管理心理学课程案例.docx
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管理心理学课程案例
第二章个体知觉
导入案例
经理的麻烦与小道消息
请想象你是一家公司的经理,有这样一个早晨:
给你带孩子的保姆病了,你太太又不能请假。
因此,你只得给邻居打了好几个电话,为照料三岁多的孩子作安排。
你抓起一杯牛奶往外赶时,你家的小狗又绊了你一跤,你不得不去换掉溅满牛奶的西服。
路上开车比平时更让你神经紧张,一个十几岁的小孩横穿马路,你的车差点撞上他。
你的雇员谁都不知道这些事情。
他们只看到:
上司绷着脸进来,径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼,然后重重关上门。
到上午10点钟,关于你的行为已经有许多种说法。
有的人说你遇上婚姻危机了;有的人说你在路上吃罚单了;还有一个职员说他昨天看到报纸上一篇文章,文章说当地一个投资者正在物色购买公司。
正当大家推测“出了什么事”时,这一消息不胫而走。
到了中午时,这一说法已经传遍了公司,说得像真的一样:
公司已经被卖掉,上司就要丢掉饭碗,在今后的几个月中还会有许多人像他一样,加入失业行列。
问:
通过这个案例你还能同意“耳听为虚,眼见为实”吗?
“耳听为虚,眼见为实”这一生活经验受到挑战的原因是什么?
课后案例
吃一堑能否长一智?
一天晚上,上任不久的厂长老方在厂里值夜班,当他打着手电筒,穿过一道灌木丛,走进铸造车间时,只听一个人在喊:
“救命!
救命!
你不能这样对待他,你会把我师傅弄死的。
”老方跑到铸造车间门口,往里一看,天哪!
一个头发灰白的老工人躺在地上,地上流满鲜血,一股血腥气直朝鼻子冲来。
一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上,一会儿揪住老工人的衣领,把老工人的头往地上撞,一会儿又去咬老工人的脸,老工人只会发出哼哼的呻吟声了。
老方马上掏出无线电对讲机,叫保卫科和医务科的人员马上赶来,然后冲进去,朝那个彪形大汉扑过去。
一会儿保卫科的人来了,医生也来了,老工人马上送医院抢救,但彪形大汉并没有拘留,反而受到了表扬。
原来这位老工人名叫张富生,平时患有癫痫,但很少发作,今天上夜班,不知怎么一下子病就发作,昏过去了,他的徒弟小李从来没有见过这种情景,立即惊慌地叫起来了,张富生摔倒时,关正好碰到一颗地上的螺帽,头上碰开了一个小洞,出了一点血,车间主任老朱闻讯赶来,马上解开张富生的衣领,又是人工呼吸,又是心脏按摩。
正在这时,方厂长赶到了。
方厂长朝老朱仔细看看,并不陌生,昨天在开会时还见过面,个子也不高,而且看上去很慈祥可亲。
讨论题:
1、老方在此案例中出现了哪些错觉?
2、老方为何会产生这些错觉?
3、从本案例中分析“眼见为实”的可靠性?
4、根据本案例的情况谈谈你在管理中曾遇到过的错觉。
5、今后如何防止错觉?
第三章人格与能力
他应该跳槽吗?
高薪白领阿盛今年31岁,是一家著名企业的客户经理,年薪近10万。
但是现在正面临着职业困惑。
他向职业咨询师描述了他的苦恼:
“一个对公司很重要的客户一直对我的工作很不满,上次例会上甚至当着上司、下属的面批评我做得不好,我当时很气愤,恨不得要上去揍他一顿!
最近上司也找我谈话,让我处理好与这个客户的关系。
我想到走人,但想到总体来说自己在这里做得还不错,又很犹豫。
如果走,又该选择哪行呢?
我一直希望从事市场工作,但是自己适合吗?
另外,也许受到很多《富爸爸穷爸爸》一类思想的影响,我不想一直靠工作来赚钱,希望不工作的时候也有收入,实现财务自由,不知道自己业余是否适合从事直销工作(如安利、nuskin)?
