华美钢铁含华青盛业绩效管理实施细则2.docx
- 文档编号:8923755
- 上传时间:2023-05-16
- 格式:DOCX
- 页数:64
- 大小:27.56KB
华美钢铁含华青盛业绩效管理实施细则2.docx
《华美钢铁含华青盛业绩效管理实施细则2.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华美钢铁含华青盛业绩效管理实施细则2.docx(64页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
华美钢铁含华青盛业绩效管理实施细则2
华美钢铁(含华青盛业)2006年绩效管理实施细则
第一章总则
第一条为持续提高和改进本单位员工2006年的工作绩效,确保本单位2006年经营发展计划的实现,根据《华美集团绩效管理制度》和《华美集团2006年绩效管理实施细则》,制定本细则。
第二条本细则所述绩效管理包括绩效考核、绩效工资计算及发放和部门绩效考核评分表等三个方面。
第三条本细则适用于本单位非财务管理部门。
本单位领导班子和财务管理人员适用《华美集团2006年绩效管理实施细则》。
部门内部员工的绩效考核和绩效工资分配由部门经理自主实施。
第二章绩效考核
第四条本单位各部门绩效考核坚持“责、权、利”相结合的原则。
本单位各部门的绩效考核评分成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成,KPI的基准分是100分(业务部门KPI最高得分为180分,其他部门KPI最高得分为150分,KPI最低分是0分);CPI的基准分为0分,采用负分考核法(实际得分的区间为-30~0分)。
一、行政部(含正副经理)
绩效工资的70%与本部门绩效挂钩,30%与华美钢铁、华青盛业绩效挂钩,即行政部绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分×70%+华美钢铁、华青盛业KPI和CPI得分之和的平均数×30%。
二、品质控制部
(一)地磅班绩效工资的70%按过磅量提成,30%与华美钢铁绩效挂钩。
(二)其他班组绩效工资的70%按产量提成,30%与华美钢铁绩效挂钩。
(三)办公室员工绩效工资的70%与本部门绩效挂钩,30%与华美钢铁绩效挂钩,即品质控制部办公室绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分×70%+华美钢铁KPI和CPI得分
×30%。
三、生产部
(一)办公室员工绩效工资的70%与本部门绩效挂钩,30%与华美钢铁绩效挂钩,即部门绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分×70%+华美钢铁KPI和CPI得分×30%。
(二)车间员工绩效工资70%与产量、质量和生产成本挂钩,30%与华美钢铁绩效挂钩。
四、技术动力
部员工绩效工资的40%与本部门绩效挂钩,30%与生产部KPI绩效挂钩,30%与华美钢铁绩效挂钩,即部门绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分×40%+生产部KPI得分×30%+华美钢铁KPI和CPI得分×30%。
五、营销部
(一)发货班绩效工资的70%按自产材发货量与产量的平均数及贸易材发货量提成,30%与华美钢铁绩效挂钩。
(二)办公室员工绩效工资与本部门绩效挂钩,即营销部办公室绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分。
六、采购部
员工绩效工资与本部门绩效挂钩,即绩效考核得分=本部门KPI和CPI得分。
第五条可按月/季/年考核的指标,其季/年考核得分,直接考核取得;只按月考核的指标,其季/年考核得分等于每月考核得分的平均值。
在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。
第三章绩效工资计算及发放
第六条薪酬改革实施前,各部门员工绩效工资计算。
一、行政部
当月实发绩效工资总额={1200(基准点值)×管理人员当月考核点数+1400(基准点值)×司机当月考核点数}×(本部门KPI和CPI得分×70%+当月华美钢铁、华青盛业KPI和CPI得分之和的平均数×30%)/100。
二、品质控制部
(一)办公室员工当月实发绩效工资=1200(基准点值)×当月考核点数×(本部门KPI和CPI得分×70%+华美钢铁KPI和CPI得分×30%)/100。
品质控制部对外服务按收费金额的20%提成,提成由部门支配,不参与考核。
