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联想集团的员工激励机制范文
联想集团的员工激励机制范文
篇一:
联想集团的员工激励机制
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,xx年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天,与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在,我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。
通俗点说,就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,促进组织目标和个人目标的实现,从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性?
在这里就有个认识人的需要的问题,只有认识了人的需要,才知道想办法去满足人的需要。
看来,所谓激励,主要有三个方面的意思,一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的,哪些是不合理的;哪些是主要的,哪些是次要的;哪些可以满足,哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要,调动广大员工的积极性和创造性,努力促成组织个人的目标实现。
就是说,我们在谈论激励、实施激励时,都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。
从这个层面分析,可以说,人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为,激励就是:
(1)给做事的人以充分的权利;
(2)给做事的人提供成就满足感的机会;
(3)给有功的人提供必要的物质满足。
最终就是一个道路——让每一个人当家作主。
这或许就是激励的真谛。
如此看来,激励方案的制定、实施,至少应遵循以下几点原则:
(1)尊重人的需要;
(2)物质激励和精神激励并重;
(3)注意激励手段和激励效果一致性。
激励机制的形成过程
一.联想集团的薪酬福利制度
第一阶段:
低工资、低福利阶段(1984-1989年)。
这个阶段的特点是公司建立的初创阶段,员工整体收入处于较低水平,基本沿用的是国家事业单位的结构工资制,为公司将来的发展提供了原始的积累。
第二阶段:
低工资、中福利阶段(1990-1992年)。
工资变动不大,增加福利,采用了季度性劳保,年度职工装置和食堂补贴等措施。
第三阶段:
提高工资、降低福利阶段(1993-1998年)。
这个阶段的特点是公司高速发展阶段。
公司相对提高工资收入,降低福利收入,取消原来的各种福利补贴,提高工资收入水平,目的是大量引进和留住人才,开拓市场、发展业务。
在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。
第四阶段:
1999年以后。
这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段,建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。
公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力,同时按照社会水平提高员工的福利待遇。
在这个阶段,联想集团的员工工资采用职位工资制。
所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性,担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。
联想已经将员工的薪酬体系和理化,对各个部门和相关问题都进行了明确。
并且根据行业情况和企业情况进行了调整,是薪酬体系即公平又有激励作用。
二、对高层管理人员的激励
1.“缝鞋垫”与“做西装”联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能拔苗助长,操之过急。
现任神州数码总裁郭为,做联想副总裁时不过30出头,但他在联想同样从做秘书做起,岗位先后变动了十余次。
总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。
在介绍郭为与杨庆元时柳传志说:
“让他们逐渐参与决策,参与管理,然后放手给他们机会和舞台,让他们在工作中锻炼和成长起来。
”
2.对高管人员的声誉激励高管人员的声誉体现了其以往的业绩,也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明,因此,为了获取长期收益,他们就会重视自己的职业声誉,激励和约束自己的行为,克服“*”行为倾向。
3.股权激励:
联想20多年发展历程的重大突破1984年创业初期的联想,因为当时大家都不知道该怎么办企业,所以完全就是靠优秀*“指令式”的管理模式。
而到了1989年,大批年轻人,像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后,公司人员的素质有了很大提高,开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。
再到后来,随着企业的发展和管理者的成熟,整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。
股权激励是联想最主要的长期激励方法,也是联想20多年发展历程的重大突破。
1993年,为了将员工(尤其是骨干员工)的积极性保持下去,柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想,但因为联想是由中国科学院投资的国有企业,员工持股涉及到股份制改造问题,受当时政策影响,一时难以实现。
于是退而求其次,将“股权”改为“分红权”,员工也便拥35%年利润的分红权,这为联想迈入股权激励走出了第一步。
之后的xx年,联想走出了股权激励的第二步,进行了股份制改造,用原来分红的钱买下了35%的股权。
拥有了真正的股权之后,联想的员工具体该如何分享呢这方面联想做得也比较成功。
他们将股权中的35%分给11个创业元老和主要的核心骨干,把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工,剩下的45%留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励,许多能力不足的老员工在获得股权后,心甘情愿地从重要的岗位上退下来,且积极主动地支持年轻人的工作,因为“结出的果子,第一批会被送给他们品尝”。
这就是联想跟其他企业相比,在交接班的问题上做得比较好的地方,其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力,它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。
如今的联想相比xx年时,已经得到了突飞猛进的发展,股权激励在其中的作用不言而喻。
4.期权激励企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内,按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。
它是基于企业价值的增长,高层管理人员想要得到高的收益,就要更多的为企业创造更多的价值,这种激励机制实现了企业与高层管理人员的双赢。
三、对员工的激励
1.物质激励:
履行对员工的责任联想认为,企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段,特别是对于业务骨干,如果仅仅采用精神激励,时间一长可能就会行不通。
因此,物质激励是精神激励的基础。
联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
2.中短期激励:
独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种,一是就完成一个特殊项目给予的奖励,即项目奖;二是年终奖金。
除了一般意义上的年终奖外,联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”,这种奖励是特别针对骨干员工提出的。
如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情,在后面三年中都会产生效应,那么,不仅仅是他今年能够得到奖金,而且在未来的三年还会按照一定比例
得到奖励。
这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性,而且做事也会考虑得更为长远。
3.企业福利:
