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平衡记分卡的五个问题
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等;凡此种种,推崇的都是辩证平衡之道,而且往往是出于辩证,止于平衡,平衡复以平衡,遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致,平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头,确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过,正因如此,现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然,国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思,但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题,你可以视它们为实施中的误区,因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨,因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题,它们都是在实践中所不能回避的。
总之,罗列的目的,不在于给予答案,而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题:
问题1:
所有的企业都可以被平衡的吗?
平衡计分卡之所以可以平衡,是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上,并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而,并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业,经营方式大相径庭,虽然几经平衡,却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄,又能清晰表述集团战略的平衡方案来,最终只好退而求其次,为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能,甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响,其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司,实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2:
股东的追求是平衡的吗?
平衡计分卡的顶端是股东回报,这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
不过,股东们可并不一定人人关心平衡。
平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。
不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。
可这种情况其实很少存在,而且会越来越少。
以国内股市为例,一方面上市公司一股独大现象比比皆是,上市傀儡公司不在少数;另一方面,投资者投机心态严重,造成股市大起大落,严重影响企业进一步融资。
在此种情况下,国内上市公司伎俩百出,贡献于大股东,或不惜一切追求短期的账面财务指标,取悦于市场投资者,有时恐怕也是迫不得已。
而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。
尽管如此,我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的谘询需求,“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的谘询建议。
问题3:
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?
企业发展是以平衡的方式推进的吗?
也许没有人可以给这个问题一个定论,也不需要什么定论。
但对于一个在新的市场,新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说,不平衡式的发展几乎是其必经之路,而国内的很多新兴企业,尤其是民营企业,则正是这种不平衡式发展的典范。
他们有的追逐短期利润>利润,迅速积累原始资本,寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇,全力以赴寻求市场份额,进行高速扩张。
不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱,它们确实崛起了。
当然,我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。
但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言,他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。
平衡计分卡固然是好药,但也要分时段服用。
一些民营企业要应用平衡计分卡,我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。
平衡通常意味着资源和注意力的分散,在企业发展的某些情况下,这可能是致命的。
问题4:
人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?
目前,宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果,听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡谘询的十之八九是人力资源管理者;而在企业最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。
诚然,人力资源管理者的倡导和叁与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础,并成为了一股重要的推动实践的力量,但遗憾的是,平衡计分卡经过多年的演变,似乎离人力资源越来越远了。
前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道,演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。
而真正高频率出现的词则是战略。
平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测,这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。
主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。
人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。
在国内的多数企业中,由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式,这既令人尴尬,又往往没有什么实际效益。
现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估,轻战略”的问题,而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5:
没有战略就不能实施平衡计分卡吗?
这个问题看上去很可笑,既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具,那没有战略自然是在做无米之炊。
不过,事实并不那么简单。
把企业战略事先制定得清清楚楚,然后贯彻实施,这种方式并非战略管理的唯一选择。
实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略,而是不断地进行战略调整,以顺应时势。
战略是人为定出来的还是实际做出来的,这并不是一个有定论的问题。
国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题,有时也确实不太清楚战略为何物,但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。
很明显,不管企业战略是写出来的还是没写出来的,固定的还是灵活的,财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。
运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核,来理清自己的管理思路。
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中,平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。
因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。
当然,在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡,通常会遇到更多的麻烦,问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6:
平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。
我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标,与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份,就在空栏填上一些无关痛痒的工作要求充数。
虽然,在实施平衡计分卡的时候,我们都会发现,它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题,如:
如何制定关键业绩指标,如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的),这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬,但债总是要还的。
如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具,那结果多半是要令人失望的。
恰恰相反,平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标,而且更要求这些指标之间存在因果关联。
这可能意味着有些旧指标将被删除,更多新指标要被发明。
有时,甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。
一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略,最终推动战略的实现。
问题7:
人人平衡才是真正的平衡吗?
我听过一堂演讲,题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。
令我印象最深的是,演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。
如果真是如此,那么按照因果递进的关系,人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?
更激进的说法是,每个员工都应该定一套平衡指标。
这些说法看似合理,实际上却是对平衡的误解。
前面已经提到,平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。
某些功能过于单一的企业尚且不一定适用,一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?
一个企业所制定的平衡计分卡,应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标,通过局部的侧重来建立整体的平衡。
形式主义地死搬硬套,是永远平衡不了的。
问题8:
一定要将分解进行到底吗?
平衡计分卡是战略分解工具,不分解自然是没意义的,不过分解到何种程度就值得推敲了。
卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上,有一家谘询公司问:
“我们把客户的企业战略逐层分解,但是越分越多,越分越复杂,这个问题如何解决?
