拓展团队制胜小贴士1.docx
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拓展团队制胜小贴士1.docx
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拓展团队制胜小贴士1
小帖示QuickTips
如果有队友为某事向你致歉,你不必表现出一副得意洋洋的样子,更不要说让对方难堪的话。
你应该说:
“你能这样说我很感谢,我接受你的道歉。
”说完后你应该微笑着向对方伸出自己的手。
流言止于智者,不管什么时候听到流言,都要想办法让它不再传播下去,你可以对传播流言的人说:
“这些话的出处在哪里?
”或“你怎么知道这些的?
”
如果有队员自告奋勇想承担某项任务,但缺乏相关技能,请你不要打击他的积极性。
你可以找一个具备这些技能的人与他搭伴工作,让这一对组成一个“迷你团队”。
领导团队度过“削减期”Leadyourteampastcutbacks
你的团队为了生存下去,不得不接受包括成本和人员在内的各类削减。
此时,你如何帮助队员理解这种变革是事在必行的呢?
下面是一些指导原则:
●传达。
将削减的原因如实地告诉队员,包括公司将要达到的新目标以及岗位方面的变化等。
●鼓励双向沟通。
让队员将沮丧和恐惧的情绪渲泻出来,让他们提问。
不要误以为这是不忠的反应,也不要把这当成是他们要跳槽的信号。
●再造流程。
尽快地对任务进行重新界定、合并和精简。
队员还需知道自己的绩效如何被衡量,他们也想了解如何重新分派工作。
●设立新目标。
每个团队都应设立新的目标,并根据公司的新使命来重新设定工作的优先顺序。
●让队员参与。
最佳方法:
让队员加入。
队员中的很多人对自己的工作都有一些深思熟虑的妙主意,应该让他们参与到解决问题和流程再造的工作中来。
●锐意进取。
昨日的方法解决不了今日的问题。
换个角度看你的团队,设立一些宏伟的、雄心勃勃的目标,然后鼓励全体队员协助你来完成它们。
这样做可以极大地激励队员并重塑团队精神。
●开放。
无论是在大变革期间,还是在这之后,领导人都需要倾听,而不只是说。
让队员参与解决问题有助于培养他们对公司的奉献精神。
所以你应该推动大家讨论,鼓励队员间和各职能部门间的对话。
然后制订一个计划来贯彻那些新的、有价值的理念。
把每个客户都当成“VIP”TreatyourcustomerslikeVIPs
将下面的故事讲给队员听,让他们知道尊重每一个客户是多么重要。
很多年前,有个姑娘应聘去一家大的连锁酒店做前台职员。
一天,她听说总部的大老板要在次日晚上下榻她们酒店。
她很紧张,因为她从来没见过大老板长得什么样。
于是她就问同事知不知道老板的模样,但是谁也不知道。
她一直惴惴不安,生怕大老板办入住手续的时候正赶上她当班,她担心自己会出差错。
但是次日大老板一直没露脸,“这是怎么一回事呢?
”她想。
接下来那天,她接到一个电话,是大老板打来的。
他在电话上说:
“我今天下午办入住手续的时候,你的表现非常专业,非常有礼貌,非常亲切。
我很高兴有你这样的员工。
”
有趣的是这个姑娘根本不知道她的大老板是什么来的。
她只是一整天都像对待自己的老板一样对待每个入住的客人。
挑战你的团队:
为什么不把每个人都VIP来对待?
试试看,看看你自己的业务都会由此发生多大的改观。
授权须知EmpowermentEssentials
如果你不能为队员提供持续反馈,就先别忙着授权。
否则队员将会感到非常难受,因为他们对任务的进展情况一无所知,也不知道该如何改进。
为了避免给队员带来这种工作压力,你应该让他们知道目前的工作是在如何进行的,同时也要让他们知道你随时都在准备着为他们提供帮助。
团队是否有能力承担更多的责任?
是否可以给他们更多的权力?