(二)地磅班当月实发绩效工资总额=1400(基准点值)×班组点数×70%×当月过磅量计划完成率×(1+部门当月CPI得分/100)+1400(基准点值)×班组点数×30%×当月华美钢铁KPI和CPI得分之和/100。
当月过磅量计划完成率=当月实际过磅量/月计划过磅量×100%,2006年月计划过磅量为105055吨。
(三)其他班组当月实发绩效工资总额=1400(基准点值)×班组点数×70%×当月自产材产量计划完成率×(1+部门当月CPI得分/100)+1400(基准点值)×班组点数×30%×当月华美钢铁KPI和CPI得分/100。
当月自产材产量计划完成率=当月二级钢实际产量/月计划二级钢产量×100%,2006年月计划二级钢产量为38637吨。
三、技术动力部
员工当月实发绩效工资=1200(基准点值)×当月考核点数×(本部门KPI和CPI得分×40%+生产部KPI得分×30%+华美钢铁KPI和CPI得分×30%)/100。
四、营销部
(一)发货班当月实发绩效工资总额(含季节工绩效工资)={(当月自产材发货量+当月产量)/2×0.9674元/吨+当月贸易材发货量×0.4830元/吨}×(1+部门当月CPI得分/100)+1400(基准点值)×班组点数×30%×当月华美钢铁KPI和CPI得分/100-{基本工资+补贴(住房、工龄、物补、清补、独补、勤工、高温保健、夜班费)+加班费+季节工费用(工资、加班费、夜班费)}。
(二)营销部办公室当月实发绩效工资=1200(基准点值)×当月考核点数×本部门KPI和CPI得分/100。
五、采购部
当月实发绩效工资=1200(基准点值)×当月考核点数×本部门KPI和CPI得分/100。
六、生产部
(一)办公室员工当月实发绩效工资=1200(基准点值)×当月考核点数×(本部门KPI和CPI得分×70%+华美钢铁KPI和CPI得分×30%)/100。
(二)车间员工绩效工资计算:
生产部车间员工当月实发绩效工资总额(含季节工绩效工资)=(当月计件奖+当月二级钢可变成本控制奖+当月质量奖)×(1+部门当月CPI得分/100)+1400(基准点值)×30%×当月班组考核点数×当月华美钢铁KPI和CPI得分/100+单项奖。
1、计件奖=产量计件奖-(基本工资+出勤工资+住房补贴、工龄补贴、物补、清补、独补、勤工奖)×(当月实际生产天数/当月不停产时正常生产天数)-高温保健补贴、夜班费-加班费。
二级钢产量计件奖标准:
定尺材每吨提8.75元,非定尺材每吨提5.25元,不分规格。
三级钢1吨按1.17的比例折算成二级钢产量,即1吨三级钢相当于1.17吨二级钢。
2、当月二级钢可变成本控制奖:
当月可变成本节约金额按一定提成比例提成,当月可变成本节约金额=(215.31-当月吨钢可变成本)×当月产量,其中,钢坯、重油、电按不变单价计算,其他按实际成本计算,水成本已不含非生产用水成本。
吨钢可变成本每节约1元奖0.3元,吨钢可变成本每超支1元扣0.2元。
吨钢可变成本计划215.31元[2006年钢坯计算不变单价:
2500元/t(不含税);重油计算不变单价:
2.80元/l(不含税);电计算不变单价:
0.83元/kwh(不含税);水成本已不含非生产用水成本,可变成本含脱硫成本]
华美集团2006年经营发展计划中有关华美钢铁的可变成计划只针对二级钢,三级钢可变成本不纳入考核。
核算水、氧气乙炔、导卫、轧辊、备件等二级钢消耗成本时,要先将三级钢1吨折算成1.17吨二级钢,再按折算后的合计二级钢产量计算出二级钢的水、氧气乙炔、导卫、轧辊、备件吨钢成本。
3、质量奖
质量奖=钢材负偏差控制奖+定尺率控制奖+合格率控制奖+质量异议考核
钢材负偏差控制奖
负偏差允许范围:
根据销售及坯料情况,在保证钢材强度前提下,由品质控制部提出各种规格负偏差的允许范围,并经分管领导批准。
生产部依据此范围进行生产,品质控制部对每批号负偏差进行检查并作好记录,检查量不得小于90%,同时每天对负偏差情况进行统计。
销售部在每天入库时,对品质控制部已检查的负偏差合格的捆数进行抽查复检,并将复检结果记录在当天的入库单上,复检不合格的依据不合格重量扣罚品质控制部4元/吨。
奖励办法:
a.在同一批号中,若负偏差超出公司允许范围的捆数小于或等于3捆时,按实际超差重量每吨扣1元。
其余判定合格的捆数,每吨奖1元。
b.在同批号中有超过3捆负偏差超出公司允许范围、该批钢材的负偏差考核可判定为不合格,每吨扣1元。
c.在相邻的两个批号中有跨批号连续4捆的负偏差超出公司允许范围时,则该两批号钢材负偏差考核均判定为不合格,每吨扣1元。
负偏差钢材的强度(按公称截面积计算)必须符合GB1499-1998标准规定,如因负偏差超出公司允许范围而造成强度不合格者按废品处理。
②定尺率控制奖
控制指标:
按坯料及生产规格进行钢坯切割,其定尺率考核按实际来坯情况而定,按理论计算值减1.2个百分点考核(由品质控制部提供)。
