有效的工具就是雷达图,如图1、图2所示。
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文化面
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内容面
图1雷达图1
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如图所示,在推动企业知识管理的过程中,首席知识官首先要通过一些指标了解企业基
本的能量和象限,从而掌握企业的弱点和优点,然后有针对性地补强弱点,或者是为强项找
到发挥的空间并将弱点控制在可允许的范围内。
3.知识型组织与分享文化的推手
加识扩散
图2雷达图2
r领导知识型组织的新思维
时时将人力资源管理、学习型组织、信息沟通技术、信息管理之间交互整合,运用在
知识管理的项目推动过程。
人力资源管理、学习型组织、信息沟通技术和信息管理等项目是
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Cbllabocstran
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环环相扣的,两两之间、三个之间以及四个项目之间都有交集,首席知识官的角色就是要通
过知识管理让这些项目变成不可分割的整体项目,进行整体性规划。
如图3所示。
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图3知识管理项目的整体规划
时时将知识螺旋的SECI观点融入组织各种大大小小的项目与活动。
在工作中,首席知识官可以运用知识螺旋中的社会化、外化和内化检验企业的各种项目,分析项目中是面对面的沟通较多,还是系统层面的沟通比较多,抑或是内化或外化的比较多。
如图4所示。
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图4知识螺旋的“SECI”
•领导开放分享与价值创新的文化
时时整理知识管理推动过程与成果,积极向外分享,吸引外部交流意见。
首席知识官
应当善于利用各种渠道,包括文字采访、视频采访、光盘录制等积极向外分享成果,同时还可以鼓励和帮助年轻员工向业界的杂志专栏投稿。
之所以这样做,一是可以通过分享让其他
公司知道本公司的知识管理工作,二是可以表明公司的知识管理做得很好并提升知名度。
提供各种激励诱因,鼓励企业内部知识工作者,积极提出创新创业计划。
当前,有些
企业已经把知识管理与内部的创新创业整合在一起,推出了鼓励员工自行创业的报名流程。
如图5所示。
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图5报名流程
如图5所示,公司首先会审案,员工的方案初选过关后,公司会为其安排创业的所有课程,包括财务训练、写计划书以及如何向银行团申请资金等,然后公司会安排银行团来检查
这些方案的进展,一定时间后如果没有成功,参与者还可以继续回来做员工。
知识管理与创
新、创业整合在一起,这种模式在台湾地区已经比较成熟。
由此可见,首席知识官在公司中扮演的角色非常重要,可以让公司的知识管理灯塔永远
闪烁着光亮。
二、首席知识官的工作核心
1.构建好知识型组织
r构建一个会主动学习与思考的组织
首席知识官,应该懂得让组织的人力资源管理、知识管理、组织学习、创新管理、分享
文化整合,并找出方法构建一个会主动学习与思考的知识型组织。
学习型组织的五项修炼。
一个学习型组织应当进行以下修炼:
第一,自我超越、自我实现一一要让每个员工都相信明天会比今天更好,鼓励他们超越
昨天的自己。
不断超越自己,并不意味着不能够休息,生命是一场长途跋涉,有时候也需要适度地停下来,但要提醒自己休息是为了走更长远的路,取得更大的进步。
第二,团队学习、群众智慧一一要教会知识工作者善于运用团队力量和群众智慧成就自
己。
在知识经济时代,一个成功的人,不是自己做了很多事情叫做成功,而是栽培了很多人
叫做成功;一个优秀的人,不是赢了很多人叫做优秀,而是栽培了很多人或者身边围绕着很多优秀的人才是真正的优秀。
检验一个知识工作者的标准可以概括为MoreKnowledge,More
PerformaneeandMoreTime,即一个知识工作者要拥有知识、拥有绩效,还要拥有时间,
这才是一个有效率、有知识、有能力的人。
然而,在现实中很多人却是拥有了知识和绩效,钱越来越多,职位越来越高,但回家的时间却越来越晚,生活质量也不升反降。