你可以参照下列三点进行判断:
●能力。
队员们已经达到了培训的要求,通过了一系列的测试,而且他们的各种表现也表明他们已经了解了任务的复杂性和重要性。
●信心。
你确信即便是面对压力,队员也能做出恰当的决策。
●一贯性。
从队员们的表现可以看出,他们准备在相当长一段时间内承担更多的责任。
如果队员还未准备好,你就想给他们更多的责任和控制,那么最后你看到的绩效肯定不会好。
如果你想授权给他们,你就应该按照下面几步先帮他们做好准备:
●提供培训。
重点集中在绩效管理、理解和满足客户需求、流程改进。
●辅导队员。
确保他们能一直紧盯团队的各项目标。
●确保他们能收到所需信息。
●认可那些在自我管理方面表现突出的队员。
有效沟通的6个诀窍6tipsforpowercommunication
你的沟通技巧决定你是否能获得成功。
掌握好下面6个诀窍,你的谈话会变得更有力量,更具成效:
●想好再说。
知道自己想说的是什么,表达观点要干脆利落,这样有助于听者记住你的话。
●停下来倾听。
一场有成效的会谈就像打网球,每个人都有“接球”和“发球”的机会。
如果该人家讲了,你就认真倾听。
这会让对方觉着你很重视他所说的话。
●提问。
探询对方所想。
如果对某个观点你不甚清楚,就应该问明白。
●预防干扰。
你做的任何事都比不上全神贯注倾听更让对方感到被重视。
如果在你们谈话中,出现了无法避免的干扰,你应赶快处理并让自己尽早回到谈话中来。
如果不得不中断谈话,你应该重新约时间。
●掌握好音量和语气。
听者可以从你的音量和语气中破译出你的情绪。
如果你发现自己有些不耐烦或有些恼火,千万别让这种情绪通过你的声音流露出来。
如果谈话到后来变成了一场争执,记住,要有意识地压低嗓门。
因为你这么做了,对方往往也会这么做。
●对付争议要圆通。
争议总是免不了的。
问题是你如何对付它们?
要保持冷静,要认识到争议只是代表了不同的观点,而不是个人抵触情绪。
这样,即使你不同意他人的观点,你做到去理解对方的立场。
你的队员够“狂”吗?
Acriticalquestionforleaders
请回答这个问题:
你的队员够“狂”吗?
一家租赁公司邀请4名已经退休的昔日明星员工当业余顾问,出席公司某次例会。
这4个老先生曾是自己所在的业务领域中的传奇英雄,每个人在退休前都有过辉煌的成就。
有他们参与讨论,会议就有了一些非常有意义的信息。
会议临近结束时,主持人抛出最后一个问题:
“你在工作中犯过的最大的错误是什么?
”为了确保每位顾问不受其他3位的影响,他们被要求将答案写在一张纸上。
结果每位顾问给出的答案近乎相同:
“我不够‘狂’。
”
切记:
他们都曾是非常成功的人。
他们每个人的工作成就都曾令同伴艳羡不已。
但是,退休之后,每个人却在思索着:
“我够‘狂’吗?
”
你够“狂”吗?
不要限制自己的思想,那样你也会限制队员,使他们无法发挥出巨大的潜力。
如何让反对意见听着“入耳”?
Learntodisagreeagreeably
假如你在表达反对意见的时候,还能想办法帮队员接受它们,那么就可以避免由此引发的一些纷争。
想做到这点,你得打消他们的顾虑,将造成意见分歧的原因归咎为自己的“缺乏了解”。
比如:
当你不得不对某个你明知是错误的说法表示反对时,你就用一种被人接受的方法来表述你的意见,免得激起队员的防卫心理。
你可以用下面这些话来引出你的修正意见,如:
“我要是说错了,你帮我更正……”、“我不明白……”、“你能把这点再跟我说说清楚吗?
”。
一定要保证你的语气是真诚、善意的,不是带有自卫或挖苦味道的。
绩效月月评Beefupperformancereviews
时下里大多数公司使用的绩效评估系统还是几十年前发明的,那个时候经济发展相当缓慢。
今天,一年、半年,甚至一个季度给队员做一次评估可能都跟不上了,因为形势变化太快。
今天的绩效评估应该短——不超过10分钟,主要集中在你想让队员产生的结果上以及队员眼前目标的完成情况上。
项目是否如期进行着?
是否在预算控制之内?
符合质量标准吗?
客户满意吗?
花费在正常限度内吗?