”
思考:
1.阿盛应该辞职吗?
2.阿盛适合做直销的工作吗?
W电气制造公司的危机
张建是一个十分铁碗的人,对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。
大学毕业以后,他以出色的成绩和工作能力被W公司看重,先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。
2004年被董事会任命为总经理,张建以为可以大展宏图了。
上任伊始,张建就制定了一系列严格的管理措施,例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了W公司原有的拖沓、人浮于事的状况。
使得整个公司的面貌焕然一新,员工们就像是严格控制下的机器,高效地运转着。
年底时,W公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。
张建沉醉于赞美声中,但是他并没有盲目乐观。
他知道,在竞争越来越激烈的今天,只有不断发展才能生存。
于是,张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来,同时大力从外界引进新员工,他相信“外来的和尚好念经”。
于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部,并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。
张建认为者将给公司输入新的血液,很是得意。
其实在此之前,公司内部也不是没有不和谐的音调。
张建十分强调自己的权威地位,对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。
他的这种政策让员工非常不满,大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见,但是张建根本就不予采纳,而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。
但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好,所以渐渐也就没有人说什么。
张建曾经不止一次地在公开场合表示,他的目的就是要把公司带进世界500强。
但是自从公司大量引进外来人才,并且让他们取代原来的老员工而担任要职后,对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。
很多老员工抱怨说自己没有安全感,自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。
公司里蔓延出一股不安的情绪。
张建也觉察到了这一切,他通过给老员工适当加薪的方法,暂时稳定了人心,但是各个部门的要职还是由新人担任。
问题出现在上个月,生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。
事情是这样的:
张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。
但是当时生产部已经是超负荷运转了,因为在此之前张建未来争取客户已经给了生产部门很大的压力。
工人们已经怨声载道,许多老员工都有辞职的念头,幸亏那位部门经理说服力很强,留下了员工。
这次加班无疑是火上加油,部分员工甚至出现了消极怠工的现象。
部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户,也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。
张建对此大为不满,大声斥责部门经理,说他不懂公司经营,说自己干了那么多年都是对的,还没有人说不。
要求经理回去好好反思,并且要求他但领生产部全体员工加班加点,以公司利益为重,一定要按时完工。
谁知生产部经理也十分倔犟,回去后马上写了一份辞呈,第二天就交给张建。
张建看后大吃一惊,他没有想到竟然还有人辞职。
但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则,他当天就批准了这份辞呈。
他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家,稳定住局面。
谁知事与愿违,就在生产部经理辞职后一个星期,很多部门的经理也纷纷提出辞职。
因为在他们看来,张建仅仅重视客户部一个部门,自己部门的此阿无状况很紧张,加之别的公司发现W公司的内讧之后,纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝,更加促成了他们辞职的愿望。
与此同时,公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽,理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可,也看不到什么发展前途。
这时,张建着急了,他没想到会出现这种情况。
要是让他们这些骨干都走了,关系的发展怎么办,但是要留住他们也很难,张建陷入了深深的惆怅之中……
思考:
1.从张建的管理行为分析张建的个性特征?
2.张建的哪些个性弱点引起W公司目前的困境和矛盾?
3.如果你是张建,你会采取哪些举措挽救目前的局面?
