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留住知识
留住知识
本文原载于麻省理工学院《斯隆管理评论》2006年夏季号(SalvatoreParise,RobCross,ThomasH.Davenport/文,作者均为美国常青藤商学院巴布逊学院知识管理系教授)
办公室里,随着人员流动,珍贵的知识也往往跟着流失。
尽管你努力建立档案,储存报告,希望保留知识,效果仍然有限。
原因是,员工懂得的知识,固然很重要,但随着人员流失的,还包括这位员工的人脉,以及他们了解该如何与对方合作,才能达成任务。
因此,公司应该找出三类重要的员工,事先防范知识流失的风险。
1990代中期,美国达美航空裁掉许多经验丰富的机械员,短期内节省了不少人事成本,但剩下的机械员因经验较欠缺,花在诊断及维修机械毛病的时间相对增加不少,结果造成达美的班机经常延误或取消,乘客抱怨连连,成本不减反增。
后来,纽约发生911恐怖攻击事件,搭机人数锐减,迫使达美航空必须大幅裁减人员。
已学到教训的管理团队,这一次就很敏感,不让重要知识随着被裁掉的11000名员工流失。
达美航空不仅留住绩效高手及少有人能取代的员工,更强调要留住某些员工,包括危机期间人们第一个想到要向其求助的人,以及和组织内外都能维持良好关系的人。
管理团队为何要这样做呢?
因为他们了解到,随着员工离职而流失的知识,不只包括这个职位的知识,还包括员工认识什么人,以及为了完成工作,应该如何合作。
从达美航空的痛苦经验得知,员工流动造成的知识流失,实为一个不容忽视的重要课题。
退休、职务异动(离职或合约到期),很有可能让重要知识在人们不知不觉的情况下流失。
最近一项针对5000名企业主管所做的研究显示,46%的受访者表示,他们留在现有职位的时间不会超过2到5年。
大多数公司似乎尚未察觉到这一影响层面越来越大的趋势,更不用说采取任何改善行动。
最近某项研究指出,仅有50%的受访公司,己确认出哪些重要技能可帮助它们持续成长。
更糟的是,四分之一的受访者认为,界定重要技能这件事“并不重要”。
事实上,丧失重要专业知识的成本是非常巨大的。
通用面粉公司曾计算过,一名行销老手离职后,随之流失的重要行销及客户知识,可能会让公司蒙受数百万美元的损失。
○不只知道“什么”,还有“谁”
许多公司预见到这一问题的严重性,因而采取改善行动,但做法仍然零星、被动。
最常见的做法是,取得及储存离职员工所知道的重要知识,建立电子档案及报告;针对某个主题进行访谈,藉以获得工作过程中的宝贵教训及最佳实务。
经由这类途径搜集到的知识,对公司的运作有时的确有些帮助,但这样做通常会衍生出两个大问题。
首先,公司当然可以通过上述方法取得知识,并储存在资料库或程序手册中,但这不保证其他人可以正确找到、诠释及使用这些知识。
最大的问题在于,离职员工带走的是各方面的知识——与特定主题有关的专业知识,对于做成重要决策相关情境的记忆,以及对过去专案了如指掌的认识。
关于后两者的知识,永远不可能被记录为书面资料或电子档案。
其次,这种保存知识的方法只是建立在假设之上——一个人的知识是独立于关系网络之外的。
事实上,关系网络才是达成任务的重要关键。
今天,不仅工作本身变得越来越复杂,人与人也越来越互相依赖,很少有人能够独自完成某项任务。
尽管如此,我们却没有看过哪一种知识保存方法,是重视互动过程或关系网络的。
目前常见的各种知识保存方法,仅能保存一个人成功知识的一小部分。
问题是,公司须将所有知识移转给其他同仁,否则工作就会被迫中断。
以某制药公司为例,该公司旗下少数几位科学家,不仅拥有和医疗领域有关的重要专业知识,和学术界也维系良好的人脉关系,有助于该公司持续从事最尖端的研究。
高阶主管估计,这些人一旦离职,公司至少需要花五年时间,才能重建他们的能力,包括个人专业知识,以及他们和学术界的良好人脉。
简言之,离职员工不仅带走他们本身拥有的知识,也带走他们对所认识对象的所有重要知识。
许多研究结果均指出,这类人脉关系不仅是一个组织的重要资讯来源,也是组织创造高绩效的基础。
事实上,一个任职十年的员工,很难立刻被另一个人取而代之。
即便两人具备非常类似的工作技能,但因为继任者无法很快进入状况,了解前任所建立的正式及非正式关系,工作一定难以顺利进行。
其他人也需要花时间了解,这位新同事到底掌握了哪些工作技能与知识,何时可派上用场;更可能需要花更多时间,才能信任新同事的意向及能力。
因此,一位关键人士(不仅指位居要津者,更指组织内部网络中不可或缺的人物)的离职,不仅严重影响既有关系架构,更影响其后的组织运作。
公司应如何找出这些重要的人脉关系,以免因人事变动而影响组织的运作呢?
