中州分运营转型知识宣传手册1.docx
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领导寄语
《运营转型知识宣传手册》
编委会
主任:
曾庆猛
委员:
巩鸣刘伟牟学民张元坤
秦建平
策划:
幺海青张银斗
编辑部
主编:
幺海青高卫生
副主编:
吴长河黄昂范保勇丁国红
编辑:
张银斗翟晶周淑芳张峰
耿向阳李志刚张大勇李鑫
王玉琪李岩
指导专家
专家:
张景博魏俊峰
前言
运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法,用更多的时间去思考创新,以提高工作效率和质量,推动企业向精细化、高效率的转变和发展。
不要觉得运营转型遥不可及,对普通员工而言,它就是将指标调整得更优,把设备维护得更靓,让系统运行得更经济。
运营转型,就在你我身边,就在你我举手之间。
把事情做到最好,给企业更多正能量。
这是中州分公司实施运营转型工作中来自一线的声音。
“中州分公司开展运营转型,要使管理提升切实从‘运动’走向‘文化’,从‘一阵风’走向‘持续提升’,努力实现从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量管理的根本转变,这是着眼于中州长远发展的必然选择。
”曾庆猛总经理推行运营转型的信心和决心,赢得了广泛共识。
在企业面临生死存亡的关键时期,运营转型无疑成为中州分公司深挖潜力、降本增效的一把“金钥匙”。
什么是运营转型?
中州分公司如何进行运营转型?
一度成为摆在7000名干部员工面前的一个新课题。
以麦肯锡公司、中国铝业公司组成的专家组带来了解开这个疑问的“教科书”,将科学的思维、先进的工具和方法,应用在生产实践中,在12周的时间里,不但形成了影响中州分公司生产管理成本核心指标的七个核心项目,同时形成了十个1~2个月见效的速赢项目,将运营转型工作在全厂范围内全面铺开。
广大员工已经看到了价值流图,看到中州分公司50多个小项目启动的热潮,“我能为中州贡献多少净现金流”、“我能为主价值链做什么”的“共同做事”的主管能动性正在悄然萌发。
“从怎么舒服怎么干”转变到“怎么经济怎么干”,已经使广大员工切实认识到“整体参与”运营转型的重要性和“共同做事”的必要性,“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围正在形成。
在这个关键时刻,中州分公司运营转型领导小组办公室出版此书,目的是于员工中普及运营转型精益文化、运营转型基本要求、基本工具知识,引导员工了解运营转型工作实质,进而转变思想观念和行为方式,通过运营转型亮点故事、员工骨干感言,以及外企案例,了解运营转型的积极意义,通过诊断报告,学习问题描述、提升潜力、问题分解、改善方向、实施措施的技巧和方法,分享运营转型的部分成功经验,从而全力支持和投入运营转型工作进程中,提高能力、精益求精、消除浪费、创造价值、持续改进。
本书在编写的过程中得到了麦肯锡公司、总部运营转型专家、中州分公司领导和各单位的大力支持,在此表示衷心感谢。
由于受篇幅限制,很多好的案例和经验没有完全收集进来,同时,由于时间短、人员少,难免出现错讹纰漏之处,敬请批评指正。
中州分公司运营转型领导小组办公室
2013年1月5日
目录
第一章运营转型领导讲话摘要…………1
在公司管理提升活动动员大会上的讲话熊维平……
在包头铝业运营转型动员会上的讲话马达卡………
在中州分公司运营转型启动大会上的讲话刘祥民…
在中州分公司运营转型启动大会上的讲话曾庆猛…
第二章运营转型基础知识……………
1、什么是运营转型
2.开展运营转型对中州的重要意义是什么
3、中州分公司运营转型本阶段推进目标是什么
4、中州分公司运营转型的五个要求是什么
5、开展运营转型对我们员工有什么好处
6、中州分公司运营转型的特点是什么
7、运营转型转什么
8、运营转型与日常管理是什么关系
9、运营转型五步法是什么
10、运营转型与以往的变革不同点对比
11、运营转型三大要素是什么
12、运营系统致力减少的三种损失是什么
13、七种常见的浪费是什么
14、生产波动性五大来源是什么
15、全员生产维护(TPM)方法步骤是什么
16、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些
17、目视化看板的作用是什么
18、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么
第三章运营转型基本工具介绍……………
1、七类QC工具
一、检查表(Checksheet)
二.伯雷图(Pareto)
三、鱼骨图(Fishbone)
四.直方图(Histogram):
五.散布图(scatter):