第四章态度和价值观
是走还是留
王涛现在陷入了两难境地,他现在正为是走还是留而苦苦思索。
事情还要从三年前说起。
某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展,提高国际知名度和竞争力,制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。
此项决议一提出,就得到了许多海外华人的积极响应,王涛就是其中之一。
王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师。
他在同行业的知名度很高,一些经济管理学院还想聘请他为高级讲师。
王涛所属的金融机构高层管理者十分器重王涛,给予他优厚的待遇和福利,同时他在国外建立了自己的家庭。
因此,王涛的事业和生活都十分令人满意。
然而,三年前,当王涛听说了W市的活动倡议后,马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业,为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。
同时,王涛最大的愿望就是希望以行业军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展。
全然不顾公司和亲友的劝阻,王涛带着妻儿来到W市,他的到来得到了W市市长的热烈欢迎。
恰好W市原有的一家市场投资分析机构缺少专职分析师,所以王涛立刻就被任命为这家机构的专职分析师。
由于刚回到国内,所以王涛没有对职务和待遇提出任何异议,马上就投入了工作。
他相信自己的工作一定能够得到大家的认可。
事情的进展正如大家所期望的那样,所有经过王涛操作的投资项目都获得了巨大的成功,王涛在国内投资分析业的名望也渐渐树立起来了。
王涛自己心里也暗暗高兴,因为自己已经成为国内该领域的知名专家,更让他满足的是自己报国的愿望得以实现。
但是令王涛不满意的是,他的职业目标不仅仅是做一个成功的分析师,而是成为该机构的领导者。
王涛确信投资分析机构应该主动对前景进行预测,同时给企业和事业单位提供咨询,要充分发挥员工的专业技能。
因为在国外,政府的很多决策都是通过民间机构作出的。
而在国内,这一切都看不到。
这与王涛自己的看法截然相反,所以他一直期望成为该机构的主管,想通过这种方式来表达自己对行业的看法。
王涛的初衷是无庸置疑的,但是让他感到失望的是,无论自己怎样努力,无论自己在业内取得了何种成就,自己丝毫没有被提升的迹象。
“也许是怕我的薪水要求太高?
”王涛这样认为,于是他主动向这家机构的主管部门提出,可以以现有的薪金水平来支付提升后的薪水,自己的真正目的是成就事业而不会死谋取名利。
上级部门的回复让王涛大感失望,他们说虽然王涛干得很好,在这方面也是专家,但是他毕竟是新来的员工,所以不可能得到太快的升迁。
况且,还有许多老员工都是干了近十几年的功臣,要是让一个新人担当主管,恐怕会引起他们的不满。
在回复中,上级还勉励王涛肯定他是该行业的专家,希望他安心深入第一线进行市场分析工作。
他们还暗示说,在国内可没有主动申请升迁的先例,所以要王涛注意自己的言行。
面对如此的态度,王涛无可奈何。
接下来发生的事情就更让王涛费解。
接近年末的时候该机构进行业绩评估,出乎王涛意料的是自己没有得到太多的认可,只是简单的口头表扬。
而那些得到奖励或者升迁的,仍然是那些老员工。
尽管他们这一年里没有作出很有价值的投资建议与项目,但是由于他们“出色的领导”,使得机构有了“蓬勃的发展”,所以决定给予他们“应得的奖励”。
王涛顿时有一种失落的感觉,他没有想到自己在国内根本没有发展的空间。
对前途深感失望的王涛决定回到自己以前工作过的那家国外机构去,因为当初他离开时该机构告诉他随时等待他的归来。
自己报国的愿望达到了,但是成就事业的心愿却注定无法实现。
就在王涛提出离职意向两三天后,关于他的风言风语就传了出来,有人说王涛利欲熏心,没有奉献精神,回国只不过时想自己捞一把。
甚至还有人给他扣上了“不忠”的帽子。
王涛感到极度意外和失望的同时,一时也拿不定主意。
到底时该继续留在这里让事业停滞不前呢,还是冒着“不忠”的危险离去呢?
思考题:
1.分析王涛和W市投资机构的主管人员价值观取向的差异。
2.这种价值观取向的差异是否影响了王涛的工作态度和工作绩效?
上任第一天
维邦公司是一家上海的英国独资企业,员工中有近一半的国外员工。
今天是赵明担任维邦公司总经理的第一天,但是一上班就有好几件事情让他头疼。
就在他刚刚走进办公室不久,一名研发部的美国籍员工Linda就闯进了办公室,把手中的辞呈递给了赵明。
一边还大声地抱怨:
“我再也受不了了!
我来这里是想工作,却被人看不起!
我要求离开这里!