公司可区分出组织内部三类重要员工:
中央连结者(CentralConnector)、斡旋者(broker)、外围者(peripheralplayer),及他们具备的特定知识。
每一种角色均有知识流失的风险,企业必须采用不同方法因应。
(参见下表)
○当中央连结者离职
中央连结者通常因为拥有某个或多个领域的高阶专业知识(有时人们也会因着职务重新设计、或组织政治等因素,被赋予中央连结者的角色),而拥有许多直接资讯关系。
以政府情报机构某重要单位的内部员工资讯网络为例,说明中央连结者角色的重要性。
如果该单位最重要的连结者离职(尤指处理最多资讯申请案的前10%的员工),会发生什么样的后果呢?
一旦这些重要员工离职,位于网络外围的员工和同事沟通时,是否会变得更加困难?
事实上,该单位的整体联络成效降低了46%,跨单位的关系也陡然下降了50%,导致该单位无法一如往昔,能够谨慎即时地执行情报任务。
中央连结者的流失也会带来严重的经济冲击。
一家公司要求员工计算,他们从同事那里获得的资源、资讯及协助,等同于节省了多少时间。
用节省的时间乘以个别员工薪酬,可算出其组织网络的价值。
通过这种方法,该公司发现,少数中央连结者对节省组织整体时间的贡献最大。
以一个73人组成的网络为例,最重要的那位中央连结者,每月即可节省21,300美元,其他所有人总共可节省103,500美元。
正因为身处网络的轴心,中央连结者对于其他人拥有哪些专业知识非常清楚。
因此,当中央连结者无法自行解决问题时,他们知道该向谁求助,而且以他们的社群资本(身份地位),通常可以很快得到回应。
因着自身拥有的专业知识深度,及位居要津的地位,中央连结者隐藏了两种知识流失风险。
□流失不可或缺的深度智慧
中央连结者拥有的知识,通常被称为“深度智慧”:
结合并富的经验,敏锐的直觉判断,及从不同角度分析问题的能力所累积的专业知识。
以石油开采业为例,地质学家以其数十年来对原油及天然气的蕴藏地点及数量所累积的丰富经验,建构出无可取代的深度智慧,其价值是无法衡量的。
某勘探副总裁指出:
“一般来说,我们公司是由10%的人成功勘探到90%的碳氢化合物。
”
最有效的中央连结者,是人们高度信任、有公信力,而且愿意帮助他人的人。
许多人因着中央连结者的存在,顺利完成例常工作。
企业发生危机时,人们第一个想到可以向其求助的,也是中央连结者。
企业不仅应发展潜在中央连结者的个人工作技能,也应帮助他们建立和同事合作的能力。
企业可安排他们进入网络枢纽的位置,让其他人认识他们,并逐渐信任其能力。
此外,企业也可考虑将网络评核纳入个人考绩,藉以鼓励员工重视并发展团队合作关系。
当然,不论是一笔财务交易过程、一次顾问咨询任务,或一个新产品的开发工作,任何一个专案工作,都是培养潜在中央连结者的最佳环境。
在参与专案的过程中,人们自然而然地将学会何时及如何信任工作伙伴。
资深的中央连结者通常拥有很高的社群资本、势力及信用,因此,组织常请他们担任专案领导者,好让更多人传承他们丰富的经验。
表:
根据网络角色,执行不同的知识策略
网络角色
中央连结者
斡旋者
外围者
知识流失风险
·他们拥有专业技术知识,组织记忆,以及深厚的人脉关系,可帮助他人取得工作所需的资讯或其他资源。
·籍由经验所累积,可让新人迅速进入状况的知识及信誉。
·对组织该如何运作,具备广泛知识,也具备利用机会整合分散专业知识的能力。
·具备动员及协调分散群体的能力,从而促进各群体各自达成既定目标。