六、流程图(Flowchart)
七、控制图(Controlchart)
2、“5个为什么”-根本原因分析的有效工具
3、“头脑风暴”法
第四章运营转型微型故事……………
“电机能效运营转型小组”喜结硕果吕艳霞
脚步一停减亏30万王敬宇
小改善大不同刘艳红
转型带来百万财张晓红
老贾的“绝招”
“天堑”变通途王霞
边诊断边实施运营转型初见成效张大勇
运营转型收获“真金白银”宝保卫
“星火”在燃烧王志军
“算算咱能赚多少钱”兰岚
第五章运营转型感言
第六章诊断报告A3看板
提高蒸发器效率
机组喂料泵稳定运行
恢复1#、2#炉给粉计量煤耗
降低3#焙烧炉单耗
4#、5#高低除氧器乏汽回收
降低脱硅蒸汽费用
提高循环碱液NK
降低种分母液浮游物
降低烧成系统煤耗
降低AH含水率
第一章运营转型领导讲话摘要
熊维平在公司启动管理提升活动动员大会上的讲话摘要
(2012年4月27日)
运营转型是管基础、管根本、管长远的大事。
运营转型实现了干部员工从自我到开放、从责备到责任、从消极到积极、从被动到主动、从本位到协作等一系列的理念和观念的转变。
我强调以下几点工作要求:
首先,领导重视是关键。
试点企业的经验告诉我们,那些领导真信、领导真懂、领导真干的企业,是把运营转型作为企业变革的重大机遇来对待,效果就很好。
管理提升是一项长期的过程,需要领导层有坚定的信心、持久的恒心,从领导做起,从顶层设计推进。
其次,全员参与是基础。
员工的办法是最多的,也是最有效的,只要尊重员工的首创精神,就能形成全员抓管理的氛围,形成全员参与的管理提升活动,共同推进运营转型的良好群众基础。
第三,科学方法是手段。
要坚持按照准备、诊断、设计、实施、固化的“五步法”,运用分析工具,反复循环,不断寻找影响价值创造的关键环节,敢于对标世界一流企业的先进指标和理论极限,实现运营管理从经验型向科学量化型转变。
第四,深化改革是动力。
在运营转型过程中,我们要通过分配机制、用人机制、管理架构扁平化的改革推进管理提升提。
要建立以成本核算为先导,以改善业绩为依据,以正向激励为主的薪酬分配机制。
要继续围绕优化管理流程,提高管理效率,持续推进管理架构的变革。
第五,专业团队是保障。
要在运营转型中注重专业化团队建设,着力打造业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队,使想干事、能干事、干成事的人才有用武之地,使公司战略决策的执行和落实有人才支撑。
第六,信息化是支撑。
我们要成为世界一流的矿业公司,没有信息化就不可能形成一流管理,也是不可能富有效率的。
经过实践优化的流程,要通过信息化实现固化,进而能够快速复制,管理手段最终都是要通过信息化实现传承推广的,我们的CBS将要由高效的信息化建设来支撑。
因此,我们在开展运营转型过程中,要高度重视信息化建设。
刘祥民在中州分公司运营转型启动大会上的讲话摘要
运营转型在公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了,中州分公司是第27家实施运营转型的企业。
借此机会,我讲三点意见:
一、 当前形势下开展运营转型工作的重要意义
中州分公司明确了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略方向,企业目标明确、队伍斗志持续上升,控亏增盈工作有了一个良好的开端。
当前选择运营转型对中州分公司来说是明智的选择,难得的机遇。
运营转型也必将为中州分公司实现既定的目标,提升团队的战斗力发挥重要的作用。
二、借鉴好经验好做法,切实把运营转型工作抓实抓好
中州分公司要更好的学习、观摩广西分公司在推广和开展运营转型工作中的做法。
运营转型突出三轮驱动,优先注重能力培养,优先注重建立能充分激励队伍主观能动性的机制。
在运营转型的过程中,如果今天我们做旁观者,明天一定是落伍者!
三、敢于突破传统、突破经验、突破自我,扎扎实实地推进运营转型工作
运营转型是一项有挑战性的工作,如果我们不采取强有力的措施,就很可能重复其他企业走过的老路。
运营转型不仅要依靠体制机制,更多要依靠有识之士的奉献精神。
如果拥有很多乐于从事运营转型的同志,中州分公司的运营转型风采一定会更加亮丽。
在此,我提出两点要求:
第一,希望中州分公司在运营转型过程中要把当前工作与长远发展统筹兼顾。
我们可以允许一个企业亏损一年,甚至允许一个企业亏损多年,但绝不能允许一个看不到前景的企业存在。
所以,在实施运营转型过程中务必要把当前的工作和长远的发展结合起来。
第二,借助“大讨论”凝聚的共识与合力,把运营转型工作引向深入。
要从思想和灵魂深处切实增强对当前挑战的认识,认识到市场“你死我活”竞争的残酷性,继而带领广大干部员工齐心协力、放手一搏!