假如时间充裕,你也可以谈一些“软”话题,如士气、矿工、领导艺术、生产力、解决问题的技巧以及职业道德等。
运用这一系统,你便能每月很快地进行“迷你评估”。
这些话题可以打开沟通渠道,让你有机会了解队员的最新情况。
如果他们的绩效高于期待值,你不妨趁此次机会对他们进行表彰,同时设立新的目标。
当然,如果队员的绩效低于期待值,那么你也可以通过评估及时了解到情况,防患于未然。
团队也要“消防演习”Conductfrequent“firedrills”
尽管你不可能预先防范所有意外的发生,但你可以对它们有所准备,以免发生紧急时乱了阵脚。
首先你要能辨识出潜在危机,然后引导队员培养警觉性并制订相应的控制措施。
这里有一个几年前才发生的新例子——“千年虫”,当时有多少公司在为对付这个棘手的问题做准备啊!
当2000年临近时,很多公司都更新或更换了旧软件,IT部门和客户服务部门提供24小时服务,并且为那些可能遭遇服务中断的客户制订应急计划。
最后我们看到,危机并没有发生。
但是这些有所准备的公司以更有力的步伐迈入新千年。
它们的组织机能更加健全,而且有信心能战胜一切横亘在它们面前的困难。
如何让队员信任你?
Howtobuildtrustonyourteam
说得简单点,建立信任的最好方法就是“说到做到”。
要想建立并加强队员对你的信任感,请记住以下几点:
●实话实说。
不要跟队员玩游戏。
如果你不懂,就直说;如果你不确定,就问别人;如果你不能将自己知道的说出来,就问问自己为何不放心把这些信息告诉别人。
●喜忧喜报。
反馈——不管是好是坏——能帮助每个人将绩效提高至最高水平。
●信息共享。
信息控制的结果只能使队员处在混沌中。
这对谣言传播有利,对团队成长无利。
●珍视承诺。
如果你违背了一个诺言,队员将不再相信你的诺言。
●言行一致。
队员从观察中获知的比从你的言辞中获知的更多。
想过吗?
你的行动正在告诉他们一个怎样的你?
●捍卫团队。
你传递给他人的有关你团队的信息,总是会传递到队员们的耳朵里。
提高绩效ImprovingPerformance
如果你的团队正在生产一个特殊产品,将针对该产品的现行质量标准列出来。
然后询问客户这些标准是否适用,或者询问客户是否需要根据他们的要求加进一些新的标准。
你肯定给团队设立了不止一个目标,那么按重要性给这些目标加以排序应该是非常必要的。
这样做了以后,团队的精力和资源就不再被分得七零八落。
团队很可能在同一时间向不止一个目标奋斗,如果你能确定哪个是最重要的,然后将大部分时间用来攻打这个目标,达到目标的几率就会增加。
细致具体的岗位描述有助于你管理队员的绩效。
但这有一个前提,那就是这份描述必须是非常准确的。
在写岗位描述时,首先要按照重要性来划分一些关键性的要求,然后再确定与这些要求相对应的资质。
要写出该岗位所涉及的工作内容以及你将采用的评估标准。
最好的岗位描述应包括:
●一系列详尽具体的责任和职责。
包括分配给该任务的时间、任务频率及其相对重要性。
●职责范围,包括工作对象和预算。
●汇报以及文档保留要求。
●一系列暂时性工作,这些工作有可能成为岗位职责的一部分。
有关创造力CreativityConnection
当你的团队陷入僵局,你要想到:
瓶颈现象总是出现在瓶子的上端。
要想让团队从泥沼中走出来,首先你要考察一下自己的领导作风。
有时,创造性的领导力需要你换个角度。
搞一个“创新区”,以此来帮助队员克服对评判、批评以及嘲讽的恐惧。
这个“创新区”可以是一间会议室、餐厅的一张桌子、走廊的一个角落——随便什么地方——只要不是队员日常工作的区域,在这个“创新区”中大家可以商讨问题、交换意见。
最好能在“创新区”中立一块白板或有挂纸板,再准备一些标号笔和颜色粉笔,以便将点子写下来。
在“创新区”中可以贴一个标语,提醒进入这块领地的人们:
你们所有的主意,在这里都将得到欢迎、接受和探询。
每次在团队会议刚开始的时候,让每个与会者都跟大家分享一件事或一个主意,它们必须是有趣的,跟工作无关,哪怕是些琐事也可以。
好处:
让队员的脑子接受一些“题外信息”,可以迫使他们摆脱贯常的思维模式,从而全面引发创造力,最终提高绩效。
若想激发队员的创造力,可以让他们找出100个不花钱的提高团队工作质量的方法。
调动队员做项目的积极性Motivatemembersforprojects
在布置新任务时,你有没有花时间就这一项目向那些你挑选出的队员进行解说?