·具备有助于改善现有产品或作业流程的(通常为边际的)利基专业知识,或易于被采用的构想。
·通过个人信用及人际关系,维持一定的外部关系。
对策
·运用其职业生涯所累积的个人网络关系及实务经验,帮助新人迅速进入状况,以免其离职造成经验及关系断层的现象。
·重新分配资讯流程及决策权,避免网络出现少数几个较脆弱的点。
·派中央连结者担任专案领导者,让更多人和中央连结者建立关系。
·要求中央连结者通过策略性介绍、“如影随形模式”,担任良师益友,或参与专案等方法,帮助新人迅速进入状况。
·籍由工作分配及职位轮调:
安排员工到不同事业部门、不同地理区域,及不同专业领域担任职务,找出有潜力的斡旋者,培养他们发展所需技能。
·指派斡旋者到有资讯鸿沟现象,或有可能将构想化为行动的地方,负责特定任务。
·预先给予斡旋者一定权限,促使他们找出潜在网络资源。
允许他们进行实验,以取得即时资讯。
·指派他们执行特定工作以增加能见度,例如鼓励他们主持“午餐充电时间”及网路广播。
·邀请外部伙伴参加讨论会,藉以扩充现有网络。
·鼓励员工引进外部构想和人脉。
另一个移转深度智慧的有效方法,是安排中央连结者带领其他人学习其专业领域的实务经验。
专案结束后,安排检讨会,分析讨论专案成功或失败的原因。
这类检讨会不仅可以让与会者根据分析结果拟出未来行动的指南,也可以促进人脉关系,让新人认识经验丰富的老手,可以有机会多向他们请益。
这些做法帮助更多外围者发展人脉关系,让他们深入组织既有社群网络,有助于减轻中央连结者的负担。
□递补新人无法快速进入状况
在一个大型组织里,大多数新人通常需要花二到三年时间,在不同场合被动地利用自己遇到的机会,才能建立良好的人脉关系。
但也有一些行动派公司,在新人一到新职位时,即主动建立新人和同事的关系,帮助新人很快融入新网络。
如此做可降低新人面临的人际关系挑战。
首先,其他人多半不清楚新人具备何种专业知识,因此不会求教于新人。
中央连结者可藉由介绍新人及其具备的专业知识,让同事认识新来的外围者。
其次,新人刚来时,通常不被人信任,同事也不清楚其个人信用。
此时,中央连结者可用其个人信誉为担保,帮助新人建立其个人信用。
第三,尽管可能有很多不错的构想,新人多半难以深入了解新环境的规范、政治氛围及工作实务。
此时,中央连结者是帮助新人认识新环境的最佳人选。
中央连结者以其多年资历,帮助公司避免重蹈覆辙。
这些知识是可以传承给新人的。
某研究机构即曾有过类似遭遇,该机构赋予一名新人某个任务,要求他从事某项医疗诊断研究。
其实,该机构十年前就做过这项研究了,新人却完全不知情。
三个月后,新人在主管会报上提出研究进度报告。
所幸一位资深中央连结者在会中提醒大家,并请这位新人和曾经做过相同研究的人接触。
某些企业正式指派中央连结者,协助新人适应组织现有网络。
以某制药公司为例,高阶主管常安排资深中央连结者带领少数新进人员组成专案团队,藉以鼓励这些研究人员共同分析资料,进而帮助新人和更多资深科学家建立关系。
另一家企管顾问公司采取类似的做法,每一位合伙人均负责带领数位新进人员参与专案工作。
基本上,资浅员工好像是合伙人的“影子”,他们如影随形地跟着合伙人做专案、拜访客户、观察合伙人如何作决策,并在这个过程中接触到不同部门的人。
还有一些更有制度的方法,有肋于外围者和中央连结者建立关系。
例如,某些公司要求新人在其从事的第一个任务中,必须利用机会和中央连结者建立关系。