定尺率控制奖=∑(实际定尺率-考核定尺率)×(定尺材+非定尺材量)×90(即每增加一吨定尺材奖90元)。
③合格率控制奖
合格率控制指标表
规格
∮18
∮20
∮22
∮25
∮28
∮32
控制指标(%)
99.74
99.78
99.92
99.92
99.88
99.64
合格率奖罚计算
a.轧制废品包括:
折迭、倒坯、肋高不合格、崩槽超标、表面质量太差,由于负偏超标造成强度不合格以及中废、成品废等
钢材合格品量
b.合格率=───────────────────
钢材合格品量+废品量+次品量
c.合格率奖罚=∑(实际合格率-合格率考核指标)×钢材产量×90元/吨(即每增加一吨合格品奖90元)。
④质量异议考核:
因生产部原因形成产品质量异议,造成经济损失的,按损失额的50%扣罚生产部班组当月效益工资。
4、单项奖
①对非定尺材改为11米定尺材后,每吨额外补贴10元;
②根据客户需要生产的特殊定尺材,每吨额外补贴5元。
③生产部对外加工扣除原材料费后按30%提成。
提成由生产部支配,不参与考核。
④生产部每1班次生产无废钢奖1000元。
第七条薪酬改革实施后,将基准点值×点数换成标准绩效工资总额即可。
第四章附则
第八条本细则由华美钢铁行政部制定,解释权在华美钢铁行政部。
第九条本细则自2006年3月1日起试行,试行4个月后根据实际情况再作适当调整。
华美钢铁各部门2006年绩效指标考核评分表
表一
华美钢铁2006年KPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式
指标计划值
指标基本分值
指标分值范围
信息提供者
考核周期
考核实际得分计算
指标实际值
指标实际得分
奖/扣分描述
1
利润总额
考核期考核利润总额=会计利润+/-其他调整金额
月利润计划142万元
50
0~90
集团财务管理中心
月度
完成利润目标得基本分;比目标利润每少5万元扣1分;超计划50万元的部分,每10万元奖1分;超计划50至100万元的部分,每10万元奖2分;超计划100万元的部分,每10万元奖3分
2
应收账款周转天数
考核期天数/(考核期主营业务收入/考核期平均销售欠款余额),欠款余额按实际计算,不得做任何调整
14天
20
0~36
集团财务管理中心
月度
每超1天,在基本分基础上扣1.5分;每低1天,在基本分基础上奖2分
3
人工费用保障倍数
(利润总额+人工费用总额)/人工费用总额,实际指标值为负按零算,人工费用包括进入成本和费用核算的所有人工费用
2.64
20
0~36
集团财务管理中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×(指标实际值/指标计划值)
4
自产材销量完成率
自产材销量完成率=实际销量/计划销量×100%[自产材(含废钢)月销量计划为35417吨]
100%
10
0~18
集团财务管理中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×指标实际值
5
安全消防管理
数据统计
企业管理中心
月度
连续2个月安全管理未被扣分,奖1分
合计
100
0~180
表二
华美钢铁2006年CPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式/考核扣分方式
检查部门
检查周期
考核要求
考核扣分
考核扣分描述
1
ISO体系执行
1、内外审每出现一项不符合项扣2分;
2、内外审不符合项未按要求整改的,每项扣4分。
集团技术管理中心
月度
2
考核费用控制率
考核费用实际金额/考核费用计划金额×100%,考核标准为100%,实际比标准每超10%扣1分。
考核费用仅指管理费用和营业费用项下核算的费用
集团财务管理中心
月度
考核费用包括办公费、物料消耗、交际费和汽车费,其中,办公费、物料消耗费用合计按月考核,汽车费按月单项考核,交际费按季单项考核。
办公费、物料消耗费用合计月计划30000元,交际费月计划34167元,汽车费月计划12500元[不含保险、养路费、车船税]
3
售后客户投诉处理损失金额
每1000元扣1分。
集团财务管理中心
月度
4
制度建设
1、本单位负责制定的制度体系不完整,明显缺失的,每缺1个扣5分;
2、本单位负责制定的制度明显不适用,经检查发现的,每1个扣2分;发现后1个月内未进行修订的,每推迟1周扣1分;
3、违反集团及本单位制度的,每次扣5分。
集团企业管理中心
月度或季度
5
员工培训管理
1、不得无故缺席集团培训,每缺1人次扣1分;
2、本单位年度培训计划按计划通过,每延迟1天扣1分;
3、本单位年度培训计划执行率要达到100%,每低5%扣1分