”由于时间和场合关系,卡普兰先生并未就此做详细的答复。
不过,我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级,甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。
理由有两条。
第一,国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验,所面临的市场和政策环境变化也较多,导致战略缺乏稳定性,需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略,显然有背于灵活调整战略的客观要求。
第二,战略分解层级越多,就会使分解逻辑越复杂,底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。
如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么,那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。
虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此,平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作,但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言,我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。
更何况,这种观点恐怕也把企业管理者们想象得过于机械和简单了。
问题9:
要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标,那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。
可惜,一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡,无论如何科学合理,也没有任何价值。
平衡计分卡本身就是一个沟通工具,它能够帮助员工更切实地理解企业战略,但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。
一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。
通常平衡计分卡的制定过程,公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。
对于规模较小,组织结构比较简单的公司而言,专门的沟通方案也许不十分必要,但对于大、中型企业而言,缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半,甚至导致失败。
问题10:
平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上,而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展,却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况,那么,平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。
平衡计分卡反应的是一种管理思想,而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。
因此,在兴师动众地实施平衡计分卡之前,全面地审核一下现有的管理模式,发现一些可能的冲突,这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题,我归纳十点个人观点,与大家分享:
l 简单的企业不要追求复杂的管理工具。
l 股东也是上帝,他们对管理有根本性的影响。
l 20/80法则有时比平衡法则更重要。
l 领导的热情与决心是成功的根本。
l 战略不一定要放进镜框,挂在墙上。
l 管理要少翻花样多办实事。
l 没有局部的重点,就没有整体的平衡。
l 最科学的管理未必是最有效的管理。
l 不理解,就等于管理无效。
接受一种管理工具,往往意味着接受一种新的管理思想;接受一种新的管理思想,往往要求改变许多管理行为
战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法,是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
传统上,战略管理理论>管理理论和方法偏向于战略分析与决策,在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具,形成了战略执行与战略决策脱节现象,显着影响了企业经营的绩效。
《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文,研究指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
近几年,我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响,开始探求和应用提高战略执行力的方法。
平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF),并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI),通过关键绩效指标的跟踪监测,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上,发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后,人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏,而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年,关于平衡计分卡的第一本专着《平衡计分卡:
化战略为行动》出版,标志着这一理论的成熟,将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国GartnerGroup的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有75%用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡特征
从平衡计分卡由来中可以看到,平衡计分卡首先是业绩衡量工具,进而发展为战略实施工具,因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能,可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现:
财务绩效(finance)、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新(studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这四个方面是企业长期成功的关键因素,并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。
卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价,通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。
平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点,体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。
“平衡计分卡”是英文“BalancedScorecard”的直译,从平衡计分卡思想内涵出发,此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。
平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面:
财务与非财务评价之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部要求的平衡,结果和过程平衡,前导指标与滞后指标的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等。
平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。
“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素,其保障促进“内部运营”;“内部运营”是改进企业业绩的重点,相对为半基础、间接和过程型关键成功因素,其保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素,其保障促进“财务绩效”;“财务绩效”是企业结果型关键成功因素,是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
平衡计分卡作用
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。
平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素,通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标,并与企业战略目标紧密相连,形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系,可以促进各岗位工作的有序和效率,明显节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率和业绩。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足,能提高企业激励作用。
传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价,其覆盖面适用部门和岗位过窄;要么是定性的分散的工作任务设立和评价,难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。
平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价,更加体现出管理的系统性和评价的公平性,明显改进了传统绩效评价的不足。
平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。
平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立,让员工了解到企业战略,让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用,有利于促进团队合作和企业凝聚力,增强员工参与管理的热情,有利于战略的更好执行。
企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理
目前,平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据GartnerGroup的调查表明,到2001年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
在国内,前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上,就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
一、什么是平衡计分卡
上世纪90年代初,哈佛商学院的RoberKaplan和诺朗诺顿研究所所长DavidNorton发展出一种全新的企业绩效管理方法:
平衡计分卡。
实际上,该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。
在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在资讯社会,传统的业绩管理方法并不全面,公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,公司应从财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(InternalBusinessProgress)、学习与成长(LearningandGrowth)四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义,另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。
之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
二、平衡计分卡的优点与不足
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用:
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客;同时以全新的眼光重新认识企业内部,将以往只看内部结果,扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果(如利润>利润、市场占有率)和产生这些成果的原因──即动因(Drivers,如新产品开发投资、员工训练、资讯更新)。
只有正确地找到这些动因,企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是按照因果关系构建的,同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)所具有的特点是较准确,具有内在的客观性,这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。
但定量资料多为基于过去的事件而产生,与它直接相联系的是过去,因此,定量资料的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。
但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性,导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。
而定性指标由于其具有相当的主观性,甚至具有外部性,比如顾客满意度是在企业内部无法获得的,所以往往不具有准确性,有时还不容易获得,因而在应用中受到的重视不如定量指标。
但这并不影响定性指标的相关性、可靠性,而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。
平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弭补定量指标的缺陷,使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人,他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了,而一个驾驶汽车的人,他的眼睛至少要盯住前方100米处,而一个飞行员,则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。
在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。
这说明随着速度的加快,所需要观察的范围越来越大。
只有如此,才能在发现异常情况时有充足的时间处理。
同样的道理也适用于企业。
众所周知的情况是企业发展的速度越来越快,现实已经使企业不但要注意短期目标(如利润),而且还必须将未来看得更远些,以制定出长期目标(如顾客满意度、员工训练成本与次数),相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的,它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
上面所讲的是平衡计分卡的优点,那么平衡计分卡又有哪些不足呢?
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题,而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系,从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要56个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
三、平衡计分卡适用于什么样的企业
从实践经验看,平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业:
1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。
当我国加入WTO后,许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入WTO之后的竞争而准备;也有许多有识之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。
这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。
竞争的压力是企业谋求发展的内在动力,这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。
但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。
如果竞争压力较大,但企业尚未感知,这种竞争也是不会形成发展动力的。
对于这样的企业,如果为了赶时髦而引入平衡计分卡,则如同给牛车安上飞机用的轮胎,不会起到应有的积极作用。
2、以目标、战略作为导向的企业
当我们为企业的长远发展树立了目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。
平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡计分卡,须以战略作为企业的导向。
即使企业还没有制定出有效的战略,引入平衡计分卡,也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业,或准备
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