年金计划行全员激励由于股权激励具有选择性,主要集中于对企业最起作用的员工身上,所以要想激励所有员工,良好的福利是必不可少的。
在联想,除了各项应有的福利之外,其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面,值得一提。
4.企业年金,即由企业提供的养老金。
员工如果仅靠社会基本养老保险的话,其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差,而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。
在联想控股公司的企业补充养老保险计划中,从员工日常工资中预留的比例占到全部年金30%,而其余的70%则联想控股公司的利润预留。
5.精神激励:
重在给员工一个发展的舞台联想认为,在有效满足了员工的物质激励之后,精神激励也尤为重要。
精神激励,最主要的是要给员工一个发展的舞台,让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。
四、激励机制的作用
激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然,在良好的激励机制之中,肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是:
管理者应能找准员工的真正需要,并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在:
由于激励机制中存在去激励因素,组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行,能有效的调动员工的积极性,实现组织的目标。
但是,无论是激励机制本身不健全,还是激励机制不具有可行性,都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用,这就是激励机制的致弱作用。
在一个组织当中,当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时,组织的发展就会受到限制,直到走向衰败。
因此,对于存在致弱作用的激励机制,必须将其中的去激励因素根除,代之以有效的激励因素。
激励机制的实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。
我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。
这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。
它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。
在学习《组织行为学》之前,我是一向不去注意这些例子的。
但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。
公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况)这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。
根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。
第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。
奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。
精神鼓励和物质奖励都是必要的,两者缺一不可。
对于高层管理人员,GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。
韦
尔奇的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。
“我希望员工能充分发挥潜能,提出他们的建议,而我会为他们提供各种资源。
这样员工们给我的将是许多建议和计划,我可能会说:
‘我不喜欢这个想法,但那个主意非常好’。
这样的交流更有创意。
”在今天GE的各个部门,每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来,大家一起出去庆祝。
GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。
卡中对领导干部的警戒有9点:
痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题。
也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
接下来要谈的是联想集团。
它是侧重于以业绩为重。
联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。
为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。
不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人(其中职员约5000人)。
其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。
当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。
联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。
任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。
现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。
技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。
今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。
这项工作可以达到3个目的:
公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。
所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。
联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。
确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。
总结
以上所有实例,成功,抑或失败,都传达给我这样一种信息:
在平时的工作实践中,需要管理单位内部的工作人员,合理利用激励机制至关重要。
需多参照他人的实例,结合自己所在团体的具体情况,实施各种考评制度。
因人而异,因材施奖,调动员工的主动性、积极性和创造性。
在工作中,发挥每位员工的力量,产生较强的凝聚力,使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一,产生合力,使整体工作效能有效提升。
另外要注意领导本人的言行,用良好的作风来感染每一位员工。
在员工有所成就时,就要对他进行鼓励和褒奖。
在员工犯错时,也要耐心的进行批评,切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后,结合各种具体实例,对激励机制的一点认识。
篇二:
公司核心员工长期激励建议方案
**公司核心员工长期激励建议方案现代企业的激励体系中,除了最基本的工资、奖金和福利这些短期激励要素以外,如何对员工尤其是企业的核心员工实施长期激励是企业越来越重视的一个问题。
本报告就是针对**公司未来发展,围绕如何吸引外部人才,留住内部人才而提出的核心员工中长期激励方案。
长期激励计划是现代企业全面薪酬的重要组成部分,如图1所示。
在此报告中,我们只对核心员工的长期激励方式给出建议方案,其他关于基本工资与福利、奖金等内容会在其他专门方案中阐述。
图1:
全面薪酬结构
本激励方案只针对**公司的核心员工,通常核心员工的范围主要指:
(1)企业的高层管理者;
(2)在企业中掌握核心技术或具有专有技术特长的人;
(3)可替代性差的员工,离职会对企业产生较大影响。
**公司目前适于针对核心员工采取激励的方式,激励对象的确定必须有相应的标准(建议):
(1)员工所在岗位属于关键岗位,即岗位评价分值
业绩条件或考核条件的员工可不受此条件限制;
(2)为**
但公司高层和急需人才可不受此条件限制;
(3)业绩条件:
销售人员累计完成销售额达到_______万元以上,且销售业绩连续三年保持增长的,经公司高层推荐可享受核心员工激励政策;技术人员掌握核心技术,具有较强开发设计能力,开发出新品累计达到______台套或开发新品累计销售额达到________万元以上的,经公司高层推荐可享受核心员工激励政策;