如果队员不了解项目“全貌”,他们就无法理解自己所做工作的重要性。
这里有一个经过验证的流程,它能帮你的队员了解项目并顺利完成它。
●展示“全貌”。
向队员说明该项目之于整个公司的重要性。
直接将一撂项目卷宗扔在队员面前,说:
“我要你周五交给我”,这种做法对分享观点和调动积极性没有什么帮助。
相反,如果队员知道了自己所做的贡献是如何融入到更大的项目中去的,他们就会感到自己是有价值的,而不仅仅是一个微不足道的小螺丝钉。
●布置工作要具体。
明确项目将涉及的任务和技能。
要留出充裕的时间检查队员是否真的弄清楚了,如果他/她还不清楚,你要不厌其烦地再解释一遍。
切记:
讨论工作应该以对话的形式,而不是发布命令。
●说明其他人的角色。
帮助队员弄清楚其队友和其他人在项目中扮演的角色,同时还应让他们了解命令链。
告诉他们谁是最终的决策者以及找谁去寻求专业化的支持资源。
●说明你选他/她来做这件事的原因。
告诉队员你为什么让他/她来做这项工作。
在讲述原因时,你应让他/她知道这项工作对其成长和职业发展有何种好处。
有时,你可能不得不向那些有抵触情绪的队员“兜售”这个项目对他/她带来的好处。
●概述下一步的工作。
先安排一个初步的时间表和截止日期。
如果队员经验不足,你要跟他/她谈好将对其进行中期检查。
这样可以避免他们将问题带到最后,让你无法收拾。
●小结。
谈话结束时,再将你的要点和项目要求阐述一遍。
这么做可以纠正你和队员之间的某些理解偏差。
在你做小结前,可以先让那些经验不足或看上去有些懵懂的队员总结他们对项目的理解。
帮助队员学着听Helpteammateslearntolisten
不愿听人讲话的南茜实在让你灰心,同样感到灰心的还有她的队友。
她好象什么时候都对自己的观点很有把握,以致人家刚想说点儿什么,她就插进去或打断人家。
显然,她没有想过别人要表达的意见也是很有价值的。
其实,我们无法否认,南茜这么做也有原因——她可能是太在乎这个团队了,很多时候她的大脑都在全神贯注地想最好的点子。
这也就难怪她听不到别人说什么。
此时你应该介入,帮助她将她拉到团队中来。
比如,你可以让南茜向大家复述队友韩力刚才说的话。
她有可能在这个挑战面前败下阵来。
其原因有二:
一、她或许压根儿没听到韩力讲什么;二、她或许在韩力讲完之前就打断了人家。
如果南茜复述不上来,就让韩力把他说过的话再重复一遍。
然后再让南茜复述。
如果南茜在复述的过程中突然转向解释自己的观点,你要打断她,要求她完成复述。
你可以对南茜说:
“在讨论这件事并做出决定之前,我们需要听听每个人的意见。
所以,我们应该给每个人机会让他/她来阐明自己的观点。
”
但愿通过这些做法,南茜最终能认识到:
每个人都能参与发表意见并且针对各种意见展开讨论对达成一个最佳决议是非常有好处的。
表扬也要技巧Improveyourpraisetechnique
副食店的经理高兴地扯着嗓门大声在嚷嚷:
“这是我本周看到的最棒的陈列奶酪的方法!
谁干的?
”这是,一个年轻女店员从柜台后走上前一步,经理还是在滔滔不绝地夸奖着。
自己的工作被注意到这似乎很令女店员高兴,但在公开场合接受表扬似乎又让她不大舒服。
她的复杂感冲淡了表扬本应带来的效果。
最有效的表扬由5个元素构成,你在表扬中包含的元素越多,就越有力量。
这5项元素是:
●及时。
在表达欣赏之情时,总是越早越好,有道是:
趁热打铁嘛!