马达卡在包头铝业运营转型动员会上的讲话摘要
(一)为什么要战略转型?
1、国际金融危机爆发后,中铝公司深受重创,尤其是2009年,亏损达72.5亿元。
2、近几年,中铝公司原有主业范围,已没有竞争优势,表现在:
资源用的是一水硬铝石;我们是从计划经济走过来的,非生产类资产所占比重大;三是低工资多就业,与同行业相比,劳动生产率低。
3、矿产资源是不可再生性,属于国家严格控制的范围。
当前的现状和政策告诉我们:
唯有抓住机遇,实施战略转型,才能更好的生存和发展。
(二)为什么要实施运营转型?
中铝目前负债率比较高,如何能够有效融资,打造矿业公司?
就要从存量资产挖潜力,通过运营转型加强基础管理,有效地实现存量资产的盈利,为战略转型打下坚实基础。
曾庆猛在中州分公司运营转型启动大会上的讲话
(2012年10月23日)
一、充分认识开展运营转型的重要性和必要性。
运营转型对中州而言有着三方面的重要意义。
首先,开展运营转型是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。
今年以来,分公司“先算后干、效益优先”,开展了“比、查、找、定”对标活动,取得了积极的成效,然而分公司绝对月亏损额仍然很大,还没有实现现金流为正的目标。
从中州当下生死存亡的紧迫性上看,亟须通过运营提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去的机会,这是解决分公司眼前困难的必然选择。
第二,开展运营转型是分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。
分公司确定了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略目标,就是要多条腿跑步,分头突围,轻装前行。
而这些,都离不开运营提升的支持和配合。
这也是解决分公司战略发展的必然选择。
第三,开展运营转型是分公司实现可持续发展的内在需要。
中州成长25年来,不停地推广新的工具和方法,但缺乏系统性的整合和规划。
开展运营转型,就是要努力实现中州分公司管理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量的根本转变,这也是着眼于中州长远发展的必然选择。
中州运营转型的目标是“提升员工成就感,增强企业归属感,勇担社会责任感”。
二、以运营转型为抓手,全面提高精益管理水平。
一要在思想转型上重突破。
转型先转“心”,心动才有行动。
运营转型最大的难点就是观念的转变,只有观念上发生了根本性的转变,才能找准运营转型的切入点,变化才会发生。
要真学、真懂、真信、真用。
只有真心接受,才能更好地付诸实践,继而形成运营转型的良性循环。
二要在全员发动上下工夫。
运营转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统的极具挑战性的管理变革。
运营转型没有旁观者,人人都是主角。
全面发动广大员工的力量,激发主观能动性,将形成排山倒海的力量,在降本增效方面收到巨大成效。
三要在消除浪费上求精益。
消除浪费就是要找出基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源,从根本切除影响企业发展的“肿瘤”,持续追求完美地为客户创造价值。
只有转型成功,在消除浪费方面全面开花,中州分公司才能在异常严峻的市场环境下生存发展。
四要在创造价值上见成效。
运营转型横向涵盖了生产经营价值创造的所有业务活动,纵向贯穿从决策管理到现场基本作业单元的全过程,降本空间巨大。
要避免出现某个工序显著改善、相关工序却改善不到位的现象,导致效果出现偏差。
五要在持续改进上贵坚持。
运营转型是一项长期的工作,核心在于持续改进。
各单位要按照运营转型五个步骤的要求,提高消除异常波动的能力、持续提升绩效的能力,从而达到持续改进的要求。
运营转型贵在发现、重在执行、难在坚持。
我们期待,将中州这面旗帜再次高高擎起。
我们祝愿,中州的运营转型大树早结硕果。
第二章运营转型基础知识
1、什么是运营转型?
运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营业绩目标发动的,有意识开展的彻底、持久的运营变革。
它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。
运营转型就是“精益”转型,核心是“消除浪费,追求卓越”,是实现企业全面的、全方位的、可持续改进的管理变革。
2.开展运营转型对中州的重要意义是什么?