人们常说,知识可以改变一个人的命运,但命运越改越好绝不等同于越改越忙,对此知识工作者一定要
把握好自身的角色。
第三,系统思考、头脑风暴,要鼓励内部员工多利用脑力风暴思考。
第四,习惯改变、前瞻变革,要鼓励内部员工习惯改变,接受变革,甚至把变革当作一种快乐。
第五,团队优先、个人发展。
麦肯锡公司的知识管理。
大前研一在《创新者的思考》一书中提道,若要用一句话来
形容麦肯锡公司的特征,那就是“知识管理”,他们在二十几年前就已经完成了一套可以用关键词就能搜寻过去的企划案或经验的知识管理系统,使得身处全球各地的员工都可以从中
找到自己所需的经验和智慧。
许多企业在完成一个工作项目后,最常做的事情就是让员工休息放松一下,然后马上开
始另一个项目。
而麦肯锡公司的关键是每个项目结束后,经理人或项目主管一定会多投资5%勺时间整理项目的结案报告,然后马上更新公司的知识管理系统。
事实证明,公司投资这
5%勺时间,在未来的项目中很可能会省下50%勺时间。
因此,企业一定要在项目结束后花费
5%勺时间进行总结和整理,将资料模组化,如果这件事情一直没有人去做,所需的周期就会
越来越长,这时就更要停下来完成这项工作。
r构建一个让知识管理与经验传承成为习惯的组织
知识工作者认证。
企业要建立知识新手、知识分享家、知识达人、知识大师等专家认证的审核与激励制度,确定各级别知识工作者的审核标准以及通过审核后的权利,包括可以动
用的资金、团队的人数以及可以制订的计划等。
如表2所示。
表2知识工作者的分级表
分级
审核方式
激励措施
具
/、
备/
推
荐
条
件
审核委员
审查周期
通过标准
过关
通知
电子报表扬
个人网页
表扬大会激励
授予证书
推
荐优良员工
月刊表扬
可
独
提
案
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知识管理与项目管理整合。
企业的日常工作、年度项目执行过程应当全程以知识管理
思维留下过程与结果。
企业的项目管理有九大知识领域(图6)与五大程序(图7),但是
传统的做法是项目管理与知识管理各行其道,如果能够找到二者的交集,就会发现中间可以
做的事情非常多,也就是说可以在做项目管理时做知识管理,做知识管理时也做项目管理,在二者中间自行找到连接点。
如图8所示。
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图7以知识管理为基础的项目管理的五大知识程序
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图8项目管理与知识管理的结合
专家经验传承。
企业要建立专家经验传承学习分享的制度,并具体实践落实。
需要注意
的是,在企业内部不是只有主管或者年纪大的资深人士才是专家,许多年轻的员工尽管资历
不深,但学有专精,他们的专业知识同样可以传承。
可以说企业处处是专家,而且身处不同的年龄层,关键是如何向他们学习并将他们的经验传承下去。
2.带领好知识工作者
T建立让脑力发电的制度和工作环境
让创意解冻。
企业可以在周遭环境张贴时时提醒思考、时时贡献新点子的文字标语。
福
州的网龙科技公司是一家非常注重鼓励创意的公司,在唐兆希总裁的带领下获得了2011年
中国和亚洲的MAKE该公司的各个角落,包括冰箱上、楼梯上甚至洗手间都张贴了鼓励创意的标语,营造出了一个非常积极的环境。
如图9所示。
图9让创意解冻的标语
诺曼底登陆。
所谓诺曼底登陆,是指企业要鼓励员工不定期在知识管理软件系统上,进
行最新的文档知识挖掘竞赛或分享活动。
比如,企业可以鼓励员工在一个月内把过去十年中
藏在某些地方有价值的东西分享出来,然后在冲量的基础上由专家审核资料的价值,以此开
展员工和部门之间的竞赛,给予优胜者一些荣誉和奖金的激励。
通过这种方式,就能促使所
有员工将有价值的东西留在公司的知识管理系统,当新员工进入公司后,只需花费很短的时
间就能够了解公司的历史,大大缩短了新人学习的时间。
由此可见,在新人入职学习的过程
中,人力资源部门和知识管理部门能够扮演重要的角色。
图10诺曼底登陆计划
图11诺曼底登陆审核
高阶领航会。
企业举办重要的知识管理活动或会议,要邀请重要的领导层参与,凝聚向
心力与参与感。
比如,在为优秀的知识管理工作者颁奖时,可以邀请公司的总经理、副总经理等高层人士担任颁奖人员,并将颁奖照片上传到公司的电子报上作为封面,通过类似的方
法就可以设计公司高层进入知识管理活动的频率。
一般来说,每个季度应当向高阶主管汇报
一次,在需要高管裁决时可以在相应的场合让他们做决定。