●具体。
具体细致地说出哪些举动值得赞赏,这将使表扬的话语变得更有分量。
●因人而异。
有些队员喜欢公开场合的表扬,有些喜欢你私下里传达谢意。
你要了解他们的不同喜好。
●相关。
你所表扬的行为应该与团队的使命和价值观切合,并能加速向目标靠近。
●由衷。
虚伪总是会暴露出来的。
如果你认为他/她不值得表扬,那么你应该保持沉没,别说假话。
现在让我们看看上面提到的那位副食店的经理做得怎么样。
他的表扬是及时的,因为他一看到柜台陈列就说了。
他的表扬也是由衷的。
而且吸引人们眼球的陈列会提高销售量,所以他的表扬也是与业务相关的。
但是,这位女店员的反应却告诉我们经理本可以做得更好,因为公开表扬让她不太舒服。
如何处理脑力激荡剩下的点子Don’tabandonbrainstormedideas
大多数团队通过脑力激荡选出好点子后,就把列着所有点子的清单扔掉了,这或许是因为他们觉着这个单子太长了,不知从哪儿开始整理。
下面的方法教你如何将一个长单子进行分类整理,使这些原本可能被扔掉的单子派上用场:
●划分主题。
将主题写在挂板纸上,让所有人都能看见。
●记下点子。
让队员将点子写在索引卡上,或写在报事贴上,一张记一个。
●整理点子。
脑力激荡结束后,让队员将这些点子分成几大类。
如果有些点子不好明确归到哪一类,找出这些点子中的任一共同元素,据此进行归类。
●排定优先顺序。
将精力主要集中在某一类或两类优先要考虑的点子上。
如果队员很难就优先顺序达成一致,将他们分成小组来更细致深入地就各类点子展开讨论。
用“太极”法领导团队Gentlyleadteamstosuccess
你可以用下列方法领导团队结出优异成果:
●以利相诱。
通过让队员知道他们将得到怎样的利益来说服他们跟你奋斗。
●以放代收。
认识到队员也有独立的需要。
对于某些他们擅长的工作,可以让其自己承担责任,你不必事必躬亲。
●以退为进。
寻找一个平衡点。
在此,你能控制到队员,他们也能保持一定的独立性。
●以柔克刚。
如果你必须强迫队员遵守某些规章制度,千万别被他们的沮丧和恼火情绪牵着走,以致跟他们顶起来。
你应该以你在团队中的责任来服人,而不是以你发脾气的威力来压人。
客服点滴
(一)DeliveringService
假使有个客户感到你的某个队员慢待了他而火冒三丈,你什么也别说,连“哦,是吗?
”或者“我知道了”这样的话也别说,你只要做记录就行了。
到后来,那个客户总免不了要问你:
“你在听吗?
”这是,你可以回答他:
“是的,我正在认真把你说的记录下来。
你还有要补充的吗?
”这使得对方相信你的确在听他说,而且很认真地对待他的投诉。
让客户无处不现的做法可以帮助你的队员重视客户满意度。
有家公司将客户公司的标识挂在大厅里,还把客户的年报和信函贴在走廊的墙上。
这家公司甚至用客户公司名来给自己的训练教室和会议室命名。
这些举动都提高了员工的客户意识。
同时也使到访的客户看到他们在这儿是多么地被重视。
你的客户是不是很容易就能把投诉意见提到你那儿?
很多公司把投诉过程弄得很费周折,其实完全没有必要。
你是否在产品或电话簿上印上了你们公司的投诉热线?
你不妨找个规模、使命和你们类似的公司做个实验。
你可以打电话向他们要一个你可以寄投诉信的地址。
接听你电话的人是直接处理了你的投诉呢?
还是将你的投诉传递给了另外的人?
拿你自己的公司和他们对比一下?