首先是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。
从中州当下生死存亡的紧迫性上看,亟须通过运营提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去的机会,这是解决分公司眼前困难的必然选择。
第二是分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。
中州要想获得良好的成长空间,必须在巩固原有优势的基础上拓展新的竞争优势。
要将中州打造成为低品位矿生产氧化铝示范企业;要做优做大化学品,确保化学品优势产品国内领先;要打造成为地采矿山建设生产示范企业。
这些都离不开运营提升的支持和配合,是解决分公司战略发展的必然选择。
第三是分公司实现可持续发展的内在需要。
25年来大量的提升管理活动,不停地推广新的工具和方法,缺乏系统性的整合和规划。
运营转型将精益理念渗入管理环节,强调“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三位一体的转变和提升,关注“业绩”和“健康”,有一整套系统的改善方法。
中州开展运营转型,就是要使管理提升切实从“运动”走向“文化”,从“一阵风”走向“持续提升”,实现中州分公司管理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量的根本转变,这是着眼于中州长远发展的必然选择。
中州运营转型的目标,就是要通过变革与坚持,“提升员工成就感,增强企业归属感,勇担社会责任感”。
3、中州分公司运营转型本阶段推进目标是什么?
3.1、提高氧化铝成本控制能力和水平,成本达到中国铝行业前1/3;
3.2、化学品市场影响力,国内领先;
3.3、建立符合中州企业实际的业务管理系统(CBS)。
3.4、建立中铝中州分公司员工职业发展通道。
4、中州分公司运营转型的五个要求是什么?
在中州分公司运营转型启动大会上,曾庆猛总经理提出五点要求:
一要在思想转型上重突破。
转型先转“心”,心动才有行动。
运营转型最大的难点就是观念的转变,只有观念上发生了根本性的转变,才能找准运营转型的切入点,变化才会发生。
二要在全员发动上下工夫。
运营转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统的极具挑战性的管理变革。
只有得到领导和一线员工充分认可并形成企业文化,让员工由衷为其所带来的好处而信服;只有广大员工的理念行为转型落到了实处,才能确保运营转型的全面成功。
运营转型没有旁观者,人人都是主角。
三要在消除浪费上求精益。
消除浪费就是要找出基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源,从根本切除影响企业发展的“肿瘤”,目的是要持续追求完美地为客户创造价值。
在消除浪费方面采取“确定一个,立刻整改一个”的策略,对速赢项目按“五步法”积极组织实施。
只有转型成功,在消除浪费方面全面开花,中州分公司才能在异常严峻的市场环境下生存发展。
四要在创造价值上见成效。
运营转型横向涵盖了生产经营价值创造的所有业务活动,纵向贯穿从决策管理到现场基本作业单元的全过程,降本空间巨大。
要优先实施只靠我们的知识、经验、管理方法和操作到位就能够发挥作用的速赢项目。
五要在持续改进上贵坚持。
运营转型是一项长期的工作,核心在于持续改进。
要培养转型骨干,掌握运营转型的理念和方法,有组织、有计划、按步骤地解决问题,要取得包括管理成果、工艺技术和绩效改进三个方面的成果,使我们生产管理的现状、运营现状得以改善,消除异常波动的能力、持续提升绩效的能力得到提高,从而达到持续改进的要求。
5、开展运营转型对我们员工有什么好处?
5.1开展运营转型,带来企业经济效益的增长;总部推出了正向激励政策,按转型收益的一定比例对公司进行奖励。
这会使我们的收入得到保障并有所提升。
5.2运营转型通过提高产量和质量、优化产品结构、减少浪费、提高效率,是通过增大分子来提高劳动生产率和盈利能力。
这将使我们的就业风险得到降低。
5.3运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌握更多的科学方法和工具,提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。
这能使我们的职业空间得到拓展。
5.4运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业发展通道。
这可使我们的职业发展机会得到增加。
6、中州分公司运营转型的特点是什么?
概括的说是:
体现了三个结合、两个创新、一抓到底:
三个结合:
业绩和健康相结合。
在企业寻找快速提升绩效的同时,引入企业健康度大范围调研,从业绩和健康同时入手,为转型成功奠定基础;
精益导入与CBS推广相结合。
在导入精益转型基础同时,在中铝CBS能效方面全面铺开,寻找创造利润点;
诊断、速赢、机制建设同步推进相结合。
与在项目导入阶段,机制建设与诊断实施同步进行,速赢项目取得明显绩效,为推动转型增添了活力与动力;
两个创新:
创新大项目机制。
在导入阶段率先推出大项目机制,做到运营转型与日常管理和分公司战略目标实现相互支撑;
创新资源运营模式。
全过程分析,建立经济模型,包括资源优化、矿石供应、均矿和生产优化;
一抓到底:
项目导入阶段,“一把手”全部为转型专职骨干,确保了全面诊断和后续的实施落地“一抓到底”。
7、运营转型转什么?