另外,还可以邀请公司的所有高管在上完知识管理的课程后,写下一句鼓励知识管理的
话,然后拍成照片张贴在公司门口等明显的地方,这样就能够使得公司的整个工作环境活络
起来,让员工感到知识无处不在,分享无处不在,而且公司的领导对知识管理非常重视,公
司鼓励员工活泼、分享、开放。
r从文人相轻到文人相亲
引进外部专家交流。
企业应当不定期地让内部的知识管理团队与外部的知识管理专家及
团队进行深度交流,这样既能显示公司对自身知识管理工作的自信和气度,又能通过外部专
家为公司带来一些不同的视野。
专家之间的微博文字。
如果经常关注微博就会发现,真正的专家从来不会通过抨击其他
专家抬高自己,即使想法不同也会尊重彼此的观点。
在企业中,知识专家应当为所有员工保
留发表观点的空间,让年轻一代的声音能够越来越多,这一点非常重要。
对于专家来说,用专业纠正对方错误的见解,是专家的责任;用理解探索对方不同的见解,是专家的尊重。
有的专家专门在挑剔别人的“不是”,有些专家则是在帮助别人从“不是”变成“是”;有的教授专门在骂学生笨,有的教授则是把学生的不会变成会一一这两种做法的境界高下可以说是不言自明。
3.塑造分享与创新的组织文化
r如何推动学习型组织的求知、思考文化
在推动企业成为学习型组织的过程中,不只是培训,还要教会员工探索课程的内涵;不只是讨论,还要让员工学会深度思考;不只是教会员工读书,还要教会他们延伸阅读;不只
是教会他们分享,还要教会他们知识增值;不只是教会他们方法,还要让他们领悟心法。
比如,企业在举办读书会时,应当采用实体与虚拟交错的方式,在举办完实体读书会后,
还可以让员工到网络上延伸阅读、延伸讨论,甚至是回去之后在网上与知识专家互动等。
如
图12所示。
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f.-ly F如何推动学习型组织的分享、创新文化 智慧资本管理。 首席知识官最理想的境界是将知识管理与创新管理和知识产权管理整合 ICM KM+IM+IPM(TIPS) 企 业 价 >■■一 知识产权管理血1^呻曲,(智能宦本握大运用价植) 知识管理(Krsl■峻 智慧资本管理 Zmrwmt上乂“*■严 创新管理(InaovetionMBnqgenent)(智能资本价值精华窣取) 为智慧资本管理,如图13所示。 I山-气、___ 时何 2000^2002^v2005^ 2003^]。 月 图13智慧资本管理 知识管理道德规范。 Buckman公司为了推动知识管理,在内部制订了一个codeofethics, 即道德规范,里面包含了许多精彩内容。 比如,该规范规定每个人都是公司不可或缺的重要因素;公司成员之间必须彼此尊重对待;要赞许并正面回馈伙伴的贡献与成就等。 之所以要学会称赞、欣赏和正面鼓励同伴的贡献,是因为在知识管理制度下,企业会变得越来越透明,如果没有赞许并正面回馈伙伴的贡献与成就的文化,就会导致员工越来越不敢贡献出自己的知识,这时就需要重建公司的整个文化。 【案例】 Buckman道德准则(CodeofEthics) 公司是由许多具有不同专业能力与专业潜能的伙伴所组成,这些货币的能力都是团队在迈向成功时,不可或缺的重要因素。 公司成员之间必须彼此互相尊重对待,因此,持续不断地正面的沟通是团队中 每一位伙伴的责任。 我们会赞许并正面回馈每个伙伴的贡献与成就。 持续为未来做好计划与准备,如此我们便得以掌握自己的命运,不会让趋势的变化来取代我们。 无论未来的企业潮流或企业条件如何变化,我们会持续建立让公司员工得以发挥专长与工作的环境与政策。 我们在制定所有决策与分析时,都是以公司整体利益为主要的考虑因素,而非仅考虑在某种特定的情况下的权宜之计。 顾客才是我们公司得以生存的唯一理由,未来能适当地服务顾客,我们必须提供让顾客获得利益的产品与服务,而非只是要顾客花钱消费。 未来提供高质量的产品与服务,我们必须在每件事情都能做到让顾客感受到我们的用心与创意。 我们必须采用最高的道德标准来引领这个企业不断前进,也正因如此,我们将以成为公司的一份子为荣。 我们必须尽到公司与全体同仁赋予我们的职责,以使自己获得其他同仁的敬重。 身为一个员工或公司的一个个体,我们必须努力去达成以上的规范,以使自己成为其他同仁与公司敬重的对象。 三合一人才。 企业的首席知识官在推动知识管理的过程中,应当努力成为知识管理、学习型组织和人力资源管理三种角色合一的人才,这样就有很大机会促使企业取得成功。
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