其他的知识管理行动方案,亦有助于建立组织记忆,例如某些公司要求员工完成特定专案后,必须检讨参与该专案的经验,包括和其他团队成员的资讯交换过程,并作成书面报告。
某公司甚至率先进行实验,录制员工在工作现场和顾客接触过程的声音及画面,并运用这种新工具,教导新进人员学习正确的待客之道。
其最终目的,是要让新进人员尽快适应及融入组织网络。
○当斡旋者离职
斡旋者指的是网络中各个次群体的联络窗口。
他们或许没有最多的连结,却拥有够多的连结,足以帮助企业善用机会,整合不同领域的专业知识。
由于斡旋者懂得很多不同群体的专业知识及专门术语,因此常扮演很重要的技术翻译者角色。
斡旋者有时也是文化翻译者,因为他们了解,也能体会不同群体的特殊价值及规范,例如制造部门和研究发展部门的价值及规范即大不相同。
难怪斡旋者常能先一步发现及运用潜在的整合机会。
不同于中央连结者,斡旋者离职后,短时间内或许不会影响很多人,但网络中少数重要工作的运作将受到阻碍。
以提供专业服务的某公司为例,如果该公司前五名斡旋者离职,现有资讯网络将受到严重破坏,两个研究小组几乎变成孤立状态,另外,研究单位、事业部以及发展部门的连结,也薄弱了许多。
有趣的是,看到自己公司的网络示意图后,一位经理人很惊讶地发现,就地位及能见度而言,某几位重要斡旋者甚至不及其他员工。
再从质的角度来看斡旋者的重要性。
某汽车制造公司一位策略主管最近离职,该主管原本担任该公司汽车行销方案审核委员,负责将前一个方案的相关程序及资料转移给下一个方案。
该主管同时担任两个截然不同群体的联络桥梁,一个是“程序挂帅、资料贫乏”,擅长研究分析的群体;另一个是专门搜集顾客与市场资料的单位。
该主管表示:
“这两个群体都肯接纳我,但无论从技术角度或功能角度,我都没被归类为其中任何一个群体,否则我就不能作这两个单位的桥梁了。
”
该主管离职后,市场研究部门的绩效持续滑落。
如今各事业部各行其是,都在照自己的方式作研究。
该公司同时失去联络外部顾问及学术界的桥梁。
该离职主管扮演第三种斡旋者角色的对象就是学术界。
尽管他已把名片簿整个移交给继任者,但他多年来累积的关系资本,却不是那么容易重建的。
某些企业建立正式的结构,各部门拥有非常专业的知识,平常皆独立运作,在这样的环境里,斡旋者的角色尤其重要。
可惜的是,极少知识保存方案真正重视斡旋者所掌握的人脉关系,以及他们从组织观点处理事情的本事。
讽刺的是,斡旋者离职后,许多企业甚至不知道它们失去了什么。
为避免发生这种尴尬处境,公司应针对需要发展、确认及安置斡旋者。
专家建议公司可从以下三条途径来努力:
首先,公司可鼓励员工参与不同的专案团队、事业部,或到不同地理区域的分支机构学习。
这种职位轮调有助于员工累积各种工作经验,深入了解不同领域、次文化,及工作流程的专业知识。
传统上,职位轮调多半应用于制造功能。
其实,职位轮调也适用于知识工作环境,例如某些专业服务机构刻意安排人员参与不同专案,帮助员工和不同资讯网络建立关系。
其次,企业应找出有发展潜力的斡旋者,给予适当环境培养所需技能。
斡旋者通常具备完整经历,任职过许多不同单位,拥有良好个人信用,能有效翻译专门术语,而且具备娴熟的谈判技巧。
在训练斡旋者时,公司应明确沟通现阶段最重要的策略性行动方案有哪些。
如果策略性行动方案之一是新产品开发,跨单位的联系协调即为训练重点。
企业应帮助斡旋者了解,他们扮演的角色对各个策略性行动方案的贡献分别为何,同时针对各个方案,订定企业期望他们达成的绩效指标。