集团人力资源部
月度
6
安全消防管理
当月本单位员工工作时受轻微损伤和一类轻伤不考核,二类轻伤的每1人/次扣5分,非致残类重伤每1人/次扣10分,致残类重伤每1人/次扣30分,致死的连续扣三个月,其中当月每1人/次扣30分,后两月每月每1人/次扣10分;因单位管理及运营原因发生财物被盗或设备操作保养不当给公司造成损失的,每损失1000元扣1分,未给公司造成经济损失但给公司带来麻烦的每次扣2分
集团企业管理中心
月度
7
其他方面管理
单位其他方面不到位被处罚或投诉的,每次扣5分
集团各单位
月度
表三
华青盛业2006年KPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式
指标计划值
指标基本分值
指标分值范围
信息提供者
考核周期
考核实际得分计算
指标实际值
指标实际得分
奖/扣分描述
1
应收账款周转天数
考核期天数/(考核期主营业务收入/考核期平均销售欠款余额),欠款余额按实际计算,不得做任何调整
14天
20
0~36
公司财务部
月/季/年
每超1天,在基本分基础上扣1.5分;每低1天,在基本分基础上奖2分
3
人工费用保障倍数
(利润总额+人工费用总额)/人工费用总额,实际指标值为负按零算,人工费用包括进入成本和费用核算的所有人工费用
17
20
0~36
公司财务部
月/季/年
考核实际得分=指标基本分值×指标实际值/计划值
4
利润总额
考核期考核利润总额=会计利润+/-其他调整金额
月利润40万元
50
0~90
集团财务管理中心
月度
完成利润目标得基本分;比目标利润每少1万元扣1分;超计划20万元的部分,每5万元奖1分;超计划20至50万元的部分,每5万元奖2分;超计划50万元的部分,每10万元奖3分
5
贸易材销量完成率
贸易材销量完成率=实际销量/计划销量×100%[贸易材月销量计划为10000吨]
100%
10
0~18
集团财务管理中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×指标实际值
合计
100
0~180
表四
华美钢铁营销部2006年KPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式
指标计划值
指标基本分值
指标分值范围
信息提供者
考核周期
考核实际得分计算
指标实际值
指标实际得分
奖/扣分描述
1
华美钢铁利润总额
华美钢铁利润总额=账面利润+/-调整金额
月利润计划142万元
30
0~54
集团财务管理中心
月度
完成利润目标得基本分;比目标利润每少5万元扣1分;超计划50万元的部分,每10万元奖1分;超计划50至100万元的部分,每10万元奖2分;超计划100万元的部分,每10万元奖3分
2
华青盛业利润总额
华青盛业利润总额=账面利润+/-调整金额
月利润计划40万元
20
0~36
集团财务管理中心
月度
完成利润目标得基本分;比目标利润每少1万元扣1分;超计划20万元的部分,每5万元奖1分;超计划20至50万元的部分,每5万元奖2分;超计划50万元的部分,每10万元奖3分
3
应收账款周转天数
考核期天数/(考核期自产材、贸易材主营业务收入/考核期自产材、贸易材平均销售欠款余额),欠款余额按实际计算,不得做任何调整
14天
20
0~36
集团财务中心
月度
每超1天,在基本分基础上扣1.5分;每低1天,在基本分基础上奖2分
4
自产材销量完成率
自产材销量完成率=实际销量/计划销量×100%[自产材(含废钢)月销量计划为35417吨]
100%
20
0~36
集团财务管理中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×指标实际值
5
贸易材销量完成率
贸易材销量完成率=实际销量/计划销量×100%[贸易材月销量计划为10000吨]
100%
10
0~18
集团财务管理中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×指标实际值
合计
100
0~180
填表人:
公司绩效管理办公室主任(或总经理):
表五
华美钢铁营销部2006年CPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式/考核扣分方式
检查部门
检查周期
考核要求
考核扣分
考核扣分描述
1
售后服务不到位客户投诉次数
投诉属实,每次扣2分。
集团财务中心
月度
2
集团销售制度制订、修改不及时项数或违反制度次数
每1项/次扣2分。
行政部
月度
3
部门员工培训出勤率
无故每缺勤集团培训1人次扣1分
行政部
月度
4
安全消防管理