简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。
通过转变观念改变行为,进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变,促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。
由片面的向系统全方位,由局部缺乏跨部门协调向全局进行跨部门协调,由解决表面问题向根据目标设定改进方向从根本上改进,由对短期效益的追求向搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化。
8、运营转型与日常管理是什么关系?
运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为,提升运营管理能力,所以运营转型就是日常的管理工作。
我们要找准切入点,逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到管理的方方面面,防止为结合而结合,导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。
9、运营转型五步法是什么?
具体内容为:
准备
组建项目团队、进行管理沟通、收集数据信息、规划项目计划
诊断
对运营系统的损耗、管理中的差距和缺陷、员工的理念行为差距等进行全面诊断,量化潜力,形成诊断报告
设计
设计运营系统的未来状况目标,设计支持运营系统的管理架构,确定强化新的工作方式的理念行为
计划
制定战术实施计划,确定所需要的资源,稳步实施计划好的工作并优化,确保实施进程、过程的稳定性,积极跟踪、协调相关联的各项措施
固化
是完善新流程,实现流程标准化并持续改善
10、运营转型与以往的变革不同点对比
已往的变革
运营转型
时间前移
往往是出了问题再去找原因、找措施,就问题去解决问题
基于目标和潜力找问题,再系统地分析问题去找原因、找措施,从研究整个过程价值链的角度,去找解决问题的路径
空间
下移
往往是根据部分管理人员的意见,通过召集相关管理人员开会来找问题
注重全员参与和对一线的调查研究,尊重一线员工的意见和建议,依靠全体员工的智慧来发现问题
视角
变宽
往往是针对生产和管理的某一个环节,缺乏对基础管理、能力培养和企业文化的重视,缺乏跨部门协调,只能局部优化
从运营体系、管理构构架、理念能力三个方面同时着力,从全局出发进行跨部门协调,建立系统的发现问题、解决问题机制,必然是全局优化。
目光
变长
易陷入追求短期效益、较少关注可持续性,改进经验难以复制推广,必然是“水过地干”的一场运动
是强调持续改进和成果固化,强调建立长效机制和对现有管理的“扬弃”,并总结提炼形成公司标准的业务系统,改进经验易于复制推广,必然是一项长期的工程
11、运营转型三大要素是什么?
运营系统、管理架构、理念和能力。
12、运营系统致力减少的三种损失是什么?
浪费、波动性、不灵活性。
13、七种常见的浪费是什么?
浪费是指会增加成本,却无法增加价值的一切事物。
一般来说,浪费有七种类型:
过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。
“过度生产”:
就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。
“等候”:
就是人员或设备等待上一个工作周期的完成。
“移动”:
是指在各流程人员或物品不必要的移动。
“过度加工”:
是指加工作业程度超过客户所要求的标准。
“库存”:
是指没有附加价值的原料、在制品或成品。
“运送”:
是指不必要的物料运送。
“返工”:
是指一个流程的重复作业或补救工作。
通常第八种浪费是指:
无法善用员工的技能与贡献来改善企业流程的绩效。
14、生产波动性五大来源是什么?
人员、设备、原料、流程/方法、环境。
15、全员生产维护(TPM)方法步骤是什么?
监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、部署预防维护、培养能力。
16、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些?
“五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。
17、目视化看板的作用是什么?
目视化看板能真实反映生产流程状况,能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。
通过看板能够体现“一对多”,使信息能够直观的横向和纵向沟通,有利于问题解决。
18、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么?
运营转型工作在铝板块全面开展,在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。
逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。
成立运营学院,开展理念和能力建设工作。
第三章运营转型基本工具介绍
七类QC工具介绍
七类QC工具由统计学工具演变而来,是通过简单的图形方法对日常工作中遇到相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析,包括检查表(Checksheet)、伯雷图(Pareto)、鱼骨图(Fishbone)、直方图(Histogram)、散布图(Scatter)、流程图(Flowchart)、控制图(Controlchart)等。
一、检查表(Checksheet)
定义:
检查表又叫调查表、核对表、统计分析表,是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。
用来系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略整理和分析;能使检查者按统一的方式收集资料,便于分析。
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