赵明被她糊涂了。
他马上让Linda先坐下,告诉他究竟发生了什么事。
从Linda的叙述中,赵明了解到了事情的来龙去脉。
Linda是一名刚工作一年的新员工,当初由于其出众的专业知识背景而被维邦公司相中,在研发部担任助理研究员一职。
Linda原想在工作中好好施展自己的专业技能,但是现实的工作却让她很失望。
研发部的主管是个保守的韩国人,他对Linda的到来一直感到不满。
他曾经在公开场合表示对女员工不屑一顾的态度。
他认为女员工不论专业水平有多高,始终在实际工作中不如男员工,女人就应该结婚生子做一个相夫教子的贤妻良母。
这对于崇尚女权主义的Linda来说是不能接受的。
实际工作中,韩国主管也不给Linda安排和其他男员工一样的研究工作,仅仅是安排一些记录和整理资料等琐碎小事。
要是Linda对研发工作有任何建议,主管就说“男人做事,女人不要插手”。
Linda曾多次向韩国主管提出意见,表示了自己对歧视的不满。
但是事情却没有得到任何改观,Linda整天只能和记录本打交道。
实在受不了这种待遇的Linda一气之下向赵明提出了辞职要求。
赵明表示自己对事情还不太了解,让Linda先回去工作,答应很快给她一个答复。
但是事情还没有结束,就在Linda离开后半小时,生产部的主管-德国人Deshler怒气冲冲地走了近来。
刚进门就开始嚷嚷:
“赵总,你能不能告诉我生产部谁说了算!
我手下的员工根本就不听我的安排!
”原来事情是这样的:
负责生产任务的团队成员是中国人,大家看到每天的生产计划工作量不是很均衡,就私自决定调整了每天的生产计划。
可是谁知Deshler一知道这件事情便大发雷霆,径直奔经理室而来。
“太没有组织纪律和规矩了!
要是人人都不按照计划做事,生产还怎么开展!
他们可知道擅自改变生产进程会给公司带来多大的混乱和损失吗!
很多计划都会受到影响,他们怎么连这点基本的常识都没有!
”赵明听完Deshler的抱怨后表示,他会在调查核实后作出相应的决定。
劝走了Deshler,赵明原以为可以松口气了,谁知又有人等在办公室外面!
他是公司的一位老客户,英国人John。
他和维邦公司平时关系很好,但是此时他的表情却十分严肃不出所料,John张嘴就很惊人:
“赵明先生,要是贵方觉得没有必要继续合作的话,我们可以马上取消下个月的订单。
”John告诉赵明,在昨晚举行的客户联谊会上发生了一件让John极为不满的事情。
本来整个晚宴进行得很顺利,但是在结束晚宴的时候,客户部经理和John握手道别时,竟然在和Peter说话,冲David点头。
这位经理的举动深深伤害了John,他认为这位经理根本就不在乎自己这个老客户,根本就没有继续合作的诚意嘛。
所以John今天马上到公司表示了自己极大的不满。
听了John的抱怨,赵明马上代表公司向John表示深深的歉意,并且表达了继续合作的诚意。
John总算心平气和的离开了。
刚刚十点钟,赵明就遇到了这么多“琐碎的小事”,看来他这个总经理真的不好当啊!
问:
1.赵明在上任第一天遇到了哪些方面的问题?
2.试分析产生这些问题的主要原因。
第五章群体过程
营销队伍的发展
某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。
随着公司规模的扩大,他所直管的营销队伍从5人增加到了80多人。
最近,总经理发现公司的营销人员有些散漫,对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通,常常采取背后议论的方式。
这种情况是以前所没有过的。
对此,总经理感到比较困惑,但又找不到确切的原因。
从组织行为学的角度看,你认为产生这种状况的根本原因是什么?
第六章沟通理论
“光明”的前途
早上8点整,光明照明设备制造厂总经理李涛准时来到了二楼的会议室,参加管理层每周一次的工作例会。
刚走进会议室,就看见副经理们和部门经理一个个面无表情地坐在那里,似乎气氛有点紧张。
开会时,李涛就近来企业效益持续滑坡的情况向各部门经理提出询问,并且希望大家找出解决的办法。
但是让他再次失望的是这些部门经理一言不发,只是低着头,好像在思考着什么。
李涛发现,最近几个礼拜的工作例会都是同样的情形,他今天再也忍不住了,摆着桌子站起来大发雷霆:
“你们这是干什么!