(4)考核条件:
且连续两年综合考核为优的;
(5)为避免削弱激励效果,加强激励的针对性,享受激励政策的核心员工数量不超过公司员工总数的长期激励方式主要有:
(1)企业年金;
(2)股票期权。
篇三:
如何留人——企业薪酬与福利设计
摘要:
随着*的发展和全球化的进一步发展,中国对人才的利用也逐步市场化,企业对人才的需求量也越来越大。
随着外资企业在中国的深入发展,中国逐渐成为核心人才的培养基地。
造成了中国企业员工核心员工的流失,随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源,这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。
本文以薪酬的含义与功能开始,通过对薪酬福利的现状进行分析,提出了企业薪酬与福利设计的方案。
根据公司经营战略制定了薪酬策略,将岗位和绩效作为主要的付薪因素。
根据岗位价值确定薪酬,注重内部公平性;员工薪酬与团队绩效,公司、部门)和个人绩效密切挂钩,发挥薪酬的激励作用;薪酬水平与同行业同类业接近。
对薪酬结构中固定部分与浮动部分、长期激励与短期激励、经济性报酬非经济性报酬的关系予以了界定,形成了以岗位为主,加大按绩效付薪的比例,当考虑员工积累贡献,兼顾福利的薪酬体系设计思路。
在薪酬与福利体系设计中,高度视岗位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬核算与预算等基础性工作,运用较先进管理技术和工具,构建了新的薪酬体系。
以变革的思想实施新的薪酬管理体系,制定了薪酬管理制度,完善了与其配套的岗位管理、工效挂钩管理、绩效管理、考勤管理等制度,将薪酬管理与人力资源管理其它环节密切结合起来。
薪酬与福利设计只有普遍原则,没有普遍方案,适用的就是最好的。
薪酬与福利设计中,应用先进的设计理念、分析工具、设计思路、执行程序固然重要,但最重要的是要看薪酬体系是否适合企业的需要、是否适合企业的发展阶段以及企业的执行能力。
关键词:
企业;薪酬;福利
在经济全球化和知识化的今天,市场竞争进一步加剧,企业和组织中的员工的工作性质和工作动机日益复杂化,作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面,它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段,已被纳入到企业战略的框架,成为确保企业战略落实
的重要工具;另一方面,在国有企业改革的过程中,政府把薪酬管理作为企业自主权的重要内容下放给了企业,企业需要个性化薪酬战略的支持,但是,当前我国国有企业基本上仍在政府统一的薪酬政策框架内进行薪酬制度设计,没有从战略高度来看待薪酬问题。
因此,国有企业薪酬战略研究对指导国有企业薪酬改革和制度设计具有很强的现实意义。
一、薪酬的含义及构成
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等所付给的相应的回报。
狭义的薪酬指个人获得的以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义薪酬的概念包括经济性报酬和非经济性报酬,经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等;非经济性报酬指个人对企业及工资本身在心理上的一种感受。
经济性报酬始是薪酬的主要方面,本文也是从经济性报酬的角度进行了薪酬体系设计。
薪酬的核心部分包括三个板块:
基本薪酬(BaseCmopneastino)、奖金(ineentive)和福利(Benefits)。
二、薪酬的功能
薪酬既是组织对员工提供的收入,同时也是企业的一种成本支出,它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系,薪酬的功能,表现为员工和企业两个方面。
2.1薪酬功能在员工方面的表现
薪酬功能在员工方面分为保障功能、激励功能以及信号功能三个方面:
(1)经济保障功能
从经济学的角度来说,薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格,其作用就在于,通过市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。
因此,薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约,企业通过员工的工作来创造市场价值,同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。
(2)心理激励功能
从心理学角度看薪酬是个人和组织之间的一种心理契约,这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效,即产生激励作用。
根据马斯洛的需求层次模式,我们可
以发现,员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现:
第一,员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要;第二,员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加;第三,员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性,得到公平对待;第四,员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬,以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定;第五,员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬,从而进入一种更为自由的生存状态,充分实现个人的价值。
(3)社会信息功能
在现代社会中,由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动,因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信息,如年龄、家族势力等等,逐渐变得衰弱,而薪酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会与经济上所处的位置。
2.2薪酬功能在企业方面的表现
薪酬功能对企业来讲,表现为四个方面:
(1)控制经营成本
企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价,同时企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。
(2)改善经营绩效
薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接*,薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量,同时还决定了现有员工受到激励的状况,影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度,从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。
(3)塑造企业文化
如上所述,薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用。
因此,合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化,或者对己经存在的企业文化起到积极的强化作用。
但是,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突,那么它则会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响,甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。
三中西方薪酬福利理论和实践的比较
3.1中西方薪酬福利理论与实践的差异
中西方薪酬福利理论与实践的差异主要表现在以下几个方面:
1、中国薪酬福利体系设计强调和沿用“劳动力交易理论”;而西方国家已将薪酬管理作为企业和人力资源管理与开发理论的重要内容。
2、中国企业过分关注直接经济报酬,特别是货币工资;而西方国家企业已越来越关注间接经济报酬和非经济报酬。
3、中国企业沿用“同工同酬”的“平等性”来解释和试图解决员工对薪酬福利体系的公平性问题;而西方国家企业已转变为依据“可比价值”,对类似职位进行工作评价的公平性研究。
4、中国企业强调行业内、地域内、企业内的工资平衡,过分强调工资保密制度;而在西方企业界,薪酬调查受到重视,社会性的、公开的薪酬管理也逐步取代传
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