当月本单位员工工作时受伤,轻伤的每1人/次扣2分,非致残类重伤每1人/次扣10分,致残类重伤每1人/次扣30分,致死的连续扣三个月,其中当月每1人/次扣30分,后两月每月每1人/次扣10分;因单位管理原因发生财物被盗或损失的,每损失1000元扣1分
行政部
月度
5
部门考核费用控制率
考核费用实际金额/考核费用计划金额×100%,考核标准为100%,实际比标准每超10%扣1分。
集团财务中心
月度/季度
办公室:
考核费用包括办公费、物料消耗、交际费和汽车费,其中,办公费、物料消耗费用合计按月考核,汽车费按月单项考核,交际费按季单项考核。
办公费、物料消耗费用合计月计划1250元,交际费月计划3333元,汽车费计划5833元,
发货班:
考核费用包括物料消耗和维修费,二者合计按月考核,其中,物料消耗月计划19167元,维修费月计划8333元,合计计划27500元。
6
业务人员主动离职率
考核期正式业务人员主动离职人数/考核期正式业务人员在编人数,业务人员不含部门经理,目标值为10%,每超5%扣2分
行政部
季度
7
部门负责提供的核算及考核数据及时性
数据统计,每推迟1天扣1分
行政部
月度
8
其他方面管理
部门其他方面不到位被处罚或投诉的,每次扣5分
行政部
月度
填表人:
公司绩效管理办公室主任(或总经理):
表六
华美钢铁采购部2006年KPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式
指标计划值
指标基本分值
指标分值范围
信息提供者
考核周期
考核实际得分计算
指标实际值
指标实际得分
奖/扣分描述
1
华美钢铁利润总额
华美钢铁利润总额=账面利润+/-调整金额
月利润计划142万元
50
0~90
集团财务管理中心
月度
完成利润目标得基本分;比目标利润每少5万元扣1分;超计划50万元的部分,每10万元奖1分;超计划50至100万元的部分,每10万元奖2分;超计划100万元的部分,每10万元奖3分
承兑付款与现款付款采购价不同,钢材行情整体上涨,集团的资源配套;钢材行情下降的幅度相应调整指标计划值。
与财务的沟通规范。
2
钢坯采购预付款预付天数(不含板材采购)
∑(考核期每笔预付款预付天数×该笔预付款金额/考核期预付款总金额),预付款预付天数从付款之日起至钢坯到港或到厂之日止(算头不算尾)
25天
20
0~36
集团财务中心
月度
考核实际得分=指标基本分值×(指标计划值/指标实际值)
3
非资金原因生产棒材原辅材料采购导致停产天数
数据统计(不可抗力及资金、生产计划调整除外)
0天
30
0~54
品质控制部
月度
造成停产1天在基准分基础上扣5分;每连续三个月采购及时,在基准分基础上奖6分
合计
100
0~180
填表人:
公司绩效管理办公室主任(或总经理):
表七
华美钢铁采购部2006年CPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式/考核扣分方式
检查部门
检查周期
考核要求
考核扣分
考核扣分描述
1
因钢坯质量导致产品质量异议损失金额
每1000元扣1分。
集团财务中心
月度
2
集团采购制度制订、修改不及时项数或违反制度次数
每1项/次扣2分。
行政部
月度
3
部门员工培训出勤率
无故每缺勤集团培训1人次扣1分
行政部
月度
4
部门考核费用控制率
考核费用实际金额/考核费用计划金额×100%,考核标准为100%,实际比标准每超10%扣1分。
集团财务中心
月度/季度
考核费用包括部门办公室办公费、物料消耗、交际费和汽车费,其中,办公费、物料消耗费用合计按月考核,交际费按季单项考核。
办公费、物料消耗费用合计月计划1833元,交际费月计划7500元
5
因部门失误导致采购理赔不成而损失的金额
钢坯采购每10000元扣2分;
其他采购每1000元扣2分
集团财务中心
月度
6
原辅材料采购质量不达标时采购部不及时、不积极处理而被投诉的次数
每次扣5分
品质控制部、生产部
月度
集团企划质控部、生产部、板材厂要会同集团采购部制定原辅材料采购质量标准和验收程序
7
部门负责提供的核算及考核数据及时性
数据统计,每推迟1天扣1分
集团财务中心和行政部
月度
8
其他方面管理
部门其他方面不到位被处罚或投诉的,每次扣5分
行政部
月度
填表人:
公司绩效管理办公室主任(或总经理):
表八
华美钢铁行政部2006年KPI考核评分表
序号
指标名称
计算公式
指标计划值
指标基
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华美 钢铁 含华青 盛业 绩效 管理 实施细则
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)