再来,企业应帮助斡旋者通过绘图或文字记录方式,记载他们个人的内外部资讯网络,包括通过何种关系取得及提供何种资讯。
藉着对应特定关系和策略性行动方案之间的关连性,斡旋者可以找到可能被忽略的整合机会。
第三,企业应考量斡旋者具备的技能,从策略性角度安排他们从事适当的职位。
安排他们到不重要的单位,或不需应用协力技巧的地方,不啻浪费人才。
企业最好安排斡旋者到可让他们发挥所长的地方,例如协助两个单位(研究发展及事业部)密切整合,将新构想化为行动,为企业创造高价值。
值得注意的是,企业应赋予斡旋者更多权力及决策弹性。
毕竟,如果斡旋者看到市场机会或威胁,却不能及时采取回应行动,对企业一点帮助也没有。
例如有一家网上零售业者,产品经理常扮演行销、营运及资讯技术部门之间的斡旋者角色。
为做好份内工作,产品经理需要取得市场对新产品构想的即时回馈资讯,也需要马上知道人们对产品广告、促销折扣,及网页内容的反应。
但进行一次新产品试用实验,或做一次市场调查,通常需要数周时间才能知道结果。
另外,资讯部门通常要用很长的时间去分析上述资料,而且很少针对个别产品提出分析结果,产品经理根本等不及。
为此,公司决定赋予产品经理新权限,允许他们无需取得资讯部门同意,即可在公司网页上进行实验。
基于拥有斡旋者的地位,这些产品经理知道该向谁求助。
结果,他们能够以最符合成本效益的原则,即时取得顾客对产品及行销构想的回馈资讯。
产品经理据以配置更有效的网页内容,为公司创造更多营收。
○当外围者离职
外围员工位于网络边界,拥有的人脉关系最少。
他们可能和同事最疏离。
和其他与组织维持更多联络关系的同事相比,他们可能因此对现况不满。
因而,他们最有可能跳槽。
此外,由于他们身处外围,在推动知识保存策略时,企业很容易忽略他们的知识。
这可能是一大错误。
外围者和组织的接触或许不多,却与外部维持不错的关系,因此他们的离职,可能意味着企业面临两种资讯流失风险:
利基专业知识及外部知识。
□失去相关但边际化的观点
外围者拥有的利基专业知识,对于平常业务运作或许不重要,却有可能在企业爆发危机时派上用场。
试看这家公司的例子,某外围者平常负责支援会计及后勤的网络维护。
公司交给这名员工一本电脑操作手册,但他所知道的一些重要知识,却很难变成书面档案。
他根据过去丰富的经验处理危机事件,例如电脑当机时,该员工可以让当机时间不超过一小时,其他员工可能需要用半天或更久的时间,才能让状况恢复正常。
外围员工的另一个优点是,和其他员工相比,他们反而没有那么僵化,不会处处受组织规范的约束。
由于他们也了解组织内部的运作,反而更能够吸收不一样的构想,纳入现有文化因素,而产生不错的创新。
外围者可能是勇于尝试新事物的人,企业应用审慎态度看待外围者离职的课题,以免失去提出新奇构想及发明新技术的来源。
任何知识保存策略,都不应该忽略保存外围者的知识。
让外围者和斡旋者建立关系,就是一个好方法。
例如,一家公司可以找出十名左右的斡旋者,并要求每一名斡旋者和一名外围者建立联络管道。
就这样,公司可以大大增加原有网络的整体连结。
有一家公司的某事业部,即要求十二名斡旋者分别找出十二名外围者和他们建立关系,结果刺激该公司的内聚度(员工、部门之间的紧密程度)大幅提升了25%。
一般来说,由于拥有重要联络管道,在同事心目中拥有很好的公信力,一些主要斡旋者通常能发挥一定影响力,其人数大约占整个网络的3%~5%。
要求斡旋者和外围者建立关系,对双方都有利。