一言不发的,是抗议吗?
我当经理这么多年了,还没有碰到过这种事情!
你们到底还要不要在厂里继续干下去!
”说完后一摔门就出去了。
李涛原以为下属们会被他镇住,私下会和他交流情况,使企业的现状有所改善。
但是他万万没有料到,第二天却有两个部门经理和两个副总集体提出辞职,简直就是雪上加霜!
但是李涛毕竟是当了多年的总经理,好说歹说总算让他们先回去了。
同时他也察觉到了事情的严重性,他决定私下里找大家谈谈。
于是,李涛先找到和自己共事多年的销售部经理A。
李涛问:
“近来销售状况持续下跌,上个月甚至降到了近三年的最低点,销售部有没有找到问题的所在呢?
”A张嘴后停了一下,欲言又止的样子。
李涛说:
“我们共事那么多年,没有什么不能说的。
”A这才无可奈何地说道:
“李总啊,不是我们销售部不努力,实在是产品质量不过关啊!
老客户一个个都撤退了,发展新客户更是难上加难啊!
”
听了销售部经理A的抱怨,李涛又来到生产部经理B的办公室。
生产部经理B是个说话直率的人,早就想在例会上说说他们部门的困难,碍于情面没有吭声。
李总主动来找他可是一个机会了。
“质量问题?
给你一块废铁,你能造出大炮吗?
我们生产部门已经是尽全力在维持产品质量了!
暂时没出现产品质量导致事故的问题,已经是生产部的功劳了!
看看那些所谓的原材料吧,都是一些垃圾!
”
通过和上面两位部门主管的交谈,李总意识到问题的严重性。
以前他也听到过类似的抱怨,只是没有引起太多的注意。
他决定当天下午再找其他几个部门主管了解一下情况。
午饭时间刚过,李总便分别找到了采购部经理C、财务部经理D以及研发部经理E。
他们每个人都向李涛发了一通牢骚。
采购部经理认为财务部每年给采购部采购原材料的费用只减不增,而原材料市场价格又越来越高,遇到生产任务紧时就只好将就着用了。
财务部经理D也反映自己有苦难言,每年就这么一块经费“蛋糕”,每个部门都希望分得大一点,况且为了支持新产品的开发,还需要给研发部切得大一点。
只有研发部经理E没有太多的抱怨,他认为现在产品研发的周期越来越短,对经费的需求也越来越多,多拨点经费也是理所当然的。
听了各个部门经理的抱怨,李涛开始反思自己在这个公司的成长经历;当年国有企业改革,自己只是一个生产车间主任,毛遂自荐当上了总经理,带领着一班兄弟在私营企业和外资企业的重重包围中努力拼争,使得企业在残酷的竞争环境中生存了下来,成为当时国企改革的成功例子,自己也得到了其他员工的极大信任和支持,厂里的大小事务他都参与,所有的决定都是李涛自己拿主意。
起初确实提高了办事效率,解决问题也十分迅速。
但是也使得各个部门之间基本上没有太多直接的交流,部门经理只是向李总报告本部门的情况!
倒不是因为经理们不想交流,只是因为交流不交流都一样,不会影响到决策的制定。
久而久之,部门之间在工作上彼此很少往来,部门之间员工的关系也不是那么和谐和密切……
李涛到各个部门了解到实际情况后一时感到措手无策。
“光明”的前途到底会怎么样呢?
李涛陷入了沉思……
问:
1、“光明”目前面临着什么问题?
2、如果你是李涛,你会如何解决这些问题?