看看有什么发现。
开发团队创造力的“工具箱”Creaivitytoolsforteamneeds
任何一个热衷于开发团队创造力的领导者,在开团队会时都离不开一个“工具箱”,这个箱子里应该有:
●彩色标号笔
●白板笔
●几沓报事贴
●索引卡
●彩色可移动磁贴
●剪刀
●不干胶带
●投影仪用笔
●摁钉
●橡皮筋
●订书机
●卷尺
●直角尺
●橡皮泥
扔掉那些废纸Banishthosepaperpiles
看看你桌上的那些纸张吧,待讨论的备忘录、待审查的提案、待阅读的东西、待付帐单。
大多数人的桌上都堆着成摞成摞的纸,我们希望当我们需要什么的时候能一眼就看到,而且希望摊在桌面上的这些纸能提醒我们要跟进工作。
问题是这样乱七八糟摊一桌子往往事与愿违,因为你目光看到的只是最上面的材料,你很有可能落掉某个文件、费时间去翻、甚至错过截止时间和重点。
这里有个解决方法:
做一本记事簿文件夹。
找一个活页硬面夹,在第一部分留31个贴有日期标签的空档,代表一个月中的每一天。
在第二部分留12个贴有月份标签的空档,代表1到12月。
将与本月工作有关的文件和纸张按计划分别插放在第一部分的31个空档中,将第二部分暂且空着。
每天将文件夹中标有当天日期的空档中的文件取出,顺便看看接下来几天的文件。
到了月末,31个空档的文件都被取走了,然后再将下个月的文件按计划放进每个空档。
听起来好复杂是吗?
不妨可以再简单一些,做4个小文件夹,一个月中每周一个。
多少有些条理就比堆一桌子纸强。
在整理记事簿文件夹上花的几分钟,可以为你节省几个小时。
你不再会浪费时间找文件,因为知道下一步的计划,你可以纵观大局。
用不了多久,你就会发现自己每天都要翻看很多次你的记事簿文件夹。
它使你的工作变得轻松多了,而且你简直不能想象自己离了它该怎么过。
6个坏毛病搅了团队会6waystoruinateammeeting
你肯定不想把团队会给搅了。
你要是不想让队员破坏你们的团队精神或者妨碍其他队友做贡献,就提醒他们预防以下这些坏毛病:
●只顾自己。
不提倡一个人没完没了地说太多。
●停滞不前。
如果大家在某个话题上纠缠过多,就会降低生产力,贡献出的点子也随之减少。
●模模糊糊。
有些队员因为怕承担责任,只发表只言片语的意见,或说话摸棱两可。
●打击别人。
不允许人身攻击,让队员就队友的观点发表意见,而不是就队友本人发表评论。
●跳来跳去。
要是允许队员从一个话题跳到另一个话题,你就永远不可能达成决议。
●犹犹豫豫。
如果不能赶快行动,就会拖整个团队的后腿。
远程团队合作能行吗?
Canlong-distanceteamswork?
队员不在一个办公室工作也能培养团队精神吗?
答案是肯定的。
但你必须:
●队员之间已经建立了友好的关系,也许这种关系是在先前工作中建立起来的。
●团队做的是一个短期的项目,这一任务产生的结果是看得见的。
●队员们有条件并且乐意使用新技术,比如互联网。
●虚拟团队中的每个人都愿意花功夫与其他队员建立联系,而你可以为他们创造一些机会。
激励勿须多破费Motivatewithlow-costrewards
不用很破费,只要用下列点子就可以激励你的队员:
●与高管共进午餐。
有家公司每个月从各部门选出一名员工参加高管的午餐会。
其时,有大约10名高管和15名普通工人在一起吃饭。
没有什么议事日程,这些工人只是有了一个与其他部门同事和高管非正式交流的机会。
●月报。
有一家公司每月出一期简报送给工人和他的家人。
将简报寄到工人家中,可以让他的家人一起来分享公司的成就。
●袋装午餐。
有家公司每月召开一次袋装午餐会。
这使大家有机会相互培训并探讨一些日常问题。
所有的新政策和新措施都将在实施前拿到这个会上讨论,让大家审议它们对公司是有帮助还是有妨碍。
短短10分钟Holda10-minutemeeting
你们没时间开会吗?
试试下面的方法:
将队员召集到一个只有几把椅子的房间。
没有了坐的地方,队员自然就不会想呆很长时间,他们巴不得在10分钟内结束讨论,然后回去工作。
会结束说要定个调子,如:
“谢谢你们每个人的建议,现在我要去倒杯咖啡,然后立即启动我们刚才讨论过的计划。
”
注意:
这种方法只适用于简短的最新进展汇报。
对于那些复杂的关键性议题并不适用。
巧用时间
(一)UsingTimeWisely
不要浪费任何时间来对付那些坏掉的设备。
要么把它们修好,要么把它们扔掉。
这样的设备让人着急而且会耗去你宝贵的精力和时间。
如果能修好或值得修,你应安排在一周内完成这项工作。
如果你一整天都被打扰得不能忙自己的
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