斡旋者将被外围者当成导师,受到尊敬;外围者将得到不一样的见识,有机会被引介到组织内部。
为了不让外围者疏离或未受到重视,企业不妨安排他们参与特定活动,让他们感觉离企业不远,同时让更多人知道他们的专业知识。
方法之一为鼓励外围者主持网路广播及视讯会议,或利用“午餐充电时间”分享他们的工作心得。
公司亦可鼓励外围者,尤是新进人员参与同好社群,让他们有机会接触其他有共同兴趣的人,帮助他们和知识网络保持密切联系,不让他们感到疏离。
□失去高价值的外部连结
尽管外围者和自身工作网络的联系不怎么紧密,却有可能和外部群体建立不错的人脉关系。
事实上,他们和外面世界的关系,就如同中央连结者在内部网络的地位。
经常与顾客互动的业务代表或行销部门,就是最好的例子。
外部关系不单指顾客,供应商、学术界、独立研究机构,甚至员工以前任职公司的同事等,都是重要外部知识的来源。
外围者离职后,通常会把这些人脉关系一起带走,公司将失去对市场、科技发展趋势,及产品走向的洞察力;失去对顾客需求的深入了解;以及失去重要的关系资本。
藉着这些关系资本,外部团体才会对企业维持一定的关切,尤其危机发生时,更突显出这些关系资本的重要性。
外部关系通常是新构想的一个来源,可避免企业故步自封或闭门造车,但前提是企业必须懂得善用这一来源。
以某公司为例,一名资浅程序设计师从外部资源获得的帮助,包括此人上网浏览的技术部落格、以个人身分参与的Linux使用者俱乐部,及自费参加的技术研讨会等,比他从自己组织得到的帮助还多。
他把自己从外部资源汲取来的知识,纳入其撰写的程序。
但因为他和组织的关系不密切,无法影响组织让更多人使用这一新程序,一旦跳槽,他的专业知识将永远消失。
公司可采取措施,让这类“隐藏的”外部关系变成正式关系。
以某制药公司为例,一名外围研究人员定期邀请外面的科学家或专业人员来公司演讲,或在研讨会上发表论文。
这样做有两个好处:
新构想不断流进组织,有助于该公司研发新药;参与演讲或研讨会的员工,能和外部科学家建立新关系。
一般来说,外围者通常不愿意透露他们的人脉关系,例如业务代表情愿自行接触顾客,签妥订单,领取业绩奖金。
因此,公司可能需要重新思考薪酬办法,抑制员工单打独斗的心态。
例如,公司可考虑成立销售团队,以全员合作达成的绩效奖励团队成员。
以某制药公司为例,凡和一名外部科学家及一名同事共同发表学术论文的科学研究人员,即可获得优渥奖励。
除了奖金外,当事人还可得到同事的肯定,并获准接触规模更大的科学家网络。
颁奖人为科学咨询委员会委员,该委员会的所有委员均为在各自领域享有崇高地位的科学家。
很明显地,重要员工的离职问题,不限于特定专业知识的流失,更涉及到协力完成任务的知识的流失。
经由网络方法,可让组织确认组织成员的身分、角色、人脉关系,及其拥有关于达成任务的知识。
有了这些资讯,企业即可采取行动,避免知识流失及可能发生的危机。
辉瑞药厂就致力于预防,当特定职位出缺时,职务难以衔接的窘况。
在变革的过程中,包括高阶主管职务变动,销售及新药研发部门进行组织重整时,该公司不仅评估传统个人知识,也评估当事人的人脉关系知识。
例如该公司并购Pharmacia时,非常重视留住高层领导能力及人脉关系,因此让两家公司的合并变得异常顺利。
面对越来越剧烈的人事异动,企业势必要主动采取这类因应策略,才能有效留住重要的知识。
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