第七章团队管理
陈自强的成功
陈自强在一家兴隆电梯厂工作。
在他刚上任担任生产主管时,面对的时一团混乱。
由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度,所以厂里的生产始终存在很大的问题。
员工工作积极性不高,而且没有行之有效的监督措施,生产任务总是不能按时完成。
客户的订单通常要拖一个月以上才能交货,很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂,以此来保证能够按时拿到货。
还有一个问题就是产品质量方面问题严重。
兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障,需要交还厂家进行返修。
尽管该厂的市场声誉不怎么样,但是前几年由于这个行业的厂家非常少,兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产,所以当时员工并不为生计发愁。
但是陈自强上任后,外部市场情况却发生了急剧改变。
由于市场开放程度的进一步加大,许多外地甚至是国外的的电梯生产厂家也加入到竞争行列。
兴隆厂原有的市场顿时发生了动摇。
眼看工厂有失去市场后倒闭的危险,陈自强果断作出决定:
彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。
车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩,车间内建立班组,以班组为考核对象。
同时,他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组,具体解决生产过程中的出现的难题,或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。
车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来,这样,通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩,大大激发了员工生产的积极性。
通过这些手段,陈自强大大改变了兴隆厂原有的颓势局面,逐渐找回了自己原有的市场份额。
陈自强的成功使得他在当地名声大振,不久,陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。
陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。
原来的新达公司采用的是传统的管理模式,分设不同的职能部门,研发部负责新产品设计,生产部负责生产和质量,财务部负责成本控制与资金运作,人事部负责人的使用与管理、营销部负责销售和售后服务等,各部门各司其职,没有多少直接的联系。
最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢,根本跟不上市场的需求,有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能即使满足。
陈自强经过调查后逐渐发现,研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。
他们自己也抱怨说,有时根本就不知道客户提了哪些要求,他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产,往往由于各种理由被搁在一边,研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。
因此,前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。
陈自强上任后半年,开始对公司部门结构进行改革。
他首先在研发部搞试点,在原有研发人员的基础上,成立以项目为中心的研发小组,在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员,同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入,比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组,共同为这个项目的研发出谋划策。
同时制定与此相对应的激励措施,采取集体奖励的形式,然后在研发小组内部实行自主地再分配。
这样一来,大家的积极性明显地提高了许多,相互之间抱怨的声音也少了。
新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强,公司效益也有了增长,陈自强又成功了。
思考题:
1.试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队?
它们各有什么特点?
2.面对两种不同的工作困境,陈自强分别采取什么方法来解决问题?
3.对比两个团队的不同特点,分析说明陈自强所采取方案的合理性。
第八章冲突管理
软件公司的管理模式
高登公司是2000年初建立的一家软件公司。
创建初期,由于规模和资金的问题,公司实际上是一个工作室,只负责软件的开发。
公司主要通过报纸、网络等媒体发布广告信息,也会有一些企业或机构和他们联系,要求帮助他们开发一些实用的软件。
虽然这种相对被动的经营管理方式不适合市场竞争的形势,但是由于公司创立初期规模小,费用开支还比较低,所以公司的经营状况比较稳定。
高登公司建立伊始,所有的成员都是毕业于同一所名牌大学计算机系的校友,共同的学习经历、共同的爱好和对理想的追求,使得这一群年轻人的工作热情很高。
主持公司大局的是一位学长张华,他曾经在一家软件公司任职,对行业情况比较了解。
大家虽然有职务和分工的区别,但是实际工作责任的划分比较模糊。
对于所接手的新业务或者在软件开发的进程中有任何问题和建议,每个人不论职务大小都可以直接表达出来,从上至下每个员工的参与度很高。
有时候为了一份合同是否有必要承接下来,大家会有很大的意见分歧。
实际开发中的争执就更多了,为了一个程序的设计思路,不同意见的持有者会争得面红耳赤,甚至会相互赌气而几天不说话。
但是这些摩擦和不协调似乎没有影响到公司的发展,顾客对产品的满意度非常高,产品的市场信誉很好。
因此,主动找上门来的客户也越来越多。
公司就在这样一种摩擦中不断发展壮大。
转折点出现在一年前,由于个人原因,原来负责公司总体规划的张华离开了高登公司。
同时,随着同类软件公司不断增多,小规模作坊式的经营方式不能适应市场发展的要求。
就在张华离
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